公司实例方案建立以kpi为核心的绩效考核体系

内部文件，严格保密 . 绩效管理系统 建立以建立以 KPI为核心的绩效机制为核心的绩效机制 2 2 知识产权声明 2009 COM Consulting, All Rights Reserved. 本 资 料 知 识 产 权 为 Andy 所 有 。 所 有 者 授 权 给 客 户 在 自 己 范 围 内 使 用 ， 未 经 所 有 者 书 面 许 可 ， 使 用 者 不 得 以 任 何 方 式 复 制 、抄 袭 引 用 、 交 易 、 用 做 其 他 商 业 用 途 和 非 法 传 播 本 资 料 内 容 ，违者必究。 3 3 第一章 KPI指标体系 在公司绩效管理中的作用 4 4 绩效是什么？绩效是什么？ p绩效 ：成绩和效果；做出了什么？做得怎么样？ p工作绩效 ：个人知识、技能、能力、个性等一切综合因素 通过工作而转化为可量化的部分。 绩效是多维的 ：无形、有形；态度、行为（过程）、结果 ；德能勤绩廉； 绩效是动态的 ：过去、目前、将来 绩效具有价值性 ：体现了员工对组织的贡献大小 绩效可以分为 ：企业绩效、团队绩效和个人绩效 绩效的本质： 是产出，是转化为市场的价值，不是投入。 绩效的形成具有多因性： 能力（会不会）、意愿（愿意不 愿意）；环境、机会；锅里还是碗里？ 5 5 KPI的基本理念的基本理念 关键绩效指标法 (Key Performance index ,KPI) ： 也叫关键点特征选择法。指确定那些足以反映 考核对象的本质特征和行为。 关键绩效指标的确定，是在工作分析的基础上， 以可以定量化或行为化的岗位职责的核心部分作 为考核指标的方法。 符合 “ 二八原理 ” ： 80%的工作任务由 20%的关键 行为完成。抓住了 20%的关键行为，对之进行分析 和衡量，就抓住了绩效考核的重心。 6 6 KPI指标与绩效管理的关系 当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标， 明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确 通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况，使 KPI指标体系与战略规划、战略成功的关 键因素及员工行为规范对接，并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF） 战略性财务 KPI和非财务 KPI KPI指标与行为模块的对接 KPI指标体系结构 KPI指标库 KPI指标体系 落实 对接 经营检讨机制 常规 KPI指标 改进 KPI指标 7 7 战略规划 绩效考核 经营管理目标与计划 绩效监控考核结果用于 分配和激励 绩效考核绩效考核 辅导工作 沟通情况 计划 落实 评价效果 分清优劣 总结经验 奖优罚懒 责任到人 企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价 标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，本着公正公平的原则，对 自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度。 KPI指标责任的落实是管理核心 8 8 p自身因素 不知道为什么要做这项工 作； 不知道如何做这项工作； 不知道应该做什么样的工 作； 做了不该做的事； 认为上司说的办法不灵； 认为自己的办法更好； 认为另一些事情更重要。 p上司方面 对员工期望太高或没有合 适的人能做这项工作 员工不知道上司期望他们 做什么； 员工不知道上司想要什么 p组织方面 做好了也不会有个人好处 不做的话也无所谓 做坏了并没有消极后果 想做而无法去做。 职员绩效不良的主要原因 9 9 传统绩效考核的偏差 彻底改变管理思想：由要我做转变为我要做的绩效革命 ;确立可持续的企管标准！ 10 10 绩效驱动型组织架构的构建绩效驱动型组织架构的构建 总经理 -马洪伟 副总（管代） 设备管理部 计划课生产部 -廖道军 品管部 -汪金花 工程部 -张敏杰 工艺课 -王平锁 研发课 -黎琨 财务部 -郭艳兰 销售部 -宋玉强 营运顾问：吴 荣 技术顾问：大森和明 11 11 竟岗与述职报告竟岗与述职报告 内容提要： 1，职务说明书（生产部经理示例）； 2，个人基本情况 /人力资源卡 /自荐评估 /优劣分析； 3，工作计划与设想（详细报告）； 总工程师 CEO/副总 /总监 项目经理 厂长部门经理 经理级以上人 员述职报告 示范样本 12 12 建立绩效管理体系 和设定绩效目标 设计一套与企业策略紧 密关联，覆盖公司业务 各个方面和组织各层面 ，有明确目标，易于测 评的绩效管理系统 定期绩效分析 与改进 为绩效目标的实现定期 收集绩效数据，分析评 估，查找达不到预期绩 效目标的原因，修改绩 效目标或制定新的行动 方案 绩效总结与 激励 将绩效考核的结果与薪 资、奖金挂钩，鼓励员 工的表现符合公司的整 体策略，有利于改善绩 效表现。同时给予必须 的培训和工具，以利于 绩效体系的高效运作。 资源配置和人力资 源发展 为实现绩效目标而进行 合理的资源配置和制定 人力资源规划 规划 发展 评估 激励与支持 绩效管理流程 KPI的管理流程的管理流程 13 13 人力资源规划 升迁去留 人事决策 企业愿景与使命 价值观 共同愿景 薪酬体系 基本薪金 / 奖金 长期激励 福利待遇 培训体系 能力发展 素质提升 绩效管理系统 职责 发展 实施 评价 辅导改进 资源激励 待遇激励 价值导向 绩效管理的四大支柱 14 14 KPI考核指标样本示例 数量（ 多多 ） 每月、每季度 顾 客的 销 售量 每周、每月 处 理的 项 目（ 报 告、表格 ）数量 每月、每季度 处 理的投 诉 的事件 （在具体 项 目中） 员 工参与的百分比 每月、每季度 产 出与消耗的 劳动时间 品 质 （ 好好 ） （部 门 、 计 划等的）差 错 率 每季度、每年由于 严 重失 误 而造成的 生 产时间损 耗 正确无 误 的 订单 比例 员 工流失的比率 重复 检测 的百分比 返工（或完全 废 弃）的百分比 故障或停 产 （停工期 间 ） 时间 百分比 时间 （ 快快 ） 错过 截止期的百分比或数量 铃 响三声之内 应 答 电话 的百分比或数 量 完成工作的天数 月末或季度末 还 需工作的天数 流失的 时间 （ 经营 突然好 转 的 时间 ） 每月 /季度某一件事的 发 生 频 率 成本（ 省省 ） 与 预 算偏差的百分比 预 算中的生 产 开支（包括超工作量或 其他成本） 比上期或上个季度所 节 省的金 额 完成每个 单 位工作的 时 数 单 位成本 示范样本 15 15 为了增强考核的竞 争压力，给予员工 的考核等级应遵照 正态分布原则。 人力资源部应督促 各部门强制执行。 人力资源部可以按 照原则对各等级分 布比例进行调整， 发布到各部门。 B AS C D 考核等级分布示意图 案例： GE组织的考核等级处理 S： （ 顶尖人才 ） 占 10%，晋等或升级。 100%得到股票期权。 A： 占 15%。 90%得到股票期权。 B： （ 中等）占 50%。变动弹性最大。 50% 得到股票期权。 C： 占 15%。需要敲警钟，督促上进。 D： 占 10%。辞退。考核分布形态 KPI绩效考核等级的分布 16 16 员工明确的目标 参与的形式 关注发展 鼓励创新 业绩奖励 非常成功公司 不成功的公司 80% 70% 67% 62% 86% 26% 4% 27% 10% 30% 改善绩效考核将改进企业效益 非常成功的公司具有以下特点： n 五年的销售增长 = 17.5% （每年） n 五年的利润增长 = 10.8% （每年） n Annual equity growth = 16.7% （ 每年） n 五年的营业规模增长 = 13.4% （每年） 17 17 KPI指标 岗位 A B C D E F G H I 财 务 收入目标达成率 利润目标达成率 销售额 费用预算目标达成率 客 户 、 市 场 市场占有率 客户满意度 客户保有率 营销计划目标达成率 内 部 营 运 书面的流程和制度所占百分比 文书档案归档率 报告、建议提案质量 学 习 成 长 个人培训参加率 公司、部门培训计划达成率 员工流失率 员工满意度 合 计 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 KPI指标及权重矩阵图 18 18 确定指标权重的意义 1）权重突出了重点目标； 2）权重体现出意图引导和价值观念； 3）权重直接影响评价结果； 4）权重是企业评价的指挥棒； 5）权重最终将左右和影响企业文化建设。 确定指标权重的原则 1）战略目标和经营重点为导向的原则； 2）系统优化原则； 3）考核者的主观意图与客观情况相结合原则。 指标权重的确定 19 19 GS的基本定义的基本定义 GS(Goal setting简称 )：中文是指工作目标。指 的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日常 工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范 围内的一些相对难以量化的关键工作任务完成情 况的考核方法。 GS指标示范： 年终（月度）总结和计划 会议主持 /记要 /跟进 合同 /法务 20 20 KPI的驾驭理念（的驾驭理念（ BSC平衡计分卡）平衡计分卡） 如果你不能衡量它，你就不能管理它 21 21 要取得出色的财务状况，我 们必须如何出现在股东面前 ？ 要使得我们的客户满意 ，我们必须在何种流程 上作得出色？ 为了达成我们的愿景，我们应如 何保持学习和发展的能力？ 为了达成我们的愿景， 我们必须如何出现在客 户面前？ 财务 目标 衡量指标 标准 行动计划 顾客 目标 衡量指标 标准 行动计划 成长与学习 目标 衡量指标 标准 行动计划 内部业务 目标 衡量指标 标准 行动计划 BSC平衡计分卡的基本框架 股东价值 投资回报率 资产利用率 资源调配 利润率 生产率 成本 标准化建设 瓶颈问题 技能水平 革新 员工发展 能力建设 知识共享与传送 员工流失率 r 客户价值承诺 客户流失率 服务质量 满意度 22 22 BSC平衡计分卡平衡什么？ 内 部 财务 流程 学习成长 外部 财务 流程 学习成长 成 果 利润 市场占有率 应收账款 员工提案的次数 动 因 新产品开发投资 员工训练 信息 员工士气 顾客满意度 定 量 利润 员工流动率 顾客抱怨次数 定 性 顾客满意度 员工满意度 短 期 目 标 利润 营业收入 长 期 目 标 顾客满意度 员工训练的成本与 次数 平衡记分卡 是衡量 机构负责人任期内 贡献大小的最重要 的指标 23 23 财务指标 税后利润 单位销售费用 资本收益 非财务指标 员工流动率 客户满意度 新客户增长率 服务响应率 财务与非财务指标的平衡 24 24 内部环境 人员流失率 计划完成率 单位销售费用 存货周转率 外部环境 市场占有率 客户满意率 客户保有率 内部与外部环境之间的平衡 25 25 业绩驱动因素 新产品投放数量 生产周期 客户满意度 结果 销售收入 单位销售费用 净利润 驱动因素与结果的平衡 26 26 短期指标 人均销售收入 库存周转率 净收益增长率 人员利用率 长期指标 平均 TTM（净资产 收益率 ） 核心技术撑握 员工满意度 短期与长期指标之间的平衡 27 27 第二章 公司 KPI指标体系 设计 28 28 公司绩效考核的设计思路 （知识，技能 &才干） （团队知识，技能 &才干） （人力资源 /技术 / 组织结构资源） （方式 /方法） （共享价值观、信 念、态度和行为） （团队合作） 利润率；客户满 意程度市场份额 结果：数量、 质量 生产率；收 益率 投投 入入 转换（过程）转换（过程） 产产 出出 潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效 个人素质 团队素质 组织核心素质 个人行为 人际间行为 组织文化 个人绩效 团队绩效 组织绩效 个人 团队 组织的绩效 29 29 战略性财务 KPI指标与非财务 KPI指标，体现企业战略目标的实现 或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理 的目标和计划都要以战略性财务 KPI指标和非财务 KPI指标的年度 分解为基准，而瞄准企业战略总目标。 KPI指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对 KPI指标体系 的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检 讨，发现经营管理中的问题和 “ 短板 ” ，发现经营状况与战略及 年度计划的偏差。因此， KPI指标体系又是企业战略与计划偏差的 预警系统。 常规 KPI指标与改进 KPI指标，反映的是战略与计划的关系。常规 KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进 KPI 指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影 响常规 KPI指标达成的关键因素改善情况。改进 KPI指标的改善有 利于常规 KPI指标的达成，改进 KPI指标随管理重点的变化而变化 。 KPI指标对公司战略实现的导向作用体现 30 30 战略规划 绩效考核 经营管理目标 与计划 绩效监控 考核结果用于 分配和激励 总经办分管 总经办及财务部 分管 行政 /人事部分管 在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体管理 者和所有员工的事。战略规划一般由总经办分管；经营管理目标与计划、绩效监控由 总经办和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由行政人事部分管，考核结 果的应用由行政人事部分管。 相关职能部门在绩效管理中分工 31 31 公司公司 2010年度经营计划年度经营计划 示范样本 32 32 公司年度经营公司年度经营 KPI水平数据标准水平数据标准 示范样本 33 33 我们将把优良品质的产品和令人满意的服 务，准时送达客户。 优良品质的产品： 成为国内领先的 PCB增值服务专业企 业，通过性价比领先和量制化服务而为客户增值。并 通过前瞻性研发，为客户储备未来技术，领先的质量 控制水平，全面的工艺保障能力，创新精神。 令人满意的服务： 强有力的个性化技术支持，完善的 售前、售中和售后服务，优秀的技术支持团队，优秀 的销售经理。 准时送达客户： 快速的工艺开发能力和制造交付能力 ，快速的客户响应时间和全面的客户服务，快速高效 的内部运作体系，快速的资金周转速度。 ZY经营理念及目标分解 (例） 34 34 具体分解： (一 )； (二 )； (三 )。 公司经营理念及目标分解 35 35 客户满意准时 利润增长 学习与成长 优良品质 品牌成功及时响应 准时交付 运作高效 收入增长能力 费用控制能力 内部客户满意 HR系统能力 员工创造性 员工队伍稳定 成本控制能力 增值服务 有效客户增长 技术革新 品质保障 工艺保障资产控制能力 关键结果领域（ KRA） 我们将把优 良品质的产 品和令人满 意的服务， 准时送达客 户。 (Key Result Area ,KRA ) 36 36 财务面 经营资本纯利润利 销售目标达成率 百元销售产品成本 百元销售费用成本 应账款周转率 顾客面 长期客户增长量 市场知名度 客户投诉处理满意度 客户投诉率 内部流程 准时交付率 交付合格率 平均交付周期 内部客户投诉次数 制程工艺异常数 增值服务项数 报价时间 学习与成 长 人员自然流失率 技改 /创新量 提案改善项数 员工满意 员工能力匹配 人力资源系统 公司战略地图 37 37 人才的培养与发展 提高收入 提升顾客满意度 不断提高 安全水 平 不断提高 管理效 率 落实业绩成长战略 保留关键人员 提高资本 回报 学习与创新 角度 内部角度 罗盘管理不断提升 公司经营效率 顾客角度 财务角度 降低成本 不断提高 流程效 率 公司中长期战略地图 38 38 德鲁克 7大业务领域提炼 KPI 7大 业务 重要 领 域 KPI 技 术创 新 市 场领 先 产 品品 质 人 员 配 备 客 户 服 务 利 润 增 长 IT 示范样本 39 39 序号序号 指标名称指标名称 数据来源数据来源 周期周期 定义定义 /计算公式计算公式 目标值目标值 1-01 客户占有量 市场部 季度 每季度市场部通过对业内客户的调查客户对 公司相关服务 产品了解的程度 . 50% 1-02 长期客户增长量 市场部 月度 10% 1-03 报价时间 市场部 月度 从接到客户合同到完成价格评审传真出去的 时间 ,以产生交易的合同 订单为统计 ,客户咨 询业务员时间不计入。 8H 1-04 准时交付率 营销课 月度 订单完全按合同时间交付则认定该产品准时 交付 ,由于客户原因造成交付延迟 ,则延迟后按 确定的日期交付 . 95% 1-05 平均交付周期 营销课 月度 是指各批次自接单之日至交付之日的天数的 平均值 . 200H 1-06 制程工艺异常次数 计划课 月度 制程工艺异常的数量 少于 3 1-07 交付合格率 品保部 月度 指公司当月交付给客户的产品中合格批次占 总交付批次的百分比 .按产品层次分别统计 1-08 客户投诉率 品保部 月度 是指当月接到的投诉次数占当月交付总批数 的百分比 . 2% 公司一级 KPI指标 40 40 序号序号 指标名称指标名称 数据来源数据来源 周期周期 定义定义 /计算公式计算公式 目标值目标值 1-09 客诉处理满意度 品保部 月度 品保对每月所有接到的投诉处理结果进行评 定和落实 100% 1-10 销售额目标达成率 营销课 月度 当月销售额与月度计划销售额达成比率 100% 1-11 百元销售产品成本 财务部 月度 每销售一百元产品所占的产品成本的额度 1-12 百元销售费用率 财务部 月度 每销售一百元产品所占的费用的额度 1-13 应收账款周转率 财务部 月度 测验投入应收款项内的资金在一年内周转之 次数，亦即销货发生后多少天才能收款。 1-14 内部客户投诉次数 总经办 /行政 月度 当月公司内部流程客户投诉的次数 1-15 提案改善项数 总经办 / 月度 当月公司各部门提案改善的总数 1-16 人员自然流失率 管理部 月度 人员自然流失的数量占当期人数的百分比 8% 1-17 人工小时自制值 生产部 月度 55 1-18 样板的准时交货率 /合格率 工程部 月度 95% 41 41 公司一级 KPI指标拆解 准时交付率可按以下几项分解： (一 )工程及时处理率 (二 )样板包生产计划达成率 (三 )外协加工准时交付率 交付合格率按以下几项分解： (一 )单双面板交付合格率 (二 )多层板交付合格率 (三 )特种板交付合格率 42 42 行政部 门绩 效考核指 标 （示例） 关 键职责 指 标 序号 职责内容 可提炼的指标 具体 性 可衡 量 可达 到 战略 相关 有时 限 可控 成本 合理 行 -01 人力资源体系规划及制度建设 年度制度建设成功数 行 -02 人员招聘、调配管理 月度招聘准时到岗率 人员自然流失率 行 -03 员工关系管理 月度签约及时率 年度劳动纠纷投诉数 行 -04 员工薪酬管理（考勤、核算、统计） 薪资核算准确率 行 -05 员工绩效考评管理 考评结果报表准时 行 -06 员工教育训练管理 年度人均培训时数 年度培训覆盖率 公司二级 KPI指标（部门指标分解） 43 43 行政部 门绩 效考核指 标 关 键职责 指 标 序号 职责内容 可提炼的指标 具体 性 可衡 量 可达 到 战略 相关 有时 限 可控 成本 合理 行 -07 行政、安全、环保体系规划及制度建设 年度制度建设成功数 行 -08 员工劳动纪律管理 月度纪律稽查次数 行 -09 办公环境维护及保洁 保洁覆盖率 行 -10 公司外联及证照办理 证照办理及时率 行 -11 行政、办公设备管理 办公设备完好率 行 -12 公司消防及安全管理 年度消防安全事故数 行 -13 员工福利及文体活动组织 活动满意度 行 -14 公司宿舍、饭堂后勤服务保障 后勤服务投诉次数 行 -15 电话转接及人员接待 前台服务投诉次数 行 -16 行政费用预算及控制 费用预算控制率 公司二级 KPI指标（部门指标分解） 44 44 行政部 门绩 效考核指 标 关 键 成功要 项 指 标 序号 管理要项内容 可提炼的指标 具体 性 可衡 量 可达 到 战略 相关 有时 限 可控 成本 合理 行 -17 关键岗位职务描述 关键岗位职务描述覆盖率 行 -18 建立项目管理系统 项目工作项准时关闭率 行 -19 内部课程体系规划及课程编著 内训教案评审通过数 行 -20 员工素质测评题库完善 测评题库数 行 -21 三级 KPI指标库的建立 KPI指标覆盖率 行 -22 应届毕业生招聘及培养 应届毕业生流失数 公司二级 KPI指标（部门指标分解） 45 45 岗位三级 KPI指标设定 经过岗位工作模块分析得出的指标是比较多的，涵盖了企业和部门 KPl分 解细化的指标、岗位日常工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指 标等，可以说这些指标基本上是该岗位所有 KPI的罗列，因此必须对罗列的指 标进行筛选。 对于罗列出的指标通常进行两次筛选，在筛选前首先需要制定出 KPI筛 选的原则，第一次筛选主要是为了去掉互相重复的指标、岗位完全无法控制 的指标、影响不太大的指标、管理成本过高或者计算过于复杂甚至不能计算 的量化指标。第二次筛选时要求将指标根据对企业经营和经济效益影响力的 大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位 KPI。 通常规定每 个岗位的 KPI总数应该控制在 5个以上 ， 10个以内 。指标太少则可能无法全面 反映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且在分配权重的 时候比较分散，体现不出激励。 46 46 确定指标权重的意义 1）权重突出了重点目标； 2）权重体现出意图引导和价值观念； 3）权重直接影响评价结果； 4）权重是企业评价的指挥棒； 5）权重最终将左右和影响企业文化建设。 确定指标权重的原则 1）战略目标和经营重点为导向的原则； 2）系统优化原则； 3）考核者的主观意图与客观情况相结合原则。 指标权重的确定 47 47 序号 2 评 价指 标 指 标 1 指 标 2 指 标 3 指 标 4 指 标 5 指 标 6 评 分 值 1 指 标 1 4 4 3 3 2 16 2 指 标 2 0 3 2 4 3 12 3 指 标 3 0 1 1 2 2 6 4 指 标 4 1 2 3 3 3 12 5 指 标 5 1 0 2 1 2 6 6 指 标 6 2 1 2 1 2 8 评 分 说 明 : 将行因子与列因子比 较 。 采用四分制，非重要的指 标为 4分，比 较 重要的指 标为 3分，同 样 重要的指 标为 2分，不太重要的 指 标为 1分，很不重要的指 标为 0分。 将 评 分 值结 果折算 为权 重。 权值因子判断权重示例 48 48 第三章 公司绩效考评体系推介 49 49 部门及主管绩效考核部门及主管绩效考核 考核周期： 1，普通职员 /科文 /工程师 /技术员 /班组长 /课长级（每月一次）； 2，部门经理（每三月一次）； 3，厂长 /副总 /总监 /总工（每六月一次）； 4，经营决策层 /总经理（每年一次）； 主管位 /技能伴绩效考评表 各部门请参考修正，确定本部门基准。 示范样本 50 50 部门及主管绩效考核部门及主管绩效考核 编制年度经营绩效计划 年度绩效目标的制定或绩效合同签订（述职） 编制季度计划与管理目标 (修正） 月度经营绩效监控 /季度考核 月度 /年终述职 /年度定性考评 第 4， 3， 2类人员考评： 年度 绩效管理与发展计划书 示范样本 51 51 主管及职员绩效考核主管及职员绩效考核 月度考核内容的确定 员工月度绩效沟通 考核审批 阶段性考核 第 1类人员考评： 52 52 主管及职员绩效考核等级主管及职员绩效考核等级 年终考评分 =年度定量考评分 80%+ 年度定性 考评分 20% n 年度定量评分 =年度 KPI考评分 90%+ 年度述 职答辩分 10% n 年度定性考评分 =自评分 20%+ 他评平均分 30%+ 上级评分 50% 第 4， 3类人员考评： 53 53 主管及职员绩效考核等级主管及职员绩效考核等级 （一）月度 KPI考评分与月度绩效工资的确定 。 月度绩效工资 =单位绩效系数值 个人绩效系 数 考评分数 （二）年度考评等级确定。 年终考评分 =（月度 KPI考评平均分 90%+ 年度 述职答辩分 10% ） 80%+ 年度定性考评分 20% n 年度定性考评分 =自评分 20%+ 他评平均分 30%+ 上级评分 50% 第 2类人员考评： 54 54 根据月度定量考评分及半年度定性考评分予以 确定。 （一）月度 KPI考评分与月度绩效工资的确定 。 个人月度绩效工资 =部门应分配绩效工资总额 （个人绩效系数 个人考评分数） （个 人绩效分数 个人考评系数） n 部门应分配绩效工资总额 =单位绩效系数值 （个人绩效系数） 部门考评分数 n 2/3类人员不参与部门绩效工资总额的分配 。 主管及职员绩效考核等级主管及职员绩效考核等级 第 1类人员考评： 55 55 A、 1类人员考评等级，根据年终考评分，以系 统为单位，按分数排列并划分等级。 B、 年终考评分 =全年 KPI考评平均分 70%+ 全 年定性考评平均分 30% 主管及职员绩效考核等级主管及职员绩效考核等级 第 1类人员考评： 56 56 绩效考评原则绩效考评原则 公开、公平、公信原则：公开指考评的政策、方法、程 序公开；公平指根据不同职位确定不同的考评内容；公 信指依据数据和考评标准进行考评。 可测量、易操作原则：遵循 80/20原则，突出经营与管 理的关键指标、管理要项，做到可衡量、可评估。 垂直考评原则：逐级考评、隔级审查。 软、硬兼施。 “硬 ”指工作业绩，属硬性考核部分； “软 ”指个人价值观及由此价值观所显现的行为，是考核软 性东西，需要与公司企业精神相配套。 57 57 绩效考评原则绩效考评原则 “ 软 ” ： 定性 的指标 “ 公 ” ：企业的战略 “ 硬 ” ： 定量 的指标 “ 私 ” ：个人的发展 软硬兼施软硬兼施 公私兼顾公私兼顾 58 58 高层决策者 中层管理者 一线主管 高级技术顾问 总工 高级工程师 市场总监 区域经理 客户经理 合格员工 管理晋升通道 研发 晋升通道 营销晋升通道 职业发展引擎 KPI 升降通道 59 59 考评指标和结果的修正：因客观环境变化，由被考评 者事先提出申请，经考评者同意，可调整考评指标和 权重，但决定权归公司主管领导 /部门经理。 被考评者有权了解自己的考评结果，考评者应在考评 结束后五个工作日内，向被考评者通知考评结果。员 工考评结果对他人保密。 存档备案。总经办及行政人事部对确认后的所有考核 表单进行分类存档，作为薪资及