企业战略管理

战略管理 东北大学 1 第一章 战略管理的产生与发展 第一节 战略管理的定义及本质 一、战略管理定义 1、管理的定义 管理就是让人做事并取得成果 （通过别人完成任务）。 管理都有哪些特性？ 科学性 ： 如何让人高效地做事。 艺术性 ： 如何让人愉快地做事 。 战略性 ： 如何让人做正确的事 。 管理核心：让人愉快高效地做正确的事。 战略管理 =方向正确 +运作高效 +心情舒畅。 战略管理的焦点：平衡、处理好上述三者之间的关 系，营造一个整体持续发展、个体自愿投入的做事氛 围 。 2、战略管理的定义（着眼过程） 战略管理是企业中高层管理人员，为了 企业长期的生存和发展，在充分分析企业 外部环境和内部条件的基础上，确定和选 择达到目标的有效战略，并将战略付诸实 施，和对战略实施的过程进行控制和评价 的一个动态管理过程。 1、战略管理是整合性管理理论、是企业 最高层次的管理理论。（ 1、管理基础、 2、 职能管理、战略管理。） 2、战略管理 是 企业高层管理人员最重要 的活动和技能。 3、战略管理的目的是提高企业对外部环 境的适应性，使企业实现可持续性发展。 二、战略管理的本质 第一阶段：生产管理时代 第二阶段：经营管理时代 第三阶段：战略管理时代 第 二 节 战略管理的产生 时间 阶 段 (时 代 ) 特点 管理者 营销 观 念 管理 属性 经营 导 向 十九 世 纪 末 、二十世 纪 初 二十世 纪 四十年代 中期 生 产 管 理 时 代 前期： 后期： 二十世 纪 四 十年代后期 六十年代 中期 经营 管 理 时 代 二十世 纪 六 十年代中期 至今 战 略管 理 时 代 市场营销观念的演变过程与比较 、生产观念 、产品观念 、推销观念 、现代市场营销观念 、生态学营销观念 、社会市场营销观念 (7)、关系营销观念 (8)、整合营销观念 第三节 战略管理在西方的发展 一 发展概况 60年代兴起 70年代形成热潮 80年代回落 90年代重振与发展 二 战略管理理论研究现状 战略管理理论研究现状： 理论重点：十大流派 设计、计划、定位、创业、认知、学习、权力 、文化、环境、结构（ Design, Planning, Positioning, Entrepreneurial, Cognitive, Learning, Power, Cultural, Environmental, Configuration）。 历史演变：战略九论 过程论、产业论、资源论、能力论、博弈论、 风险论、环境论、竞合论、生态论等，涉及政治、经济 、人类、生态、社会、历史等众多领域。 时 间 50年代 - 60年代初 60年代 70 年代 70年代 80年代末 90年代初 至 今 主 体 财务 控 制 长 期 战 略 计 划 行 业结 构 与 竞 争分 析 资 源与核心能 力 主 要 概 念 巨 额 投 资 与 财 务预 算 的 协调 与控制， 长 期 财 务预 算 环 境 评 估、 市 场预测 、 制定 长 期 战 略 计 划、市 场 占有率分 析、 经营战 略、 环 境、 组织 、 战 略 模式的 选择 行 业结 构 分析、行 业 定位、 公司制定 适 应环 境 的 竞 争 战 略、价 值 链 分析、 SWOT 分 析 竞 争 优势 的 创 造与 维 持、 竞 争者分析、保 持 竞 争 优势 的 知 识 体系和制 度能力、 顾 客 矩 阵 、生 产 者 矩 阵 组 织 特 点 财务 管 理 执 行主 要技能 公司 设 立 综 合 计 划 处 从低收入 行 业 退出 、 进 入有 市 场 潜力 的新行 业 人力 资 源管理 、公司文化、 技 术进 步、提 高服 务 代 表 人 物 安索夫、安 德 鲁 斯 波特 普雷赫莱德、哈默、格 兰 特、福克 纳 、 鲍 曼、巴 顿 第四节 战略管理在中国的发展现状 及实践误区 关注如何做甚于关注做什么 仅关注学可能产生经营恶果 战略实践误区 l 品牌塑造炒作化：务虚造势不务实求质。 l 入世恐惧扩大化：不全力打造市场优势。 l 市场建设表面化：重视有形不重视无形。 l 电子商务技术化：不知顾客在哪的商务。 l 企业影响个人化：企业仅靠名人而生存。 l 管理学习教条化：盲目照搬照抄新模式。 l 新老交替封建化：重控制而不顾盈利性。 l 产权界定绝对化：清晰不等于激励有效。 l 民营企业政府化：关注市长而不是市场。 l 内部管理形式化：过度管理造成低效率。 二 . 我国企业实施战略管理的必要性 1. 战略管理 适应市场竞争环境的制 胜利器 2. 战略管理 延长公司寿命的长青之术 3. 战略管理 着眼于未来管理的基本方法 （ 1） .它帮助你建立一个固定坐标 （ 2） .它迫使你向前看 （ 3） .它能使各级管理人员集中注意主要经营问题 （ 4） .它引导经理们按时间表完成任务 第二章 企业战略的内涵和战 略管理的过程 第一节 企业战略的内涵、本质及特征 企业战略的内涵 安德鲁斯的定义 : 战略是目标、意图或目的，以及为达 到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式 。 （二）伊丹敬之的定义： 战略决定公司业务活动 框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付不 断变化的环境。 （三）安索夫的定义： 战略是贯穿于企业经营与 产品及市场之间的一条共同经营主线。 （四）霍弗的定义： 战略涉及寻求外在环境的机 遇与风险和为利用这些机遇的组织的能力与资源 之间的切实可行的匹配。 （五）戴维的定义： 战略就是实现长期目标的方 法。 （六）明茨伯格的定义 ： 1、战略是一种计划 2、战略是一种谋略 3 、战略是一种模式 4、战略是一种定位 5、战略是一种观念 三 . 企业 战略的特征 整合性：全方位协同平衡 （ Integrated） 多元性：需多个角度思考 （ Multi-perspective） 共识性：求得上下都理解 （ Shared or Sharable） 前瞻性：有超前指导作用 （ Foresighted） 特异性：能体现经营特色 （ Heterogeneous） 实用性：可具体应用落实（ Applicable） 动态性：情况会随时 间变（ Dynamic） 权变性：须保持灵活适应 （ Contingent） 第二节 企业战略的构成要素 一、安索夫的观点： 1、 产品与市场范围 2、 增长向量 3、 竞争优势 4、 协同作用 二、霍弗和申德尔的观点： 1、 经营范围 2、 资源配置 3、 竞争优势 4、 协同作用 三、伊丹敬之的观点 1、 产品与市场群（向谁推销什么） 2、 业务活动领域（自己做些什么工作） 3、 经营资源群（应具有什么能力） 第三节 战略管理原则 一 . 适应环境原则 二 . 全过程管理原则 三 . 整体最优原则 四 . 全员参与原则 五 . 反馈修正原则 八大原则 1. 目 标 集聚原则 2. 价值效能原则 3. 简单原则 4. 重强原则 5. 无形资产原则 6. 客户价值最大化原则 7. 实验原则 8. 时间原则 第四节 战略管理层次 一 .公司战略 1 、我们应该做什么业务 2、 我们怎样去发展这些业务 3、 公司战略的侧重点 二 .事业部战略 1、确定竞争战略。怎样在特定的产品 -市 场组合范围内建立竞争优势，实现可持续发展。 2、事业部战略的侧重点 三、职能战略 1、如何在特定职能管理领域贯彻、实施和 支 持公司战略与事业部战略。 2、 职能战略的侧重点 特 点 战 略 层 次 公司级 事业部级 职能级 性质 观念型 中间 执行型 明确程度 抽象 中间 具体 可衡量程度 以判断评价为主 半定量化 通常可定量 频率 定期或不定期 定期或不定期 定期 时期 长期 中期 短期 所起作用 开创性 中等 改善增补性 与现状的差距 大 中 小 承担的风险 较大 中等 较小 盈利能力 大 中 小 代价（成本） 较大 中等 较小 灵活性 大 中 小 资源 部分具备 部分具备 基本具备 协调要求 高 中等 低 三个层次战略的比较 第五节 战略管理过程 一、战略管理模型 评价 结果 企业战略修正企业战略控制企业战略实施企业战略规划 外部环境分析 宗旨 目标 战略 政策 实施体系 不修正 修正 内部环境分析 实施措施 实施效果 评价标准 一、企业战略规划阶段 1、企业内外部环境分析 2、确定企业的宗旨 3、设置企业的战略目标 4、制定企业战略 5、制定企业政策 二、战略实施阶段 1、建立战略计划系统、制定中间计划 2、编制战略预算 3、确定工作程序和工作重点 4、进行实施战略所需要的组织调整或创新 5、组织实施战略 三、战略控制阶段 1、确定评价标准 2、掌握战略实施进程 3、评价实施绩效 四、战略修正阶段 二、战略管理任务 确定拟做什么（ 1） 关键是阐明企业下步拟作什么，同时注意保持战 略的动态、灵活、整体性。拟作什么实际是对企业 内外部环境中的可做、该 做、能做、想做、敢做的 一种综合权衡选择的结果。 战略管理具体任务 五项基本活动 : 构想战略愿景与使命 设定目标 形成战略 实施战略 评价与控制 第三章、战略管理与管理者 第一节 高层管理者的素质、能力 影响企业战略制定的质量 l 企业管理者和战略管理层次 战略层次 责任者 战略管理工作重点 公司战略 企业高层管理者 制定和实施企业的宗旨、目标、战略和政策 事业部战略 事业部主要管理者 制定和实施公司战略之下的相关事业部战略 职能战略 职能机构的中级管理人员 制定和实施与公司战略、事业部战略相配合的职能战略 战术 基层管理者和职工骨干 实现企业各层次战略的具体方法和步骤 表 3-1 企业管理者与战略管理过程 企业管理者 战略管理过程中的主要任务 企业高层管理者 1制定公司的任务和战略 2确定公司各事业部的任务 3按照任务给各部门分配资源 4批准各事业部的计划、预算和主要投资 5考核各事业部的工作，保证整个公司按照战略规划顺利运作 事业部主要管理者 1向公司高层管理者提出本事业部执行公司总体战略的事业部 战略2制定本事业部的经营计划并获得上级批准 3为取得最佳利润率和业务增长率而经营 4按照公司方针、政策与程序进行管理 职能部门管理者 1参与制订公司战略 2. 制定公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监督，保证执 行的一致性 3 .就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题、向公司高层 管理者提出建议 4 .就各事业部的职能部门工作，向公司的高层领导者提出专门性 的意见 5 制定职能部门系统的战略、目标和职责 6. 对关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核评价提出建议 7. 在需要的地方提供职能方面的服务 表 3-2 第二节 战略管理者的构成 一 .董事会（ The Board of Directors） 参与企业战略管理的程度 被动、消极地 主动、积极地 傀儡 橡皮图章 最低程度 的审查 名义上参 与 积极参与 推动者 从来不知 道应该做 什么。没 有任何程 度的参与 允许企业管 理者做一切 决策批准他 们提出的全 部建议 只是形式 上对部分 企业高层 管理者的 建议进行 审查 有限参与 评价企业 表现或有 选择的审 查企业管 理者的决 策或行动 方案 对企业的 宗旨、战 略、政策 、目标提 出询问， 并做出最 后决策。 通过各种 委员会进 行年度的 管理审计 在建立和 修改企业 宗旨、目 标、战略 、政策上 起领导作 用。有一 个非常积 极的战略 委员会 董事会在战略管理中的主要任务 : 1 、提出企业的宗旨 ,为企业的高层管理 者制定战略确立具体选择范围 . 2、审批企业高层管理者的建议、决策、 行动 ,为他们提供建议与参考意见。 3、董事会通过它的委员会监视企业内外 环境的变化 ，并提醒企业管理者注意这些变化将 会给企业带来的影响。 二 高层经理（ TOP MANAGER） 高层经理的任务 : .担任十种角色 . 领导战略规划 . 领导战略实施 正式的权利和地位 人际关系的角色 名义首脑 领导者 联络者 信息的角色 监督者 发言人 传播者 决策的角色 障碍排除者 资源分配者 谈判者 企业家 图 3-2 当天 一星 期 一个 月 三个 月至 半年 一年 二年 三年 至四 年 五年 至十 年 高层 经理 总经理 副总经 理 事业部 经理 1% 2% 3% 2% 4% 8% 5% 10% 15% 17% 29% 38% 15% 20% 10% 25% 20% 10% 30% 13% 5% 5% 2% 1% 中层 管理 者 分厂厂 长 职能经 理 6% 10% 10% 15% 20% 25% 43% 39% 10% 10% 9% 5% 2% 1% 基层 管理 者 车间主 任 班组长 15% 38% 20% 40% 25% 15% 37% 5% 3% 2% 表 3-3 各级管理者在短期和长期计划活 动上的时间安排 高 低 高 高层管 理者的 参与程 度 自由企业家式管 理 合作式管理 混乱式管理 木偶式管理 三 . 中层管理者 四 . 非正式组织的领导 五 . 战略管理部门 六 . 智囊团 图 3-3 董事会的参与程度 第三节 战略管理者的观念和能力 一 .战略管理者的观念 1. 个体偏好、理论偏好、经济偏好、美学偏好、社会偏好 、政治偏好、宗教偏好 2. 对风险的态度 3、思维惯性 4、道德和社会责任感 5、历史文化传统 二、我国企业领导的错误战略观念 三、战略管理者的能力 1、三能力论 2、 EAPI能力模式（讲义 109页、图 3、 5） 3、 四能力论 观念属性 稳定性 反应型 预期型 探求型 创造型 变革意识 依赖于过去 的战略，追 求战略实践 的一致性， 求稳不冒风 险，在稳定 环境中寻求 生存 以求稳为基 础，对环境 变动做适应 性被动瓜， 不愿冒险， 对新战略艰 难适应 有变革愿望 ，能够接受 一定的风险 ，对环境和 新战略的适 应已逐步地 增强 变革愿望强 ，敢冒风险 ，战略选择 广泛，有着 较强的外在 适应性 有强烈的变 革愿望，勇 冒风险，乐 于在变化环 境中经营追 求战略选择 的广泛、变 异、新奇 管理思想 古典的、物 质刺激的、 规章制度、 严格控制的 古典的但也 有着某种人 情的物质刺 激的，正规 的、权力的 人情的、相 信人和分权 的、物质和 精神刺激 尊重人的、 权力分享的 、使人满意 而调动人的 激励人的、 用成就创造 、挑战、工 作意义，价 值激发 目标意识 过去性目标 顺应性目标 适应性目标 满意性目标 挑战性目标 行为意识 驱动意识 四、战略领导 理想领导标准 作为战略领导，关键是要体现在这样几个方面 ：一是能够构想战略愿景与目标， 二是能够提出相应战略措施， 三是能给员工带来希望与信心，从而激发起员 工投入战略行动的热情， 四是能真正领着员工一步一个脚印地为实现战 略而行动。 紧急 不紧急 重 要 不 重 要 I II III IV 四、战 略 领 导 掌握重点：时间管理方格 时间管理的关键在 于分清轻重缓急， 减少无谓时间浪费 ，而绝不是简单地 增强自身工作负荷 。 危机 急迫的问题 限期完成的任务 竞合互动考虑 持续竞争优势构建 战略构思、 适当休闲 不速之客 接听某些电话 处理某些信件或 公文 某些受欢迎活动 琐碎工作 回复某些电话 浪费时间的闲聊 无关紧要的信件 某些受欢迎活动 时 间 管 理 第一代时间管理 备忘录型 第二代时间管理 事先规划安排行程 第三代时间管理 规划、制定优先顺序、操之在我。 第四代时间管理 - 靠愿景管理 超越时空 以 人为本 的时间观 系统思维 注重单位时间的价值 四、战略领导 领导最重要 30字 领导要诀 30 字 对不起，是我错了。 您有什么建议？ 就照你的办。 我们一起 干得好！ 谢谢！ 请 （无语）微笑 四、战略领导 领导最不重要 30字 刚愎自用：照我说的做，没错！ 揽功归己：我早就想到了！ 委过于人：你怎么老是 扼杀创新：绝不可能 事必躬亲：我来做。 犹豫不决：今后 自我中心：我 （无语）黑脸！红脸！白脸！ 第四节 战略领导班子的组建 一、组建原则 1、 慎重选择总经理 2、 总经理组阁 3、 能力匹配 4、 和谐合作 5、 优化组合 二、组建方法 1、 利用现任班子或改组现任班子 2、 吸收外人组建全新班子 三、经理人员的奖酬激励 1、 变革评审经理人员业绩的方法 2、 鼓励经理人员的创新精神和长期行为 第四章 企业外部环境分析 第一节 宏观环境分析 人文统计环境 经济环境 自然环境 技术环境 政治法律环境 社会文化环境 企业 战略 中国消费呈多元化发展趋势 食品 衣着 家庭 设备 医 疗 保健 教育 文化 娱乐 交通 通 讯 旅游 2000年人 均消 费 （ 元） 1958 500 439 318 364 117 395 88 比 1995年 增 长 （ % ） 10.9 4.4 47.8 188.9 119.5 69.4 131 167.6 2000年与 1995年相比部分消费人均水平（城镇居民） 恩格尔系数 农村 居民 城镇 居民 58.6% 47.8% 49.9% 37.9% 1995 2001 1995 2001 消费结构明显升级 人们的经济条件会严重影响其产品选择。 人们的经济条件包括： 可花费的收入（收入水平、稳定性和花费的时间） ； 储蓄和资产（包括流动资产比例）； 债务； 借款能力； 对花费与储蓄的态度。 购买力的形成 现实购买力 = 全部收入 - 税费 - 固定开支 - 储蓄 +手存现金 潜在购买力 = 储蓄存款 +借贷能力 威胁与机会是同物质环境的 4个趋势关联在一 起的： 1、原料短缺； 2、能源成本的增加； 3、污染的增加； 4、政府使命的变化 。 自然环境 （四）、技术环境 战略人员应该看到技术的下述趋势： 技术变革步伐加快 无限的革新机会 变化着的研究与开发预算 增长着的技术革新规定和法律 同时 每一种新技术也是一种 “创造性破坏 ”因素。 晶体管危害了真空管行业，复印机伤害了复写纸行业， 汽车使铁路的经营日趋清淡，电视拉走了电影的观众。 如果老行业不采用新技术，而是压制它，轻视它，那么 ，那些老行业的生意必定衰落下去。 政治 /法律环境 战略决策在很大程度上受政治和法律环境变化 的影响。 政治与法律环境是由法律、政治机构和在社会 上对各种组织及个人有影响和制约的压力集团 构成的。 有时，这些法律可为企业创造新的机会。 例如，强制性的回收利用再循环法律给 再循环行业产生了巨大的机遇。 政治局势 国际国内政治形势的态势与走势。 政治体制 政治制度和经济制度的具体表现形 式 方针政策 财政政策、金融政策、价格政策、 外贸和收支政策、能源政策、产业政策 法律环境 关于防止不正当竞争的法规 保护消费者利益的法律 保护社会整体利益的法规 对企业进行管理的立法的目的 对企业进行管理立法 有 3个目的： 保护公司不受不公平的竞争的影响； 保护消费者利益不受不正当商业行为的损害； 保护社会利益不受失去约束的商业行为的损害。 对企业立法的一个主要的目的就是向企业收取 因其产品或其生产过程所发生的社会成本。 公众利益集团的成长 政策行动委员会（ PACs） 对政府官员进行游 说，对企业经理施加压力，要他们更加注意消 费者的权利、妇女的权利、老年人的权利和少 数民族的权利等等。 许多公司都已建立了公众事务部，研究与处理 与这些集团有关的事务。 公众利益集团的数目和力量逐年增加。 消费者主义运动 消费者主义倡议和获得的权利有： 贷款利息的真实成本； 竞争品牌中每一产品单位的实际价格（单价价格 ）、一个产品的基本成分、食品的营养质量、产 品新鲜程度和产品的真实效用。 消费者主义运动是一股影响企业的 巨大力量 消费者主义是公民和政府 一种有组织的活动，其目的是增加买方 对卖方的权利和力量。 社会 /文化环境 社会 基本信仰、价值观念、生活准则 人们与社会的关系：人们对他们所处社会的态度， 各不相同。有人保卫它（保守者），驱动它（创造者 ），接受它（接受者），想要改变它（改革者），深 入地寻找某些东西（追求者），想要离开它（逃避者 ）。 人们与自然的关系：人们对物质世界的态度也各 不相同。有些人认为他们受到了自然的约束，另一些 人则与自然的步伐很合拍，还有一些人却冀求驾驭自 然。 人与宇宙的关系：人们对宇宙起源的看法及人类 在宇宙中所处地位的看法，各不相同。尽管美国人的 宗教信仰和习惯，随着时间的流逝在日渐淡薄，但大 多数美国人仍是有神论者。 文化因素 文化 亚文化 社会阶层 社会因素 参考团体 家庭 角色地位 个人因素 年龄与人生阶段 职业 经济状况 生活方式 个性与自我观念 心理因素 动机 感觉 学习 信念与态度 购买者 社会 /文化环境 社会 /文化环境 战略管理者感兴趣的一些其他文化特点： 核心文化价值观念具有高度的持续性 亚文化 次文化价值观念随时间推移而发生变化 间接调查法 新闻媒介 文献资料 会议 直接观察法 试验法 宏观环境调查方法 宏观环境预测方法 （ 德尔菲法 ） 将预测内容写成含义十分明确的 问题 聘请专家，请他们提意见 收集各位专家的意见，整理归纳 重复征求意见，直到专家们都不 愿改变自己的观点为止 宏观环境分析方法 第二节 行业环境分析 行业结构 -行为 -业绩关系：行业泛指所提供的 产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业 群体。 行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、 渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分布 、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。 行业环境分析要从战略的角度思考和回答 的七大关键问题 ： 1.行业最主要的经济特性是什么？ 2.竞争的趋势如何？五种竞争力量各自的实力 如何？ 3.行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影 响力？ 4.竞争地位最强 /最弱的公司分别有哪些？ 5.下一步谁最可能会采取什么样的战略行动？ 6.行业中决定竞争成败的关键因素有哪些？ 7.公司所在的行业是否有吸引力？取得平均水 平之上的 赢利的前景如何？ 第三节 .市场需求分析 1、市场细分： 1）概念 2）细分标准： 地理细分、人文细分、心理细分、行为细分 3）有效细分的条件： 差异性、可衡量性、足量性、达到性、价值性 2、影响市场需求的因素 经济发展趋势、人口、购买力、科技进步、季 节、政府政策 二、影响市场需求的因素 经济发展趋势 人口 购买力 科技进步 季节 政府政策 第四节 . 竞争状况的演变与影响 弱 少 多 强 第五节 . 破解竞争对手 （ 1） 识别公司的竞争者 （ 2） 识别竞争者的战略 （ 3） 确定竞争者的目标 （ 4） 评估竞争者的优势与劣势 （ 5） 估计竞争者的反应模式 A、 从容不迫型 B、 选择型 C、 凶猛型 D、 随机型 （ 6） 设计竞争性的情报系统 A、 建立系统 B、 收集信息 C、 评价与分析 D、 传播与反应 （ 7） 选择攻击和回避的竞争者 A、 近对远的竞争者 B、 好对坏的竞争者 （ 8）平衡顾客导向和竞争者导向 A、 以竞争者为中心的公司 B、 以顾客为中心的公司 C、 以市场导向为中心的公司 （ 9）竞争分析的层次和目标 能找列出谁是 竞争对手 能描述竞争 对手的状况 能分析竞争 对手的状况 能掌握竞争 对手的方向 能翻译竞争对 手的战略意图 能引导竞争 对手的行为 第五章 企业内部环境分析 主要内容 财务 状况 利 润 销 售收入比、利 润 有形 资产净值 比、利 润 流 动 资 本比、每股收益、流 动 比率、 现 金流量、 资 本 结 构、返款率 存 货 周 转 公司 结 构 现阶 段公司 结 构 类 型，公司 结 构 图 表，公司 权 力与 责 任关系是 否明确， 计 划与控制程度及 实 施效果， 组织 内部的 协调 与合作 管理者数量 与素 质 最高管理者 组 成 结 构，管理者 风 格（ 专 制型与参与型）董事会 的作用。最高管理者 对 近几年盈 亏 结 果所 负 的 责 任，管理能力 评 价，最高管理者的 经营观 第一节、企业内部审计清单 主要内容 竞 争地位 公司在 产 品与服 务 方面的 优势 和缺陷，价格政策及所 处 地位（价格领导 者，价格接受者，价格跟随者）市 场 占有率及其 稳 固程度， 顾 客、供 货 商、 销 售商、市 场 中介 组织 ， 竞 争者，政府 对 企 业 的 评 价 ，市 场发 展 趋势 （ 扩 大、 稳 定、收 缩 ， 转 移）， 产 品系列及其兼容 协调 设备 状况 生 产设备 效率、制造工 艺 和 设备 的特性，生 产设备 的剩余能力，生 产设备 的 发 展及适 应 未来 竞 争的状况 营销 能力 营销 能力与 产 品系列特性相配的程度，市 场营销 活 动 （ 调 研， 销 售 、价格、服 务 、广告、促 销 ） 销 售渠道的 现 有状况， 顾 客 满 意度及 产 品开 发 与市 场 拓展的能力 研究与开 发 研究与开 发 能力的特性和程度， R*D的投 资 及投 资 回 报 率，工程技 术 能力、新品开 发 光成情况 R*D的成果及其意 义 过 去的 战 略 目 标 过 去 5年的公司目 标 及其 实现 程度， 过 去 战 略成功的原因， 过 去 战 略 失 败 的原因， 过 去 战 略 对 今天和未来的影响 第二节、企业竞争优势分析 一 . 企业竞争优势产生的源泉 1.企业的资源 ： 有形资源 无形资源 长周期资源 专利、品牌 强烈的保护屏障 标准周期的资源 大规模标准化生产 达到有效生产的过程 短周期资源 容易被模仿的技术 一定的市场知名度 2. 企业的能力 能力定义：整合企业资源使价值不断增值的技能。 能力划分的功能分类法（见表 5-2） 菲利普 萨尔尼科（ Philip Selznic） 能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是企业 的能力或特殊能力 潘罗斯和沃纳菲尔特（ Binger Wernerfelt ） 能力就是企业所拥有的资源，把企业看作是一个资源的集 合体，每种资源有多种不同的用途，企业特有的资源则形成了企 业的特殊能力。同时，企业的资源是在很长的一段时间内通过一 种不确定的，难以预测的，其他企业难以仿制的，甚至在一些情 况下，连企业自身都不能复制的过程中积累起来的。 (企业资源基 础论 ) 表 5-2 企业能力的功能性分析表 (书 230页） 功能区域 企业能力 公司管理 有效的财务控制系统（财务控制能力） 有效激励的能力 多元化公司的战略控制能力 强有力做领导 公司各部门或各事业部的协调能力 公司价值观的定位 信息管理 具有较强的协调能力和综合有效管理信息系统 研究与开发 基础研究能力 新产品开发和创新发展能力 新产品开发的速度 生产制造 规模有效的生产系统 生产过程的不断改善能力 灵活和快速的反应能力 营销 品牌管理和品牌促进能力 对市场变化的反映能力 促进和利用企业高质量的声誉的能力 分销和推销 快速和有效的分销能力 有效的促销和人员推销能力 优势和有效的客户服务能力 3.核心能力理论 核心竞争力的概念： 普拉哈拉德 (C.K. Prahalad) 与 哈默 （ Gary Hamel） 在 Harvard Business Review上于 1990年发表的论文 The Core Competence of The Corporation 中指出： 核心竞争力是企业内部的积累性学识，尤其是关于 何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的 学识。 核心竞争力的特征： 1、为 市场 所 认可 。 2、为客户带来 独特的利益。 3、 层次性 ： 高层次：研发与销售环节 低层次：生产环节 4、 独特性 ：难以模仿和超越。 5、可以 来自 于 核心技术 ，但核心技术并不是核心 竞争力的唯一源泉。 6、动态性 ；需不断培育和发展。 7、 辐射性 ； 十年后企业要达到的目标 1.形成哪些核心专长？ 2.占有哪些现有市场？ 3.为了扩大现有市场，还需 发展哪些核心能力？ 4.怎样提升这些核心能力？ 未来的商机 1.未来市场前景与机会是什么？ 2.为了参与未来的市场竞争， 需要发展哪些核心能力？ 3.发展这些核心能力的措施是 什么？ 空白市场 1.这种市场空白是什么？ 2.企业现有核心能力能占 领哪些空白？ 3.通过调整，重组现有能 力，能够拓展哪些新产品，新 服务？ 目标：填补空白 1.企业现有核心能力是什么？ 2.企业现有市场机会是什么？ 3.如何利用现有能力达到提高 企业市场竞争地位的目的？ 新 的 核 心 能 力 现有核心能力 现有市场 新的市场 4. 企业资源、能力与竞争优势的关系 企 业资 源 竞 争 优势 企 业 能力（核心） 有形 资 源 设备 、厂房、 资 金、人才 无形 资 源 商 标 、 专 利、技 术 、 声誉、企 业 文化 竞争优势 竞争优势， 指企业所处的这样一种状态：以自身 的资源或组织能力，能够提供被顾客认为是物有所值 的产品、能比竞争对手更好地创造顾客所需价值。 从竞争优势赖以建立的基础来看， 从 20世纪早期 的土地等资源， 到中期 的工厂、设备、资本， 再到当 今 的信息、脑力与理念，越来越趋向于知识化的创造 力。 从顾客所关注的价值重点来看，上世纪 50年代至 今，先后经历了从产品 、 价格、销售、质量、时间的 变化，再到 21世纪初渐渐聚焦于服务、个性化倾向。 竞争优势来源 顾客价值定义 顾客价值 =顾客认知利益 -顾客认知价格 或：顾客价值 =顾客认知利益 /顾客认知价格 增加认知利益：全面服务，创造特色。 降低认知价格：改善效率，节约开支。 三洋公司生产的五条铁则：产品使用方便，价 格能承受，便于销售，良好售后服务，便于生 产。 竞争优势持续 持续竞争优势判定六准则 持续竞争优势基础 学不了 ：利用对手很难获得的稀缺专用资源。 学不全 ：是只能意会不可言传的知识经验做法的 积累整合。 不愿学 ：保持低调处世，使对手不感兴趣。 不怕学 ：营造占先优势，既使对手来了也无妨。 不敢学 ：通过战略行动使对手望而却步，不战屈 人之兵。 难替代 ：通过超前突破，使对手很难生产功能相 近的替代品。 竞争优势持续 持续竞争优势分析检核表 竞 争 优势项 目 学 不了 学不全 不敢学 不愿学 难 替代 汇总 本 企 业 1. 资 源能 力 通 过 分 析可求 得各 优 势 平均 得分， 并找到 企 业 相 对 于同 行的真 正 竞 争 优势 之所在 。 2. 顾 客 认 可 3. 过 程整 合 ？ 同 行 A 企 业 1. 2. 3. 二、竞争优势的模仿难易性分析 1、基于资源模仿的难易性 2、基于能力模仿的难易性 三、竞争优势的种类和竞争优势的保持（书 241页） 1、竞争优势的种类 : 成本和质量方面的、 时间和专有知识方面的、 形成进入障碍方面的 资金优势等。 2、竞争优势的保持 （ 1）、竞争优势的丧失 : 被模仿、经济上老化、大企业病 等。 （ 2）、竞争优势的保持：防止模仿、降低对手的模仿动力 、使形成优势的原因模糊化。 四、竞争优势分析的参考工具 之一 - 战略钟 从企业的生产性， 安全性，收益性，成长 性和流动性等五个方面 ，对企业财务状态和经 营现状进行直观、形象 的综合分析与评价的图 示分析法。 其中： 第三节 、企业内部环境分析的方法 一、雷达图分析法 二、价值链分析法 活动（作业）成本分 析 差额 差额 各活动成本相对于竞争对手的地位 (benchmarking & ethical conduct) 进货物流 生产作业 发货物流 市场销售 服务 企业基础设施（管理） 人力资源管理（生产、管理、营销、购买） 技术开发（研发、营销、生产） 采购（购买、生产、管理、营销） 价值链中的价值活动可分成两大类 1、 基本活动 。进料后勤 。生产 。发货后勤 。销售 。服务 2、支持性活动 。采购 。技术开发 。人力资源管理 。企业基础结构（计划、财务、会计、生产、质量、信息 等） 内部优势 S 内部弱点 W 外部机会 O SO战略 依靠内部优势 抓住外部机会 WO战略 利用外部机会 克服内部弱点 外部威胁 T ST战略 利用内部优势 抵制外部威胁 WT战略 减少内部弱点 回避外部威胁 SWOT 矩阵 企业内部优势与 弱点 企业外部机会与威胁 第六章 企业宗旨与战略目标 第一节、企业宗旨 一、企业宗旨的概念 企业宗旨又称企业使命，指企业区别于其他 类型组织而存在的原因和目的。 二、企业宗旨的作用 1、对确定企业经营理念，经营领域和战略目 标具有指导作用。 2、对企业的经营资源配置具有指导作用 3、为企业内部统一思想认识，建立良好的工 作规范提供了共同的经营信念。 一、 战略愿景 第六章 企业使命与战略目标 第一节、战略愿景、企业使命、核心价值 观 战略愿景也被称为前景。 是支撑企业长期发展的远景目标。 它是组织希望创造的未来景象。 战略愿景的内容要求 首先，战略愿景要宏大、有气魄 ，通常 需要 10-30年才能实现。这样，愿景才 能成为一面旗帜。 其次，战略愿景要生动 ,能够给人 们描绘一个清晰动人的图景。 二、企业使命 企业使命又称企业宗旨 ，指企业区别于其他类型 组织而存在的原因和目的。 企业使命要回答 为谁、做 什么 这样一些问题。是一个企业在市场经营中的 总定 位 。 举例外国企业举例外国企业 l IBM就是服务 IBM l 无论一小步，还是一大步，总是带动世 界的脚步 IBM l 我们出售的产品是进步 GE l 塑造未来 CISCO l 产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让、适应形 势、感恩图报 松下 l 诚、和、开拓者精神 日立 l 通过化学为美好生活提供更美好的东西 杜邦 l 万能的服务 ATT l 每个领导世界潮流的人都戴劳力士表 劳力士 l 让我们做的更好 菲力普 l 决不扼杀一个主意，只能加以开导 3M 引申 企业宗旨的作用 表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入 。 明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路 。 协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突 。 顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合 。 社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则 。 三、制定企业宗旨 宗旨表述要求 体现企业特色：企业目前是怎样的组织 ?希望成为怎样 的组织 ?如何体现不同于其他组织的特征 ? 反映企业家个性：企业使命是企业家人格及价值观的 折射，需要量体定做，否则易成为 “花瓶 ”。 不能仅靠外部策划：这是一个长期动态过程，不可能 一蹴而就，需要不断探索调整。 需体现企业深层价值：提升员工及企业家个人生命存 在意义，使企业获得长期发展动力。 从直觉上升为理性思考：可以不断自我发展充实完善 。 宗旨制定过程 四、宗旨陈述的要素分析 1、用户 2、产品或服务 3、市场 4、技术 5、对生存、增长和盈利的关切 6、观念 7、自我认知 8、对公众形象的关切 9、对雇员的关心 三、核心价值观 核心价值观也被称为经营哲学。它是组织处 理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主 体关系的最高依据和准则，是组织的 “ 做人 ” 总 原则。 实践证明， 对外诚信、对内和衷 等 价值理念的确是一个谋求长久经营企业所 不可缺少的。 在现代社会，追求卓 越、尊重个性、顾客至上等理念又成为不 少企业的核心价值观的组成部分。因此， 核心价值观是组织调整内外关系、保证不 偏离方向的 “ 做人 ” 总原则，是企业完成 使命和实现愿景的保证。 可从利益相关者的角度思考 应提出什么样的价值 观，并 根据下列步骤，设计你企业的核心价值观 第二节、经营理念 1、市场观念 2、战略观念 3、服务观念 4、竞争观念 5、效益观念 6、人本观念 7、创新观念 8、信息观念 9、法制观念 10、质量观念 11、诚信观念 第三节 战略经营领域 一、战略经营领域及其重要性 二、影响战略经营领域选择的主要因素 1、企业的历史 2、企业领导人的偏好 3、企业内外环境要素 4、企业的资源 5、企业管理能力 三、确定企业战略经营领域应注意的问题 第四节 战略目标 目标内容 1、盈利目标 2、市场目标 3、生产率目标 4、产品目标 5、资金目标 6、生产目标 7、研发目标 8、组织目标 9、人力资源目标 10、社会责任目标 第四节 战略目标 目标表述 明确 、 可拓展 可衡量 能达到 、 可接受 有关联 、 能记录 可追踪 、 有时限 单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有 完成时间期限、有挑战与激励性（作为业绩考核 需考虑效度与信度） 企业目标的制定过程 1、开始：企业最高管理层宣布企业使命 2、确定达到这个使命的长期战略目标 3、由长期战略目标建立整个企业的短期执行性 的战术目标 4、每个 SUB或主要事业部内的职能部门制定自 己的长期和短期目标 5、制定一直延续到每个人 战略目标制定过程流程图 宣布企业 使命 长期战略 目标 短期战术 目标 SBU或事业部 长期和短期目标 职能部门 目标 次级部门 目标 个人 目标 最高层 管理者 最高层 管理者 最高层 管理者 SBU或事业部 经理 职能部门 经理 次级部门 经理 各个 员工 第七章 企业总体战略 总体战略也即公司方向战略 主要有三类： 稳定战略 暂停 /谨慎前进 无变化 维持利润 成长战略 集中（精品） 纵向成长 横向成长 多元化 同心 离心 防御战略 收缩 出售 /剥离 破产 /清算 手段：内部投资、 外部合并、收购、 控股 企业总体战略一览表 稳 定 战 略 成 长战 略 成 长战 略 防御 战 略 暂 停 /谨 慎 前 进 密集型 战 略 战 略 联 盟 收 缩战 略 无 变 化 一体化 战 略 虚 拟 运作 剥离 战 略 维 持利 润 多元化 战 略 出售核心 产 品 清算 战 略 第一节 成长战略 成长战略中的一种类型，是使企业核心能力在企 业内成长，从而使企业在现有水平上，向更高一级目 标发展的战略。具体包括三种类型： 成长战略 内容一览表 密集型 战 略 : 市 场 渗透 市 场 开拓 产 品开 发 一体化 战 略 : 前向一体化 横向一体化 后向一体化 多元化 战 略 : 同心多元化 水平多元化 复合多元化 （ 1）、密集型成长战略 指企业将人财物集中用于某种产品或市 场，以提高产品市场占有率或市场覆盖 面的战略。也称为加强型成长战略。 原市 场 新市 场 老 产 品 市 场 渗透 市 场 开拓 新 产 品 产 品开 发 多元化 密集型成长战略矩阵 （ 2） 一体化战略 指企业充分利用在产品、技术或市场上的 优势，通过新建、兼并、联合等方式向经营领 域的深度或广度发展的战略。 一体化战略主要有三种类型： 后向一体化。 获得供方公司的所有权或对其加强 控制。 前向一体化。 指企业获得需方公司的所有权或对 其加强控制，即向产品销售方向扩大经营范围。 横向一体化。 指企业获得生产或提供同类产品 的竞争者的所有权，或对其加强控。 （ 3）多元化战略 是指企业进行跨行业或多领域经营，以分散 经营风险的战略。也称多角化战略。 具体有三种： 同心多元化 增加新的但与原业务相关的产品或服务。 例如： 利用现有技术开发新产品，满足顾客新 需求。海尔利用冰箱生产技术，生产洗衣机等其 他家电产品。 优点： 可以利用原有优势，风险小，易于成功 。 水平多元化 为现有用户增加新的不相关的产品或服务。 例如： 农机生产企业生产化肥满足农民的需求 。 优点： 可以利用现有顾客的忠诚度。 复合多元化 增加新的与原业务不相关的产品或服务。 例如： 企业利用全新技术，生产全新产品， 满足新顾客需求，开展跨行业经营。 (松下生产 航天设备、西门子、 GE公司 )。 多元化程度的划分标准 低层次多元化 单一事业型：超过 95% 的收入来自于某一项业务 主导事业型： 70% 95% 的收入来自某一项业务 中层次多元化 相关约束型：不到 70% 的收入来自主导业务，所 有业务共享产品、技术、分销渠道。 相关型 ： 不到 70% 的收入来自于主导业务，事业 部之间联系有限。 高层次多元化（ 不相关型） 不到 70% 的收入来自主导业务，事业部之间通常无联系 。 多元化战略注意事项 A、 外行业的经营业务要与本行业的经营业务有 共同的经营基础，如有共同的市场或技术。 B、 在多元经营中，新经营的业务要处于产品或 市场发展的初级阶段，至少不超过成熟阶段。 C、 企业规模较小、产品、市场都处在增长情况时， 不宜采用多元化战略。 D、 要处理好多元化经营与专业化生产的关系。 第二节 成长战略 成长战略 ， 属于打造和利用核心能力，向企业外部扩张的 战略。也有三