企业可持续发展]

中国企业可持续发展的 基本问题与出路 中国人民大学劳动人事学院 教授 华夏基石管理咨询集团 董事长 彭剑锋彭剑锋 企业成长和发展的核心命题 可持续发展 第一、活下去！ 第二、活得健壮！ 企业成长和发展的永恒主题 变革与创新 （企业与企业家的持续超越 ） 1、机会导向与战略导向 产业升级与企业战略转型，新的发展机会与盈利模式的创新（寻找 “ 新奶酪 ”） u 凭感觉、抓机会，没有正确的产业决策与企业定位 (不知道做什么 )； u 单一产品、单一项目，缺乏持续的产品与服务开发系统 ,难以形成持续竞争 优势 (如何做 )； u 以投机及项目管理心态管理企业，不懂得如何管理大企业； u 盲目多元，企业核心专长与技能难以形成。企业核心竞争力缺失。 中国企业的价值观迷失：缺乏共同的使命、追求和核心价值观，上下不同中国企业的价值观迷失：缺乏共同的使命、追求和核心价值观，上下不同 欲，同床异梦，难有共识，鸡鸭不同语欲，同床异梦，难有共识，鸡鸭不同语 中国企业的战略迷失中国企业的战略迷失 ： 1、没战略。蒙着打！不知道做什么，如何做，凭什么做。、没战略。蒙着打！不知道做什么，如何做，凭什么做。 2、有战略。没能力做，战略执行力短缺。、有战略。没能力做，战略执行力短缺。 案例：华为的永不进入信息服务业的战略选择；案例：华为的永不进入信息服务业的战略选择； TCL以速度抗击规模战略以速度抗击规模战略 ；六和集团的区域市场第一战略；六和集团的区域市场第一战略 ；天音通讯的复合渠道模式战略；白；天音通讯的复合渠道模式战略；白 沙的品牌战略沙的品牌战略 (飞翔文化飞翔文化 ) 企业经营的外部环境也使战略成为发展 的必需 u 首先，在产业或经济发展到一定程度，几乎所有行业的利润空间都萎 缩后，企业面临两个问题：要不要离开原来的行业和要不要进入新的 行业。思考下一步要做什么，这就需要战略，必须进行战略思考、定 位。 u 其次，战略来源于竞争，来源于消费者的选择，有竞争才需要战略。 早期的中国市场竞争强度很弱，而现在国有成分减少，外资涌入，这 时的竞争强度大大提高，同时消费者的主权意识开始觉醒，这种觉醒 加强了消费者的选择权，这就需要企业确立战略指向来赢得竞争，赢 得消费者的选择和忠诚。 u 再次，中国企业目前面临三大战略性挑战：一是 WTO带来的产业升级 、产业转型以及与跨国公司的全方位竞争。未来的中国经济是外资主 导型经济，跨国公司运用资本杆杠进行全行业的收购、整合，如果中 国企业没有战略的话，就将真正走向边缘化和配套化，无法进入核心 领域。二是互联网的普及，企业如何运用信息技术改造传统行业？三 是全球管理的变革与创新，即所谓价值链的改造。 u 最后，资本力量和社会评价体系的作用。一个企业要做好必须利用资 本杠杆，这就必须引入战略投资者，要引入首先必须有战略，资本的 力量迫使企业制订战略。此外，咨询机构、社会中介、评价机构也对 企业形成约束，会指出企业的不足或不当。 u 这些来自企业外部的挑战，迫使中国企业进行战略性的思考，即围绕 企业战略的需要，培育企业的核心能力和整合相应的产业资源，发现 和做实新的产业赢利模式。 出路 u 企业理念的系统整合与管理、上下达成共识 。 案例：从 华为基本法 到 新奥企业纲领 u 企业家要完成基于战略的系统思考 u （产业升级与企业战略转型） u 在全球市场链中企业如何重新定位，调整战 略，如何寻找 “新奶酪 ”？（中国企业转型的 困惑） 对人与技术有独 特偏好理念与习惯 世界一流企 业六大标准 公认成功 在相应领域具有 辩驳的地位 业务组合 管理模式 专业化程度与价值 链整合 恒定的质量 地域组合 赢利模式 国际化程度与战略 区位 独特的盈利模式 学习与成长 外部公认 卓越运营 世界一流企业的表现特征 u 1，战略明确（具有未来假设系统） u 2，有效执行系统 （ 1）技术领先（关注技术带来的优势） （ 2）质量稳定（一丝不苟的工作习惯，寻 求外部标准） （ 3）市场集群（定位与区域优势） （ 4）细化管理 3，队伍支撑（文化渗透与团队） u企业的使命追求与核心价值观； u企业未来的发展方向（行业选择）与战略目 标； u企业在产业价值链中应处的位势，以及企业 要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模 式； u企业如何培育自己的核心专长与技能（企业 靠什么去赢得这种竞争优势）； u企业要形成独特的核心专长与技能需要何种 资源，以及如何配置资源； u企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何 进行系统变革与创新 u 问题： 企业的成长模式，一直沿袭着以单一的市场竞争为基准， 以追求销量和市场规模为目标，以低生产成本高营销投入 为核心； 企业不顾资源、不惜成本、不惜代价，非理性地追求销量 增长，以销量牺牲效益，甚至是牺牲企业的未来； 企业销量超常增长，但是客户的忠诚度低； 企业赢利能力差，步入无利润陷阱。 中国企业家关注你的销售收入多少，你的企业多少人？国 外企业关注你的市场占有率多大，你的客户多少？ 2、追求成长规模与追求成长质量、追求成长规模与追求成长质量 (速速 度与效益的矛盾肥胖不等于强壮度与效益的矛盾肥胖不等于强壮 ) 案例： 华为基本法摘要 第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰 苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依 赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 三、公司的成长 （成长领域） 第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于 发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺 应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客作出与众不 同的贡献时，才进入市场广阔的相关新领域。 （成长的牵引） 第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存 在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的 机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长 。 （成长速度） 第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高 于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引 最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为 领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 （成长管理） 第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层 领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长 进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努 力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。 案例：白沙文化发展纲要摘选 u 三、白沙的战略思维：加减之道 u 我们认为，烟草不是夕阳产业，只要不断解决吸烟与健康、吸烟与环境的问题，它就会有持 续的生命力。白沙致力于成为绿色烟草的代言人。 u 白沙的战略思维就是 加减之道 。 “加 ”意味着敏锐捕捉时机，迅速调配和组织资源，以最快的 速度满足市场需要，实现预期目标。 “减 ”意味着通过理性分析，正确判断未来趋势，主动放 弃企业的最弱项，聚焦核心及最具成长性的业务。 加减之道 要求企业对待事物要从宏观、长 远和全局着眼，有所为有所不为。 u 加减之道之机会观 - u 白沙应以战略的眼光去感知机会、把握机会，要敢于舍弃一些机会；利用机会要求有快速的 市场反应能力，临门一脚要稳、准、狠。 u 加减之道之资源观 - u 白沙的一切资源都是组织的公共财产，任何人都不能将组织资源据为个人资源。 u 资源的系统性 ：白沙的资源不仅包括货币资本和人力资本，还包括信誉、机会、品牌和政府 、社会对企业的高度认同。 u 资源的有限性 ：白沙的资源是宝贵而有限的，白沙将有限的资源放在最能帮助企业成长的地 方。 u 资源的无限性 ：只要我们学会有效的开发运筹资源的方法，资源就可以无限的增多和增值。 u 加减之道之成长观 - u 白沙的成长基于理性思维与创业激情的有机结合，构建从个人理性迈向集体理性、从资源导 向迈向价值导向的牵引机制，以人才牵引机会，以机会牵引发展，推动个人与组织的持续成 长。 出路：中国企业未来成长的选择 1、企业成长目标的调整。从单一追求市场规模转向规模与质量并重，量 利平衡。以客户价值为导向，创新企业经营管理模式； 2、企业成长形态。从偏执走向均衡（革命式、运动式、跳跃式），均衡 产生生产力，持续稳定成长； 3、企业成长的资源配置。粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化 、精益化，再到人均效率的提高。（精益化管理模式） 4、企业成长发展的驱动力。以结构的调整与优化为驱动力，向结构优化 要企业整体竞争力（产业结构的优化与调整、产品结构的优化与调整、客 户结构的优化与调整、人才结构的优化与调整、治理结构的优化与调整、 组织流程的结构优化与调整）； 5企业成长的方式，学会运用资本杠杆进行产业整合，通过企业的并购与 重 组进行产业的整合与升级换代，基于产业价值链上下游产业的协同与整合 ， 通过策略联盟与合作，实现产业整合与价值链共享。 3、创业型企业家与职业经理人 企业家个人的成功不等于企业的成功 u 问题： 企业家境界与追求封顶，信仰缺失； 企业家领导力不足，领导团队难以形成；创新型企业家与职业 经理人的矛盾、新老创业者的矛盾；空降 部队与地面部队的矛 盾 权利结构封闭，人治替代法治 ,理性权威难以确立； 企业接班人（立太子和封诸侯）。 企业家对生产要素的重新组合才是经济发展的基本动力，才是 经济增长的内在因素。 熊彼特 （创新主义经济学之父 ） 第一代企业家必须具备以下几个方面的素质： u 第一是出色的直觉思维和感知力，能够敏锐洞察机遇、把握机会，同时也 拥有敢为天下先的创新精神与敢于承担风险的意识。 u 第二是非凡的魄力人格魅力，他们往往独揽大权，一呼百应，在企业拥有 绝对的权威。没有镀金的洋文凭、没有政府的后台，他们必须依靠个人身 先士卒的感召能力来树立个人威信。象柳传志、张瑞敏、任正非、倪润峰 等都是个人魅力型领袖。 u 第三是革命式的创新精神和政治思维及运作能力。创业时期或高速成长时 期企业上下需要一股原始创业激情，因此中国第一代企业领袖或多或少都 具有政治家的思维，既能通过政治的手段获得企业生存的外部资源，又能 在企业内部通过口号式、运动式的方式，驱动企业高速发展。 u 内外环境的不同，使得两代企业家所需要的素质和能力也不一样。第一代 领导人是个人魅力性的企业领袖，第二代领导人则是团队领袖；第一代领 导人个人意志决定企业意志，大权独揽，第二代领导人则需要善于授权； 第一代领导人凭直觉凭经验，领导更像是一种艺术，而第二代领导人需要 艺术与科学的结合；第一代领导人是经验型的，第二代领导人是学习型的 。 第二代领导人在接替领导岗位的时候， 面临一系列的挑战： u 第一个是企业业绩和公司成长的压力。在机会稀缺的新环境中 ，企业很难再保持过去那种高速成长的模式，但过去成功的惯 性往往使第二代领导人面临成长压力，被迫追求短期业绩； u 第二是信任和支持的挑战。第一代领导人带领大家打江山出来 ，员工自然崇拜他、信任他，跟他走。而第二代领导人要么是 空降要么是第一代领导人钦定或子承父业，他面临的不是充分 信任的文化环境，要树立自己的威信和权威需要有个过程； u 第三是团队再造的问题，要从过去依靠个人转变为依靠管理团 队，要处理新老创业者之间的矛盾，企业家要再造和培育团队 ，自己成为这个团队的领袖； u 第四是文化再造的问题，第一代领导人靠言传身教，形成一种 企业文化，得到大家的认同。第二代领导人的思维方式与行为 方式肯定有所不同，要重建与整合企业的文化，在继承基础上 进行创新，既不能完全照搬，也不能完全推倒重来； u 第五是适应全球化竞争和技术变革对领导能力提出的挑战。第 二代领导人需要具有全球视野，要有与全球企业家直接对话的 能力，对技术的进步要保持一种战略性的本能，同时领导者不 能独占信息，要学会组织的沟通。 u 中国职业经理人市场的不成熟、职业经理人成长土 壤的贫瘠和职业经理人才供给的匮乏 需求与供给失衡 u 企业引入职业经理人的失败与管理的困惑 “请人来哭没有眼泪 ” 电话大王侨兴老总 u “内忧外患啊，当时我感觉企业的末日来临了，我的 人生也走到了尽头 .” 创维老总黄宏生 中国企业职业经理人的管理困惑 理解与沟通是生命线 1. 期望与失望并存（期望过高与自我认知偏差） 2. 信任与沟通的困惑（信任关系难以确立，沟通不畅） 3. 文化冲突与融合（理念难以达成共识、行为难以融入 企业） u 理性与人治的矛盾（职业经理人的理性与专业精神在人 治色彩浓、人际关系复杂的企业环境中难以有所建树，双方游戏规则的缺乏 ） 5. 放权与监督的困惑（目标责任信息监控体系没有建立 ，过度放权导致失控） 6. 企业家与职业经理人角色的错位（企业家事无巨细， 尚未转型为领导者，领导者与管理者的角色错位） 7. 职业经理人的职业忠诚与企业忠诚的矛盾（职业经理 人的频繁跳槽与打工心态、行为的短期化） u 出路： 企业高层理念的系统整合与管理 (达成共识 ,建立共同 的语言系统 )； 企业家行为的自我超越与行为转型； 优化与完善治理结构，确立游戏规则； 开放权利结构，完善智慧结构，建立科学的决策机制 与程序； 建立理性权威，优化职业经理人企业生态环境。 案例：最适合经理人发展的十大民企 （中国人力资源开发网与新浪财经频道） 1 组织设 计 职业经 理人在 领导团队 中比例多大；是否存在用人唯 亲现 象 2 流程 设 计 决策多大比例是按照 规 范的流程 进 行而不受老板个人意志影响 3 发 展 规 划 企 业 是否有明确的 发 展 规 划，并按照 计 划开展工作 4 公司老 板 是否 经 常随意改 变 决策与 计 划；是否 诚 信；与 职业经 理人沟通情 况 5 团队 和 谐 多大比例 职业经 理人信任老板；高管之 间 是否存在明 显权 力斗争 6 业绩评 价 对职业经 理人成 绩进 行客 观 、公正 评 价的比例 7 授 权 情 况 职业经 理人 对 公司重大决策有 实质 性影响有多大比例 8 职业规 划 公司 为 多大比例的 职业经 理人制定了 职业 生涯 发 展 规 划 9 薪酬待 遇 为职业经 理人提供的薪酬待遇与市 场 上同 类 企 业 相比如何 1 0 培 训计 划 为 多大比例的 职业经 理人制定力量培 训发 展 计 划 1 1 留人情 况 有多大比例的 职业经 理人在合同没有到期之前就离 职 了 1 2 发 展前 景 公司的 发 展前景如何 u 华为： 86.06分，文化牵引力（文化先行，高薪与持股，职业发展 通道） u 新希望： 59.97分，兼收并蓄（包容性，严禁使用亲属，完善制度 建设） u 联想： 50.22分，精英化生存（培养相同愿景的经理人，晋升充满 竞争性，带着柳氏烙印的文化，国际化扩张后的挑战） u 美的 ： 49.66分，胜者为王（业绩是硬道理，注重内部培养） u 格兰仕 ： 48.34分，感情投资（感情至上，提供发展空间（德叔搭 建舞台），不喜欢用空降兵，注重内部培养，不喜欢用职业经理 人这个词） u Soho中国： 47.18分，幸存者游戏（推崇简单管理，末位淘汰制） u 百度公司： 47.04分，愿景召唤（愿景吸引力，借鉴美国经验） u 蒙牛乳业： 45.68分，人人都是老板（财聚人聚，口号文化） u 创维集团： 44.28分，制度防护（制度化保障，黄氏实干风格的号 召力） u 阿里巴巴 ： 43.78分，梦想诱惑（布道者马云，制度尚需建立） 4、潜规则与阳光规则 u 问题 :不按规则的成功不等于企业的成功 踏着法律边缘走路，不按常理出牌，热衷于打 “ 擦边球 ”； 企业对内黑箱操作、对外黑金交易，没有学会 按规则经营与管理企业； 诚信危机与企业商业伦理的贫乏； u 出路： 运用阳光体制，创造阳光利润，享受坦荡生活 ； 以诚信构建企业商业伦理的基石； 企业的法律依从。 诚信危机和商业伦理道德的缺乏，也同 样是中国企业成长和发展的软肋 u 如对知识产权的不尊重和侵犯；对顾客价值和权益 的漠视、霸王条款、顾客投诉处理的延迟；欺骗性 和误导性的广告宣传和市场推广；产品风险的掩盖 和假冒伪劣产品的盛行；产品交易过程中 ,为赢得客 户而舞弊、行贿、高回扣的黑金营销行为；交易过 程中的海口承诺和承诺的不兑现、违约和欺诈行为 ；凭借垄断的不公平竞争、恶性的价格战；合作伙 伴之间难以形成信任与协同关系；职业经理人频繁 跳槽过程中带走市场、带走客户的非诚信行为；企 业对环境保护与社会责任的推卸、追求利润以牺牲 环境为代价；上市公司财务的虚报和隐瞒、内部管 理人对股东利益的侵犯，等等。上述非诚信现象都 对中国市场经济的运行，及企业的健康成长与发展 产生重大的阻碍。 中国商务环境的基本特点 错综复杂要素的聚合体：中国传统商业文化、文革计划经济矛盾、全 球经济一体化冲击、工业文明与信息文明交汇、跨时空的网络信息。 1. 总体特征：灰色而混沌的商务生态 差异化与地域商业文化生态； 角色定位模糊的市场参与者 错综复杂、理不清的商务生态关系 2. 商务运作的阴阳八卦法则（阳光规则与潜规则并行不悖） 基于商业文明的理性的阳光规则 基于人脉关系与权利寻租的潜规则 潜规则与商业文化 1、潜规则是人们私下认可的行为约束； 2、这种行为约束，依据当事各方的造福或损害能力，在社会行为主体 的互动中自发生成，可以使互动各方的冲突减少，交易成本降低； 3、所谓约束，就是行为越界必将招致报复，对这种利害后果的共识， 强化了互动各方对彼此行为的预期的稳定性； 4、这种在实际上得到遵从的规矩，背离了正义观念或正式制度的规定 ，侵犯了主流意识形态或正式制度所维护的利益，因此不得不以隐蔽的 形式存在，当事人对隐蔽形式本身也有明确的认可； 5、通过这种隐蔽，当事人将正式规则的代表屏蔽于局部互动之外，或 者，将代表拉入私下交易之中，凭借这种私下的规则替换，获取正式规 则所不能提供的利益。 在潜规则的生成过程中，当事人实际并不是两方，而是三方：交易 双方再加上更高层次的正式制度代表。双方进行私下交易的时候确实是 两个主体，但是，当他们隐蔽这种交易的时候，就变成以正式制度为对 手的一个联盟。隐蔽本身就是一种策略，这种策略的存在，反映了更高 层次的正式制度代表的存在。 潜规则的定义 潜规则表象： u 阳光政策与土政策 u 中央军与军阀（地盘） u 官商与民商（局级和尚，处级道士） u 明股与暗股： 硬股 强权股 黄股 资金股 白股 技术股 红股 实权人股 黑股 送给黑势力的股 u 企业两本账，两套数据 u 夫妻关系：存私房钱、包二奶、驾驭摆平 u 匿名信与信访局 u 公检法与中纪委 u 特区经济（地域规则） u 黑白两道 u 金三角的双重规则 阳光规则与潜规则可以并行不悖，也可以相互置换，在潜规则中寻求双赢 。 “阳光照亮的体制 ” (万科文化 ) 万科对内平等，对外开放，致力于建设 “阳 光照亮的体制 ”。 专业化规范化透明度万科化。 规范、诚信、进取是万科的经营之道。 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享， 反对黑箱操作。 反对任何形式的官僚主义。 u 问题：凭借单一资源的成功不等于企业的成功 凭借单一资源、垄断资源，不懂得如何整合资源、经 营资源； 依赖政府关系获取稀缺资源，不懂得如何培育和发展 核心技能； 热衷于媒体炒作（问题企业被关注的越多，死得越快 ）； 财务资源单一，不懂得如何与金融打交道，不懂得如 何运用资本杠杆进行产业整合。 5、掠夺资源与整合资源、掠夺资源与整合资源 u 出路： 学会经营资源（经营人才、经营客户、经营资本），善 用媒体与政府资源（企业危机管理与传媒应对）； 基于产业价值链上下游产业的协同与整合，通过策略联 盟与合作，实现产业整合与价值链共享； (在产业价值 链中确立优势 ,寻求新的生存和发展空间 ) 学会运用资本的杠杆 进行产业整合 ,如 通过企业的并构与 重组进行产业的整合与升级换代 (企业家的金融意识与资本 运作技能 )。 6、点创新与系统创新 u 问题： 凭借绝招、技巧，参与市场竞争，难于在策 略层面上参与竞争； 点的创新多，整体系统创新能力不足，创新 机制与制度不配套 ;“头痛医头、脚痛医脚 ”， “改革多动症 ”。 革命式创新与运动式创新 u 出路： 系统创新思维，建立系统创新的机制、制度 、程序与方法； 基于战略的渐进式系统解决方案； 基于战略的系统创新模式，持续不断地变革 与创新，走出成功陷阱； 创新来源于员工持续不断地绩效改进。 机制、制度、程序、技术四位一体的管理创 新。 基于战略的系统创新 与变革模型 企业竞争力系统提升模型 (GREP) 企业竞争力 治理结构 产品（服务） 企业领导人 资源 股权结构 管理者的动力系统 员工的动力体系 权力与责任 组织的变革 与反应能力 核心产品（服务） 更新核心产品 （服务）的能力 核心产品（服务） 的市场规模 核心产品的 销售能力 企业家 企业家后备队伍 企业领导团队 人力资源 资本 品牌和无形资产 其他资源 7、同质化与差异化 u 问题： 低成本的劳动力优势丧失，产品与技术劣势凸现 ，绝大多数企业处于卖力气阶段； 产品同质化与营销同质化，导致持续的价格战； 同质化产品的低层次竞争模式，品牌核心价值空 洞化，品牌力不足； 产品和服务的组合创新能力不足，企业的产品和 服务打不出节奏、打不出组合； (创新不仅仅局 限与技术 ,管理服务的创新 ,经营模式的创新 ) u 出路： 加大技术研发投入，提升企业技术创新能力 ，形成企业差异化优势； 以品牌经营提升企业差异化； 将品牌作为企业最重要的资产来经营，制定 品牌战略； 建立品牌经营的决策机制与组织人员保障系 统； 建立品牌建设的责任机制与品