人力资源规划与招募(五)

人力资源规划与招募 主要内容 人力资源规划 人力资源规划内涵与意义 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源平衡规划 人力资源招募 内涵 程序与决策 实施：要点与法律问题 广义人力资源规划 组织根据自身战略的需要，用科学的手段 来预测组织在未来可能会遇到的人力资源需 求和供给状况，进而制订必要的人力资源获 取、利用、保留和开发计划，来满足组织对 于人力资源数量和质量的需求，从而帮助组 织实现战略目标，确保组织在人力资源的使 用方面达到高效和合理。 人力资源规划的内容 广义 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况 、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用 变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失 职业计划 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 狭义人力资源规划：人员供求规划 根据组织未来的人力资源需求和供给分析 ，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助 组织制订未来平衡人力资源供求关系的各 种相关计划。 人力资源规划的作用 实现组织战略 保证人力资源系统稳定有效 控制成本 松下 1988年人力资源规划 关键先行指标：美元对日元的汇率 日元将升值 30% 产品价格上升、出口下降 内部劳动力市场过剩 停止招聘、到国外建厂 不确定性与规划期长度的关系 短期计划：不确定 /不稳定 长期规划：确定 /稳定 很多新竞争者 社会经济条件迅速变化 不稳定的产品 /服务需求 变动的政治和法律环境 企业规模比较小 管理水平落后 强大的竞争地位 社会、政治和技术渐进变化 稳定的产品 /服务需求 强大的管理信息系统 管理水平先进 人力资源规划的制定 组织战略 现有人力资源核查 人力需求预测 人力供给预测 人员净需求量 目标及匹配政策 执行计划 影响需求因素 l 组织战略 l市场需求 l 技术变化 l 组织结构调整等 l 晋升 l 补充 l 培训开发 l 配备 l 职业发展 劳动力 过剩 n 限制雇用 n缩减工作时间 n转岗与培训 n提前退休 n 裁员 劳动力 短缺 n 加班和延时 n提高员工绩效 n降低员工流失率 n聘临时工 n 招募 n外包 执行反馈 影响供给因素 l 内部人员情况 l 劳动力市场 影响需求的因素 组织战略 市场需求 技术变化 组织结构、职位调整等 影响供给的因素 内部劳动力情况 现有人力资源 预期职位空缺 劳动力市场 时间维度 空间维度 结构维度 行业维度 组织声誉 人力资源预测的两类方法 1、 统计学方法 根据劳动力需求和供给的历史数据，预测劳动力 的供求趋势。 优点：比较精确 2、主观判断法 由于很多重大事件没有历史先例，因此运用统计 学难以预测到未来的发展。 确定劳动力需求 需求预测技术：寻找预测因子 确定因子 与人员配置的关系 预测 v 经验分析 v 德尔菲法（ Delphi Method） v 比率分析 (Ratio Analysis） v 趋势分析（ Trend Analysis） v 回归分析 (Regression Analysis) 德尔菲法 利用专家匿名函询调查方式 (以免在讨论中 互相影响或是隐藏观点 )，分别向与人力资 源预测课题有关的专家分别提出问题。组 织者将专家意见进行综合、整理、归纳， 发现需要进一步探讨的问题；将整理结果 再度匿名反馈给专家，由专家有针对性地 对预测事项作出评价并说明理由，再回馈 到组织者手中。如此程序反复进行 3 5轮 ，可以得到一个比较一致且可靠性较强的 预测结果。 趋势分析法 例：已知某企业 过去 12年的人力资源数量，如表所示，预测未来 第三年的人力资源需求量为多少？ 年度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 人数 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930 某企 业过 去 12年的人力 资 源数量 根据上表，将年度作 为 横坐 标 ，人数作 为纵 坐 标 ， 绘 制出散点 图 。 回归分析法 例：已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表 所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至 450个， 则那时将需要多少名护士？ 某医院病床数和所需 护 士数的 历 史 纪录 床位数 200 300 400 500 600 650 护士人数 250 270 450 490 640 670 根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图 由散点图可知，应建立直线趋势方程： Y = a + bX 其中： Y 护士数， X 床位数 利用最小二乘法，可以得出 a、 b的计算公式 带入数据可得： a = 20， b = 1， 则 Y = 20 + X 所以，如果床位增加到 700张 ， 则 需要的 护 士数 为 Y = 20 + 700 = 720（ 人） 确定劳动力供给 替换单法 转移矩阵（马尔可夫分析法） 替换单法 转移矩阵 转移矩阵 人力资源短缺行动方案 延长工作时间；延长工作时间； 提高员工的工作效率：技术、流程、培训等提高员工的工作效率：技术、流程、培训等 降低流失率；降低流失率； 聘用兼职人员或临时性全职人员聘用兼职人员或临时性全职人员 招聘正式员工招聘正式员工 把一部分工作转包把一部分工作转包 雇用临时工 好处： 灵活、成本低（薪酬、培训） 正式员工蓄水池 良好的专业性、独特的视角 坏处： 员工关系紧张 利益诉求 人力资源过剩行动方案 限制雇用限制雇用 减少工作时间并降低工资减少工作时间并降低工资 鼓励辞职与退休鼓励辞职与退休 富余人员培训与转岗富余人员培训与转岗 裁员裁员 提前退休 好处： 老年人的成本高（工资高、医疗成本高、养老金 高） 老年人占据高级别的岗位 老年人学习新知识的能力差 问题： 老龄化社会的来临 老年人经验丰富、稳定性好 裁员能够改善业绩吗？ 一项研究表明： 两年内裁员 28%的公 司 两年内裁员少于 15%的公 司 总销售额在三年内增长 8.8% 总销售额在三年内增长 25.9% 利润三年后增长 183.4% 利润三年后增长 422.5% 股票三年后将增长 4.7% 股票三年后增长 34.3% 裁员的成本 法律成本 财务成本 人才流失 公司声誉和员工士气的影响 联想不是我的家 今天，恐怕是联想历史上规模最大的一次大裁员。我们部门 9个人，今天送走 了三个，还有三个要转岗，剩下三个。整个研究院走了 30多人，转岗 20多人 。这是我经历的第二次所谓战略性调整，有很多感触，却又好像什么都堵在心 里，说不出来。干脆简单记录下这段往事，提醒自己。 联想精细化裁员 昨天晚上，研究院秘密召开紧急会议。有 20多位 “责任经理 ”参加，我才 清楚了整个裁员过程。 3月 6日启动计划， 7日讨论名单， 8日提交名单， 9-10 日 HR审核，并办理手续， 11日面谈。整个过程一气呵成。 今天就是面谈日。在 B座一层的两个小会议室。进去的人，领导首先肯定 他过去的成绩，然后解释战略裁员的意思，然后告知支付的补偿金数额，然后 递上所有已经办好的材料，然后让他在解除劳动关系合同上签字。平均每个人 20分钟。 被裁的员工事先都完全不知情。在面谈之前，他们的一切手续公司都已经 办完，等他们被叫到会议室的同时，邮箱、人力地图、 IC卡全部被注销，当他 们知道消息以后，两个小时之内必须离开公司。 所有这一切，都是在高度保密的过程中进行。即使我是责任经理，我也只 知道明天由我陪同的员工 -坐在我隔壁办公位的，朝夕相处两年多的一个女孩 ， S。 北京农民 人力资源规划评估内容 是否符合组织发展目标的总体要求。 是否弥补了现有人力资源状况下的不足，解决了人力资 源发展中存在的问题。 与组织绩效的相关度，即规划是否促进了组织的生产力 水平，提高了对公众的服务质量。 在现有职位编制和预算额度的框架下，规划是否能够被 推行和落实，组织推动规划运行的动力是什么。 人力资源规划提供的各种人才发展途径是否在经济上合 算，录用、培训等成本支出是否能得到节约。 何为招募？ 组织为吸引足够数量的，且具备相应能力 和态度，从而有助于实现组织目标的员工 而开展的一系列活动。 招募程序 确定招募需求 岗位、人数、任职资格 制订招募计划 范围、规模、渠道、时间、预算 实施招募计划 发布信息、收集简历、组织甄选 招募效果评估 招募决策 招与不招？ 人力资源规划 招什么样的人？ 工作分析 从何处招？ 内部或外部 怎么招 ？ 制定招募计划 招募范围 招募规模 招募渠道 招募时间 招募预算等 内部招募 外 部 招 募 J了解全面，准确性高 J可鼓舞士气，激励员工 J可更快适应工作，减少培 训成本 J选择费用