企业人力资源管理心得

企业人力资源管理 2009年 11月 19日 企业人力资源管理 人力资源管理的意义 v人是 组织 中最有 价值 的 资源 ，是其他 资源 能否 发挥 效益的 根本 ； v人力 资源 管理的目的在 于 提供 组织 所需要的 适当 人才，以 支援 组织 各 项 作 业 ， 达 成 组织 的 目标； v人力資源管理為幕僚性功能 。 企业人力资源管理 经营人才经营人才 经营客户经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得到 满足与个人价 值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 人力资源如何来为企业创造价值 企业人力资源管理 v 人力 资源 管理在 组织 中通常被定位在支援性的幕僚功能 ； v 每位直 线 主管都 负 有人 力资源管理 工作的 责 任 ； v 人力 资源 管理的工作需要由人事 专业 幕僚和直 线 主管共同 合作完成 。 人力资源管理与企业其他部门的关系 企业人力资源管理 直线主管 HR 招 募 与 配 置 v提供职务分析的相关资讯 v提供拟定人力资源规划的协调 配合 v直接参与面试人员 v决定人员的录用与配置 v撰写职务分析书 v拟定人力资源规划 v提供招聘服务 v提供 HR专业咨询 培 训 与 开 发 v对员工直接培训 v工作丰富化 v协助员工拟定个人发展计划 v制定员工培训计划 v提供各项培训服务 v安排直线经理参加各类培 训 绩 效 v直接进行员工绩效评估 v建立绩效考评制度与绩效考 核方法 直线主管与 HR在人力资源管理中的责任 企业人力资源管理 直线主管 HR 薪 酬 福 利 v直接对员工进行奖励 v能运用各种激励措施 v制定薪资、福利制度 v执行与监督各项奖励制度 v规划有效的激励措施 劳 动 关 系 v监督执行工作纪律 v员工晋升、调动、辞职、解雇 之决策 v制定纪律监督措施 v规范公司与员工的劳动合同 关系 直线主管与 HR在人力资源管理中的责任 企业人力资源管理 人力资源部门和其他部门 对人力资源管理工作的理解 平时神神秘秘，定这个制度，立那个 规矩，找这个了解情况，找那个谈话。 其实他们常把无能的人招进公司，搞 的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙， 公司的不少事就是他们把小事搞大了，把 大事搞乱了。 他们生产人？开玩笑！我们不是人才 能进公司吗？还用他们生产？他们只要不 给我们添乱就算烧高香了 人是第一位的，市场竞争不是产品 的竞争，不是技术的竞争，实质是人才 的竞争。 我们整天做的是选人、育人、用人 、留人、激励人的事情，公司的各个岗 位上的人才都是我们千辛万苦生产出来 的。 企业人力资源管理 人力 资源 管理的功能 v 选 才 、 用才 人力 资源规划 、 招募与配置 v 育才、展才 培训与开发、 绩效管理 v 留才 薪酬福利管理 、劳动关系管理 企业人力资源管理 为为 什什 么么 人人 力力 资资 源源 管管 理理 可可 能能 出出 现现 问问 题题 ？ 面试技巧 不足 选才用才 甄选技巧 不足 渠道不正确 未能辨识 人才 未能人尽 其才 育才 无系统的培 训体系 员工受训积 极性低 展才 无公平合理 的晋升渠道 留才 员工向心力低 激励不到位 培训目的不 明确 缺乏指导 员工无个人 发展计划 没有展现才 能的机会 缺乏发展 空间 企业人力资源管理 表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制 本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位 关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工 企业人力资源管理体系的 是一个不断创新和推进的 过程 稳 定 期：境界管理 需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力 发展中期：人制到法制 需要管理平台 建立标准 /规范，优化素质 /流程，提高效率 发展初期：人制为主 还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒 三流企业： 管理靠人 二流企业： 管理靠制度 一流企业： 管理靠文化 离散的 体系的 优化的 企业人力资源管理的发展带有系统性与阶段性 存在的问题存在的问题 发展阶段发展阶段 企业人力资源管理 四大机制 v 牵引机制 v 激励机制 v 约束机制 v 竞争淘汰机制 六大系统 v 人力资源规划系统 v 潜能评价系统 v 职业化行为评价系统 v 绩效考核系统 v 薪酬分配系统 v 培训开发系统 最高境界 v 文化管理 人力资源管理运行系统 企业人力资源管理 四大机制 激励机制 牵引机制 竞争淘汰机制 约束机制 企业人力资源管理 四大机制 牵引机制 牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确 地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完 成其目标，提升其核心能力的轨道中来。 关键： 在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。 对应人力资源管理模块： v 职位说明书 v培训开发体系 v 企业的文化与价值观体系 企业人力资源管理 四大机制 激励机制 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这 种意愿是以满足员工的个人需要为条件。 核心： 对员工的内在需求把握与满足 。 对应人力资源管理模块： v薪酬体系 v职业生涯管理与升迁异动制度 v分权与授权机制 企业人力资源管理 四大机制 约束机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发 展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。 对应人力资源管理模块： v员工基本行为规范； v绩效考核体系； v职业化行为评价体系。 企业人力资源管理 四大机制 竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的 能力和业绩，而且还必须有反向竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展 需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中。 对应人力资源管理模块： v竞聘上岗制度； v末位淘汰制度。 企业人力资源管理 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩 与能力） 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义 与描述 潜能评价系统 测评管 理办法 考核评价 考核制度考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证 考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业 化行 为评 价系 统 依据职位职 责分层分类 ，确立晋升 途径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 企业人力资源管理 认识组织愿景、组织目标和战略规划 认识组织目标对人力资源的影响 编制组织发展对人力资源的需求清单 分析组织内部 /外部人 力资源供给的可能性 根据需求清单编制人力资源供给计划 实施人力资源规划并 对其进行跟踪控制 采取纠偏措施和重新审视 组织愿望、目标和规划 制定人力资源规划实 施的细节和控制体系 人力资源规划系统 人力资源规划应配合企业战略而定制。人力资源规划应配合企业战略而定制。 企业人力资源管理 潜能评价系统 素质（ Competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合 ，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。 素质是判断某个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分个人绩效好坏 差异的个人特征。 绩效（ Performance)也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一 活动所产生的成绩或成果。 企业人力资源管理 基于素质模型的潜能评价系统 价值观 态度 自我形象 个性 /品 格 内驱力 /社会 动机 表象的 潜在的 行为行为 知识知识 技能技能 例：客户满意 例：自信 例：灵活性 例：成就导向 素质素质潜能潜能 相对于知识、技 能，素质要素中的潜 能部分在一定程度上 是持久不变，且与众 不同的难于通过后天 培养，花费较高且效 果不佳。 企业人力资源管理 潜能评价系统 结构： v以 AABAABBB为主体。 v适当留用 AC，适当储 CA去 除其他。 v使用好 A ，培养好 A。 v激活 BB。 潜能、绩效九宫图 CC 劣等人员 BC 无前途新人 老员工 AC “老班长 ”型人 才 CB 未来难测 BB 有希望新人 基层老员工 AB 有希望 老干部 CA 储备队 错用 /黑马 心态差 BA 优秀新人， 潜力股 AA 优等人才， 绩优股 绩效 潜能 培养好 使用好 激活 舍弃 高绩效（做了什么） =合适的素质（适合做什么） + 有效的行为方式（应该怎么做） 企业人力资源管理 职业化行为评价系统 职位分析又称工作分析、岗位分析、职务分析 职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统 方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权 限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。 核心 是解决 “某一职位应该做什么？ ”和 “什么样的人来做最合适？ ” 的问题。 主要成果 为职位说明书与任职资格。 企业人力资源管理 绩效考核系统 警察 教练 单纯的裁判。 挑毛病者。 指出问题和错误。 咨询 顾问，帮助员工改进提高。 正视问题，及时沟通解决。 v考核者是警察还是教练？ v考核的目的在于结果还是过程？ 考核不仅是 check,而是贯穿于 PDCA的全过程。 P 制定作业目标，考核标准； D 教育训练与作业实施； C 过程检核与结果检核； A 改善考核结果。 v考核结果的好坏取决于员工个人？ 员工的绩效表现取决于 主观：员工的技能、努力程度 客观：组织提供的机会与环境条件 教练教练 过程过程 错错 企业人力资源管理 薪酬分配系统 酬赏 (Rewards) 内在薪酬 (Intrinsic) 外在薪酬 (Extrinsic ) 参与 决策 较大 责任 有兴趣 的工作 个人成 长机会 丰富的 信息 多元化 的活动 直接薪酬 (direct comp.) 非财务性的酬赏 （ non financial comp. ) 间接薪酬 (indirect comp./benefit) 保健 服务 住房 其他 计划 津贴 资助 福利 私人 宽大的 动听 培训 秘书 办公室 头衔 计划 基本 工资 加班 津贴 利润 分享 股票 期权 绩效 奖金 最敏感 内在薪酬的特点： 一、无法直接控制； 二、内在报酬与员工绩效 之间看不出直接的可见的 关系。 企业人力资源管理 培训开发系统 培训系统模型的建立 v培训对象三层次 v企业员工培训三内容 v企业员工培训三渠道 v企业员工培训三类型 v企业员工培训三手段 v企业员工培训三方式 v培训者三类型 企业人力资源管理 培训开发系统 不同培训对象所选用的培训范畴不同培训对象所选用的培训范畴 对象 项目 内容 渠道 类型 手段 方式 培训者 知识 态度 技能 态度 知识 技能态 度 决 策 层 管 理 层 操 作 层 外派 外派 (专业 ) 内请 (公共 ) 自培 全脱产 半脱产 业余 借脑 项目 项目 长期教 育 研讨 报告 研讨 体验 讲授 训练 大师 教练师 培训师 教练师 训练师 企业人力资源管理 培训开发系统 培训对象三层次培训对象三层次 v决策层； v管理层； v操作层。 企业人力资源管理 培训开发系统 企业员工培训三内容企业员工培训三内容 v知识（） 基础知识、作业知识、信息资讯等 v技能（） 基本技能、作业技能、管理技能等 v态度（） 素养、职业道德、企业文化等 企业人力资源管理 培训开发系统 企业员工培训三渠道企业员工培训三渠道 v外派 派出去参加公开课之类的培训 v内请 将培训师请到公司专门对公司员工进行培训 v自培 由公司内部培训师进行培训 企业人力资源管理 培训开发系统 企业员工培训三类型企业员工培训三类型 v业余 在工余时间进行，目的在于长期的积累。 v半脱产 短暂离开工作岗位，结合工作需要学习。 v全脱产 阶段性完全离开，以大幅度提升为目的。 企业人力资源管理 培训开发系统 企业员工培训三手段企业员工培训三手段 v借脑工程 资讯报告、形势报告等 v长期教育 专业进修、学历教育等 v项目培训 对专门对象，为专门目的而专门设计的培训（通常 1 3 天） 企业人力资源管理 培训开发系统 企业员工培训三方式企业员工培训三方式 v传统授课方式 学生排排坐，老师在讲台上讲解的方式。 v互动研讨方式 又称 WORK SHOP（工作坊），学员分组，讲解 、研讨、互动结合的方式 v体验训练方式 老师讲解为辅，重在辅导，学员以体验、训练、 体会为主的学习方式 企业人力资源管理 培训开发系统 培训者三类型培训者三类型 v讲授型 1、老师 传授成型的知识 2、教授 研究和传授最新、最深入的知识