人力资源管理--5员工招聘

经济管理学院工商管理系 第五章 学习目标 1、掌握招聘的含义与程序； 2、熟悉招募含义与来源； 3、掌握甄选的定义与方法； 4、了解甄选标准、录用策略； 5、掌握招聘效果评估； 5、掌握成功面试技巧。 第五章 员工招聘 第一节 人员招聘概述 第二节 人员招募 第三节 人员甄选 第四节 招聘效果评估 第五节 成功应聘 第一节 人员招聘概述 一、招聘的含义 1、招聘。 指为企事业组织中空缺的职位 寻找合适人选予以录用的管理过程。 2、招募。 指组织确定工作需要，根据需 要 吸引候选人来填补空缺岗位 的活动。 3、甄选。 指从所有来应聘组织中空缺岗 位的候选人中 按一定标准进行选择 的活动。 4、录用。 依据选拔结果作出 录用决策 并 进行 安置 的活动。 （一）定义需求 前提： HR规划、工作说明书、素质模型。 HR规划 中的 净需求预测 决定拟招聘职位与 部门，数量，时限，类型等因素。 工作说明书 为录用提供主要的参考依据， 也为应聘者提供了关于该工作的详细信息。 素质模型 界定某绩效目标的应聘者要求。 （二）招募候选人 发布招募信息、评估候选人、确定是否需 要外部机构介入 （三）甄选候选人 二、招聘主要活动 三、招聘流程 管理层管理层 用人部门用人部门 人力资源部人力资源部 HR规划 职务 说明书 定招聘计划 实施招 聘流程 评估招 聘结果 前 提 招募 甄选 录用 南京分公司总经理石德楷 05年 8月 18日金陵晚报 1、第一关，筛选简历； 2、第二关，集体测试（主要是 IQ， 一般很简单，但要有速度）； 3、第三关，人事经理面试； 4、第四五关，相关部门一线经理的二 次面试。 案例点击： IBM招招聘程序 1、筛选简历。 人事部门负责。 2、笔试。 目的是测试思维灵活度和广度， 以及对广告的感受是否灵敏。如： A、 评价某广告的好坏，试举例说明。 B、 在三则广告中挑一个你认为可以做得 更好的，并修改好它。 3、第一次面试。 由创意总监主持。目的 是了解应聘者的工作热情、事业心、对自 己的要求是否高、对广告的感受力等。 4、第二次面试。 由总经理主持。目的是 了解应聘者的为人和对公司的要求（如 工资、福利等），以及应聘者发展目标。 点击： 奥美广告公司招聘创意部职员 一、招募含义 指组织确定工作需要，根据需要吸引 候选人来填补空缺岗位的活动。 二、招募三决策 （一）人事政策 （影响工作的类型） 1、内部招募和外部招募； 2、薪酬水平； 3、发展机会； 4、保障性等。 （二）招募来源 （影响应聘者的类型） （三）招募者的特征与行为 三、招墓来源 第二节 人员招募 招募者的工作是吸引求职者，其特征和行为 影响求职者对发布职位的关注程度、认为自 己与工作之间、组织之间的匹配程度。 1、招募者的职能范围。 由人力资源专家、工 作专家，两者谁更受求职者欢迎？ 2、招募者的特征。 热心（亲和）、信息提供 性（正负信息如何管制？）、年龄、性别、 长相、仪表等。同时具备热心和提供信息的 招募者会使求职者有积极反应。 案例 P317 （三）招募者的特征与行为 你认为招募者应具有何种素质？ 诚实公正 热情 沟通协调能力 自我认知能力 专业技能 知识面 表达能力 观察能力 招募者应具的素质 思考： 如何 增强招募者的影响力？ 同时具备热心和提供信息的招募者 会使求职者有积极反应。 培训招募者，统一思想、规范言行 向求职者提供及时反馈 避免作出可能导致求职者对组织产生 错误印象的行为。 以团队方式招募（直线人员、人力 资源专家应参与） 3、增强招募者的影响力 （一）内部招聘 1、来源。布告法；推荐法；档案法。 2、具体做法。 （ 1）提升； （ 2）平行调用、轮岗； （ 3） 内部公开招聘； （ 4） 重新聘用或召回以前的雇员。 （二）外部招聘 三、招募来源 其他发布广告 网络招募 推荐或自荐 校园招募 借助中介 人才交流中心 招聘洽谈会 猎头公司 外部 招募 （二）外部招募 推荐与自荐 员工推荐 国外被认为是最有效 ,尤其适于招有特殊要 求或专业性强的人员，中小企业使用很多。 员工推荐的优点与缺点 n 优点：节约招聘成本；所招聘人员质量 高、离职率低；容易招到稀缺人才。 n 缺点 :容易形成裙带关系，容易引起违反 平等就业法的质疑。 客户、供应商以及其他各种关系的推荐 是获得高级优秀人才的有效途径。 申请人自荐 网络招聘 互联网正在成为使用频繁的招聘工具，企 业利用自己的网站或者其他网站进行招聘。 优点是招聘周期短、速度快、范围广。 网络招募的两种主要方式： n 中心资源库方式： 指在网上发布招聘信息 并通过电子邮件或简历库收集应聘信息； n 初级电子招聘： 指在网上发布信息但鼓励 应聘者通过传统渠道如写求职信等来应聘 ，也包括未在网上发布信息，但接受电子 邮件求职的形式。 其他方式 使用临时或短期员工、员工租赁等 n 80年代中后期美国企业中较普遍使用。 n 优点是增强灵活性，起到缓冲器作用等。 非正式招聘 n 通过举办特殊活动，吸引并发现潜在的工 作申请人。如：安排到公司参观；在适当 媒体上登载有关文章或广告；在专业会议 上发表演讲；举办联谊晚会等。 n 适用于：有特殊要求员工；新公司或名声 不大的公司，等。 远翔精密机械公司，在最近几年招募 中层管理的职位上不断遇到困难，该公司 是制造销售较为复杂机器的公司，目前重 组成六个半自动制造部门。公司的高层管 理相信这些部门的经理有必要了解生产线 和生产过程，因为许多管理决策需在此基 础上做出。传统上，公司一贯是严格地从 内部选拔人员。但不久，就发现提拔到中 （三）案例分析 职责的技能。这样，公司决定改为从外部招 聘，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生 。通过一个职业招募机构，公司得到了许多 有良好训练的工商管理专业毕业作候选人。 他们录用了一些，并先放在基层管理职位上 ，以便为今后提拔到中层管理人员作准备。 不料在两年之内，所有这些人都离开了该公 司。公司只好回到以前的政策，从内部提拔 ；但又碰到了与过去同样的素质欠佳的问题 。不久将有几个重要职位的中层管理人员退 休，他们的空缺亟待称职的继任者。 层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新 1、这家公司确定存在招募和选拔方面 的问题吗？ 2、如果你是咨询专家，会对他们提出 哪些建议？ 讨 论 内部招聘 外 部 招 聘 优点： 了解全面，准确性高 鼓舞士气，激励员工 适应性强 费用低 培训投资有回报 优点： 树立形象，易招人才 带来新思想、新方法 缓和平息内部竞争者间矛盾 人才现成，节省培训投资 缺点： “近亲繁殖 ” 可能造成内部矛盾 易抑制创新 缺点： 进入角色慢 筛选难度大，时间长 影响内部员工积极性 招募成本大，决策风险大 (四 )外部和内部招聘比较 一、人员甄选定义 指按一定标准，从所有来应聘组织中空 缺岗位的候选人中进行选择的活动。 二、甄选的基本过程 三、国外著名企业人员甄选标准 四、人员甄选技术 五、甄选方法的科学性标准 六、应聘方 成功应聘要诀 第三节 人员甄选 二、甄选的基本过程 1预选 2考试测试 3面试 4背景调查 与资料核实 5录用决策 6体检 7评估 筛选申请表 筛选简历 笔试 （一）微软 （二）英特尔 （三） GE （四）宝洁 （五）松下 （六）西门子 (P282) 三、国外著名企业人员甄选标准 （ 一）微软 1、人员 “才能 ”要求： 个人专长、绩效、顾 客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技 术的挚爱 。经理选出五至七项 “才能 ”来描述 对每个职位的要求，而一般做法则是用工 作内容及职责来描述。 2、招聘经理尹冬梅： “微软人 ” 指三种人： 第一，非常有激情的人：对公司、 对技术、 对工作有激情； 第二，聪明的人，学习快手，有创新性，知 道怎么去获得新想法，并有能力提高的人； 第三，努力工作的人。 独特人才文化：六大价值观 以客户为导向； 严明的纪律； 质量的保证； 鼓励冒险； 以结果为导向； 创造良好的工作环境。 （二）英特尔 1、精力充沛。能从事紧张的工作，承受 压力，同时能以他的活力感召周围的人。 2、有团队精神，善于和同事团结协作。 认为现代企业，靠单打独斗不行。 3、有创新精神，不惧怕变化。鼓励员工 寻求更好的方法来完成工作。认为只有不 断地寻求更佳的工作程序、工作方式，不 断创新，个人才能跟上公司发展的步伐。 公司才能适应外界变化，立于不败之地。 4、善于学习，脚踏实地做好现任工作，不 断地为自己设立更具挑战性的目标。 （三） GE 强烈的进取心； 卓越的领导才能； 较强的表达能力； 较强的分析能力； 创造性； 优秀的合作精神； 正直的人格。 （四）宝洁 （五）松下 不念初衷而虚心学习的人； 不墨守陈规而常有新观念的人； 爱护公司和公司成为一体的人； 不自私而能为团体着想的人； 有自主经营能力的人； 随时随地都有热忱的人； 能得体支持上司的人； 能忠于职守的人； 有气概担当公司重任的人。 管理者 必须具备以下四方面精神： 具有较强的实力； 具有不屈不挠的精神； 具有老练稳重的性格； 具有与他人协作的能力。 （六）西门子 你认为人员甄选标准是什么？ （一）考试 专业知识，综合知识，相关知识 （二）测试 身体能力、心理测验（ 个性、智力 ）、 职业性向等。 （三）管理评价中心 (情景模拟 ) （四）面试 四、人员甄选技术 又叫笔试，指通过纸笔测验的形式对被 试者的知识广度，知识深度和知识结 构进行了解的一种方法。 笔试是我国选拔人才 最常用的传统考核 方法 。分三种试卷： 一是专业知识， 二是综合知识， 三是相关知识。 （一）考试 1、认知能力测验 可以衡量求职者的推理能力，记忆力，口 头表达能力和数字能力等，帮助判断求职 者的知识面，衡量一个人学习和完成工作 的能力或潜能。 （ 1）智力测验： IQ=智力年龄 /实际年龄 （ 2）特殊认知能力测试 2、运动和身体能力测验 3、个性测验 自陈量表法、投射法 4、职业兴趣测验 （ P298 ） （二）测试 现实型 realism 研究型研究型 Investigate 艺术型艺术型 Art 社会型社会型 Society 霍兰德职业兴趣理论 企业型企业型 enterprise 常规型常规型 conven tionality 类型 个性特征 相应的职业 实际型： 喜欢从 事技术、体力活 腼腆诚实，耐心 稳定实际，顺从 机械师，农场 主，装配工人 研究型： 偏好需要思考，组织和 理解的活动 分析，创造，好奇，独立 经济学家，数学家， 新闻记者社会型： 偏好能 够帮助和提高别人的活动 交际，友好，合作，理解 社会工作者，教师，议员，临床心理学家 传统型： 偏好规范，有序，清楚 明晰的活动 顺从，高效，实际，缺乏想象， 缺乏灵活性 会计，出纳，管理员 企业型： 偏好能影响他人的获得 权力的言语活动 自信进取，精力充沛，盛气凌人 法官，经纪人，公共关系专家， 小企业主 艺术型： 喜需要创造性、模糊、 无规则可循活动 富于想象力，无序杂乱，理想， 情绪化，不实际 画家，音乐家，作家， 装潢设计师 （三）管理评价中心 评价中心 （ Assessment Center） 是由多个评价人、运用多种评价方法对个体 的能力、个性等进行整体评价的一种标准化 的评估程序。是多种评价技术的集合 主要方法： 1、文件筐（ in-basket） 最常用（ 95%） 2、无领导小组讨论 （ leaderless group discussion） 3、管理游戏（ management games） 4、角色扮演（ role play） 、演讲等。 1、公文筐测验 它模拟实际的管理情境。如请测试者 处理商业信函、内部纪要、报告、文件 和管理人员常用的信息等，然后安排优 先次序，哪些需要授权，哪些需要自己 亲自做。 考察方面：计划组织能力、分清轻重 缓急、决策授权、书面沟通、人际敏感 性、洞察力等。 2、 无领导小组讨论 在一种合作 /竞争背景下的讨论。参与者得 到相同的信息 ，不指定角色，被要求分析有 关信息，并提出解决方案，他们的目的是实现 自己的目标，帮助团体实现最佳决策。 一般 4 6/（ 5-7）人的讨论小组最合适。 考察维度 :组织协调 能力、 领导 能力、 人际 交往 技能力、 创新 能力、 整合现场资源 能力、 辩论说服 能力、 心理承受能 力、 主动性 等。 适用： 管理者选拔和评价管理者选拔和评价 。 被评者角色： 发起者、指挥者、鼓动者、协调者 3、管理游戏 小溪练习。 一个滑轮及铁棒、木板、绳索等 工具，要求他们把一根粗大的圆木和一块较 大的岩石运到小溪另一边。 目的： 考察领导特征、组织协调能力、合作精 神、有效的智慧特征和社会关系特征等。 建筑练习 。包括一名被评价者和两个测评中 心的辅助人员 A和 B 。要求其使用木材造一 个很大的木头结构的建筑。 A （ 懒） B （莽 ） 以尽力干扰、批评其想法和建造方案。 目的 ：考察个人的领导能力，尤其是被评价人 员的情绪稳定状况。 4、 角色扮演 在这种活动中，主试设置了一系列尖 锐的人际矛盾与冲突，要求几个被测 者分别扮演不同的角色，模拟实际工 作中的一些活动，去处理各种问题和 矛盾。 考察：实际工作能力、团队合作能力 、创造性、组织协调能力等。 1、概念。是通过由一个或多个人发起的以 收集信息和评价求职者是否具备职位任职 资格为目的的 对话 过程。 2、考察。 语言与非语言两大方面。 评价应试者的学识水平； 评价出应试者的能力、情绪、态度、 自信心、反应力、思维的敏捷性、性格特 征、人际交往能力、诚实性等素质特征。 3、面试的类型。 4、面试常见十问题。 5、面试常见偏差。 （四）面试 （ 1）根据面试要 达到的效果 初步面试 。类似于面谈，简单随意 诊断面试 。测试实际能力与潜力 （ 2）根据 参与面试过程的人员构成： 个别面试 （一对一）， 小组面试 （多对一）， 集体面试 （多对多）， 流水式面试 （多次对一） （ 3） 面试组织形式标准化和程序化程度： 结构化面试，非结构化面试与半结构化面试 （ 4）压力面试与评估性面试 3、面试的类型 小张在一家公司里做业务员，已两 年。其经理非常看好他，也一直在培 养他，并希望他以后能承担更大责任 。可此时，他却提出辞职，他觉得公 司给他的薪水太低。现在你是这家公 司的人力资源经理，业务经理告诉了 你这件事请，希望能让小张留下。 案例分析 : 1、作为人力资源经理， 你会怎么办？ 2、如果你是小张如何做， 为什么？ 思 考 讨论： 本案例考查应试者哪些方面能力？ 1、结构性思维。思考问题像搭房子。 2、逻辑思维能力。随框架步步深入。 3、执行力。实务能力，具体操作能力。 4、反应能力。你必须现场马上解答。 5、沟通能力。你必须把想法说清楚。 6、创新能力，你有没有从不同角度解决 问题的能力。 4、面试常见十问题 请介绍一下你自己。 在学校你最不喜欢的课程是什么？为什么？ 说说你最大的优缺点？ 你认为你在学校属于好学生吗？ 说说你的家庭。 说说你对行业、技术发展趋势的看法？ 就你申请的这个职位，你认为你还欠缺什么？ 你期望的工资是多少？ 你能给公司带来什么？ 你还有什么问题吗 ? 第一印象效应。闪电判断 联想效应的偏见 主试者的主动诱导行为 忽视被试者的非语言行为 类我效应 主试缺乏良好的语言表达能力 从众效应 被试次序差异 评分标准的不客观和不统一 5、 面试中常见偏差 （一）信度 （ reliability） 可靠性程度 指一种测试手段不受随机误差干扰的程 度，即通过某项测试结果的 稳定性和一致性 。 （二）效度 （ validity） 有效性或准确性 指测试结果与实际工作绩效间的相关程度。 （三）普遍适用性 指在特定背景下建立的人员选拔方法的效 度同样适用于其他情况的程度。 （四）效用 甄选方法的成本与组织收益的相对大小。 （五）合法性 五、甄选方法的科学性标准 n 人员录用最关键内容是做好录用决策。 主要的录用决策或策略： （一）多重淘汰式（依次淘汰、通过者按得分 排名、择优录用） （二）补偿式（成绩互补、设定权数、择优录用） （三）结合式（先通过淘汰式测试再进行 他项测试） 注意事项 录用决策： 1尽量使用全面衡量方法 2减少作出录用决策的人员 3不能求全责备 六、录用决策 一、成本效益评估 （先调查核实，后对照预算评价） （一）招聘成本 （二）成本效用评估（招聘成本产生的效果） （三）招聘收益成本比（经济性、有效性评价） 二、数量与质量评估 三、信度与效度评估 （一）信度评估（结果的可靠性和一致性） （二）郊度评估（有效性和精确性） 第四节 招聘效果评估 （一）招聘成本 1、招聘总成本。包括直接成本和间接成本 2、招聘单位成本。招聘总成本 /实际录用人数 （二）成本效用评估（招聘成本产生的效果） 1、总成本效用 =录用人数 /招聘总成本 2、招募成本效用 =应聘人数 /招募期间的费用 3、选拔成本效用 =被选中人数 /选拔期间的费用 4、人员录用效用 =正式录用人数 /录用期间费用 （三）招聘收益成本比（经济性、有效性评价） n 招聘收益成本比 =所有新员工为组织创造的 总价值 /招聘总成本 一、成本效益评估 二、数量与质量评估 1数量评估（工作有效性检验） 录用比 =录用人数 /应聘人数 100% 招聘完成比 =录用人数 /计划招聘人数 100% 应聘比 =应聘人数 /计划招聘人数 100% 2质量评估（对录用人员等级排列、方 法与绩效考核相似，可参照录用比和 应聘比） 三、信度与效度评估 （一）信度评估（结果的可靠性和一致性） 1、稳定系数。同一种测试方法对一组应聘者 在不同时间进行测试的结果的一致性。 2、等值系数。对同一应聘者使用两种对等的、 内容相当的测试方法，其结果间的一致性。 3、内在一致性系数。把同一应聘者进行的同 一测试分为若干部分加以考察，各部分结果 间的一致性。 n 评分者信度，不同评分者对同一对象评定 结果的一致性 （二）郊度评估（有效性或精确性） 三、信度与效度评估 （一）信度评估（结果的可靠性和一致性） 稳定系数、等值系数、内在一致性系数 n 评分者信度 （二）郊度评估（有效性和精确性） 1、预测效度。测将来行为 2、内容效度。方法与测试内容的匹配 适合：知识测试和实际操作测试 不适合：测试能力和潜力 3、同侧效度。先测试后与实际绩效对比。 特点：省时，能检验测试方法效度。 第五节 成功应聘 一、择业定位 （影响因素分析） 二、制作简历 三、成功面试 四、恰当沟通 ？ 一、择业影响因素 1、自身因素。 个人背景、个性和价值观与 组织文化、价值观等的符合性。 2、工作本身相关因素。 工作性质和特点、 企业、行业特点等。如，企业吸引力（薪 酬、提升和发展机会）、工作吸引力（工 作性质、工作安排、工作自由度）、替代 性工作机会（数量和吸引力）。 3、招聘活动。 招聘人态度、仪表，回复 申请的速度、招聘方式、甄选的严谨度。 4、亲朋因素。 5、其它。 宏观因素、择业竞争态势。 1、写简历前先决定你的求职方向。 2、有效表达个人信息。 3、包装。 目的：让你从成堆的简历中脱颖而出。 吸引对方的好奇、兴趣、好感。 程序：封面、自荐信、内容、附件。 忌讳：脏、乱、有折叠、潦草、错字等。 基本内容？ 二、制作简历并投 送 简历的基本内容 个人基本信息（联系办法或性别）； 职业目标、教育背景、所受奖励； 校园及课外活动、兼职工作经验； 培训、实习及专业认证、兴趣特长。 简历前附一封简短求职信，有时会有 出奇效果。 如何写自荐信？ 简历的基本守则简历的基本守则 A、 求职目标清晰明确。求职目标清晰明确。 B、 突出你的过人之处。突出你的过人之处。 C、 用事实和数字说明你的强项。用事实和数字说明你的强项。 D、 自信但不自夸。自信但不自夸。 E、 适当表达对招聘单位的关注及兴趣。适当表达对招聘单位的关注及兴趣。 2、有效表达个人信息。 （一）（一） 准备赢得这份工作 （面试前思考的问题） （二）成功面试技巧