人力资源管理 工作分析与工作设计

第二章 工作分析与工作设计 第 2页 w明确工作分析的意义（在整个组织管 理中的关键基础作用） w掌握工作分析的流程掌握工作分析的 方法 w学会采用不同的方法对特定的岗位进 行分析，并撰写工作说明书 w掌握工作设计的常用方法 & 学习目标 第 3页 案例 工作职责分歧 w 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围 的地板上，车间主任叫操作工把洒在地板上的 液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职 说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾 不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服 务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的 理由同样也是任职说明书里没有包括这一类工 作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工 的职责之一是作好清扫工作。车间主任威胁服 务工说要解雇他，因为这种服务工是分配到车 间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是 干完以后就立即向公司投诉。 第 4页 w 有关领导看了投诉以后，审阅了这三类人 员的任职说明书：机床操作工、服务工和 勤杂工。机床操作工的任职说明书规定： 操作工有责任保持机床的清洁，使之处于 可操作的状态，但并未提及清扫地板；服 务工的任职说明书规定：服务工有责任以 各种方式协助操作工，如领取原料和工具 ，随叫随到，即时服务，但也没有包括清 扫工作；勤杂工的任职说明书里确实包括 了各种形式的清扫工作，但他的工作时间 是从正常工人下班以后开始。 第 5页 思考 w企业存在的管理问题及其解决思路 第 6页 在以下几种情况下，需要进行工 作分析 w1.新的组织建立的时候； w2.工作分析被首次引入企业时； w3.当新的工作产生时； w4.当工作由于新技术、新方法、新工 艺或新系统而发生重要变化时； w5.岗位工作绩效普遍不佳 第 7页 2.1 工作分析概述 一、工作分析的概念 n 工作分析（ job analysis）又称职位分 析或岗位分析，它是确定完成各项工作 所需的技能、责任和知识的系统过程。 n 它需要全面了解一项具体工作或具体职 务的管理活动，对每项工作的内容进行 清楚准确的描述，对完成该工作的职责 、权力、隶属关系、工作条件提出具体 的要求 ,并形成职务说明书。 第 8页 副总裁的工作描述 职位名称：副总裁（海外系统） 职位代号： 1-02 职责：根据董事会与总裁的战略规划，辅助总裁发展与实施海外销售计划 目标：根据年总公司目标计划，当年完成利润亿；根据总公司年 规划，在今后年中实现利润翻一番，每年至少递增。海外业务点 要在年内增加倍 所需资格：有 年以上基层管理工 作经验、大学文化程度 职务等级：级（注：总裁为级，视薪酬而定） 直属领导：总裁 主要下属：海外事务子公司总经理、驻外办事机构主任共人 主要任务： 辅助总裁对总公司海外事务子公司与驻外机构的全面领导。 制定短期、中期（ 5年）、长期（ 10年）发展规划与战略，并提供分析报 告。 对下属两大系统的财务、人事全面负责，有权任免海外事务子公司与驻外 机构的正、副职高层领导。 第 9页 制定下属两大系统的工作规范与主要考核条例，并根据子公司业 绩决定分配方案与业务扩展方案。 完成由总裁或董事长根据总公司发展需要而规定的其他任务，并 向总裁直接负责。 工作关系： 协调横向关系：主要是与国内销售系统、生产系统的副总裁之 间的关系，要求互相配合，以总公司目标为重，共同对总裁负责。 协调与各职能部门之间的关系：主要是与总公司财务部、发展 战略部、市场开发部、人力资源部的部长协调关系，在各专业领域 内要多与他们协商，听取他们的建议与意见，把他们视为参谋，以 保证各专业领域内工作的顺利开展。 不该直接指挥与本职务没有直接关系 的（如生产子公司、海外 机构的某销售部、某财务会计等）岗位，但可以通过正常途径听取 他们的意见，并向直属下级提出行政处理办法。 第 10页 实验车间技术员工作说明书 职务：实验车间技术员 职务编号： 15038 部门：技术开发部 职务等级： 8 工作范围： 从事实验工作，包括零部件的设计、加工、装配和改造。 工作职责： 1根据图纸或工程师的口头指示，运用各种机械工具或安装设备，加工、改造 产品； 2与工程师及车间主任一道，改进生产工艺； 3操作机床，使用焊枪并从事钳工的工作； 4阅读 有关图纸及说明； 5指导本车间工人操作机器。 仪器、设备及工具： 普通车床、成型机、钻孔机、磨削机、电锯、冲压机、测量仪及其他手工工具。 任职条件： 高中毕业，或具有同等学力，具备了 34年操作各种机械设备的经验，有较高的 理解、判断能力，会看图纸，能熟练完成实验操作，且身体健康。 第 11页 例 1 第 12页 例 2 第 13页 工作分析所解决的问题 该项工作包括哪些体力和脑力劳动？ 工作将在什么时间、什么节奏下完成 ？工作将在哪里完成，工作环境怎么样 ？为什么要完成这项工作？ 人们如何完成这项工作？ 完成这项工作需要具备哪些条件？ 第 14页 二、工作分析的有关术语 1.行动（ action）。 也称工作要素，指工作活动中 不便再继续分解的最小单位。 2.任务（ task）。 也称工作任务，指工作活动中为 达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是 对一个人从事的事情所作的具体描述。 3.职责（ responsibility）。 也称工作职责或工作责 任，由某人在某一方面承担的一项或多项任务组 成的相关任务集合。 4.职位（ position）。 也称岗位，由一个人完成的 一项或多项相关职责组成的集合。 第 15页 w 职位的定义 n 在组织或企业中，职位是一种以职务和责任 为内容的工作，即根据工作需要而指定的， 需要一个雇员以全部或部分的时间去从事的 工作岗位。 第 16页 职位的定义的理解 w1.职位是一种以职务和责任为内容的工作 。 w2.职位是由有权威的人或者机构决定的。 w3.职位可以根据需要，或常设或临时，或 空缺或实位。 第 17页 5.职务（ headship）、工作（ job） 。 是指主要职责在重要 性和数量上相当的一组职位的统称。 6. 职系（ Series）。 是指一些工作性质相同，而责任轻重和 困难程度不同的职位系列。简而言之，一个职系就是一 种专门职业。如教师系列。 7. 职业（ profession）。 由不同组织中的相似工作组成的跨 组织工作集合。 8. 职业生涯（ career）。 指一个人在其工作生活中所经历 的一系列职位、工作或职业。 二、工作分析的有关术语 第 18页 三、工作分析的用途 1.企业实现有效招聘的前提条件 2. 制定合理的员工培训、发展规划 3. 设计出公平合理的薪酬福利及奖励制 度方案 4. 让组织及所有员工明确各自的工作职 责和工作范围 第 19页 5. 确保组织机构设计的科学和合理 6.准确制定人力资源规划 7.有效核定人力资源成本，正确做出相 关的管理决策 8. 为员工提供科学的职业生涯发展咨询 三、工作分析的意义 第 20页 思考与讨论： w企业内的职位与职系 第 21页 四、工作分析的步骤 （一）准备阶段 （二）调查阶段 （三）分析阶段 （四）完成阶段 第 22页 w工作分析的目的与意义进行宣传。 w组成工作分析小组或委员会。 w选择将要被分析的工作中有代表性 的职务，即确定进行工作分析的样本 。 （一）准备阶段 第 23页 对已有的相关资料进行收集。 调查方法： 1.把组织内各项工作分解成若干 工作元素和环节，确定工作的基 本难度。 （二）调查阶段 第 24页 2.找出原来的工作说明和工作规范存 在的问题，或对新设岗位的工作说明 书提出拟解决主要问题。 3.编制各种调查问卷、面谈提纲、现 场观察提纲，以及编制工作日志等。 4.收集资料。 （二）调查阶段 第 25页 工作分析中需收集的资料 1.工作活动。 a. 工作活动和过程 b. 活动记录（例如以卡片形式） c. 所采用的程序 d. 个人责任 第 26页 2. 工人的活动。 a.人的行动，如有关工作的身体动作和 沟通 b.基本动作的方法分析 c.对身体的工作要求，如体力耗费 工作分析中需收集的资料 第 27页 3.所采用的机器、工具、设备和辅助器 材。 4.与工作相关的有形和无形内容。 a.所涉及或应用的知识 b.加工的原材料 c.制造的产品和提供的服务 工作分析中需收集的资料 第 28页 5.工作业绩 a.可能产生的错误分析 b.业绩标准 c.工作结果的衡量，如完成任务的时间 6.工作环境 a.工作日程表 b.物质和非物质奖励 c.工作条件 d.组织和社会的环境 工作分析中需收集的资料 第 29页 7.工作对个人的要求 a. 个人因素，如个性和个人兴趣爱好 b. 所需要的学历和培训程度 c. 工作经验 工作分析中需收集 de资料 第 30页 1.认真审核、整理获得的各种信息。 2.确定各种信息的用途，选择有用的信 息。 3.分析及发现有关工作和工作人员的关 键成分。 4.归纳、总结出工作分析必要材料。 （三）分析阶段 第 31页 具体包括： w岗位名称 w岗位上下级关系 w岗位主要职责和任务 w岗位工作环境和条件 w岗位任职资格条件 w等等 本阶段要形成职位说明书的 基本要素 第 32页 （四）完成阶段 w工作分析最后的任务就是要编写出 工作说明书。 第 33页 工作分析的基本过程 信息收集 和分析 设计准备 1.确定工作分 析的目的和结 果、使用的范 围 2.选择分析样 1.选择分 析方法 2.选择分 析人员 收集信息 分析、综 合所获得 资料 结果表述 1.工作描述 （工作说明 ） 2.职务规范 (任职资格 ) 3.职务说明 书 (工作说明 书 ) 运用指导 1.报告分析 结果 2.知道如何 运用分析结 果 工作分析活 动的责任与 权限的分配 工作分析活动的组织与实 施 第 34页 工作分析步骤总结 w 首先要明确工作分析目的和作用？ w 其次要界定工作分析的范围，是所有的职位都做呢？还 是关键岗位做？是技术岗位还是管理岗位？ w 在此基础上，运用调查法、面谈法等，搜集工作分析的 背景材料，比如企业的组织图，工作流程图、设计图、 考核表，人事记录表，职务分类标准，岗薪等级，培训 手册。 w 然后，由受过工作分析训练的人事主管或专业人士对材 料、信息进行整理，分析，研究编写工作描述与工作规 范，形成职务说明书。 w 最后，对职务说明书进行审核以供实践需要 第 35页 一般来说 , 一个内容比较完整的工作说明书 都要包括以下几个具体项目 : (1)职位标识 (2) 职位概要 (3 )履行职责 （ 4） 业绩标准 (5) 工作关系 (6) 使用设备 (7) 工作、 的环境和工作条件 (8) 任职资格 (9) 其他信息。 其中 (1)(7) 项都属于 工作描述 , 第 (8) 项 任职资格属于 工作规范 , 下面将结合这些项目 来具体解释一下应该如何编写工作说明书。 第 36页 w（一）工作实践法 w（二）观察法 w（三）面谈法 w（四）问卷法 w（五）典型事例法 2.2 工作分析的方法 第 37页 第二种分类（不做学习要求） w（一）功能性工作分析法 w（二）管理职位描述问卷 w（三）方法分析 3.4 工作分析的方法 第 38页 w（四）任务清单法 w（五）生理素质分析 w（六）关键事件记录法 w（七）指导定向工作分析 法 第 39页 2.3 工作设计 第 40页 新浪网 2009.9.24报道 w谷歌 CEO施密 特：年轻人应学 习设计游戏 第 41页 年轻人应学习设计游戏 w 谷歌 CEO埃里克 施密特 (Eric Schmidt)周 三在一次科技论坛上表示，年轻人应当学 习编程，玩视频游戏并设计视频游戏。 w 在此次论坛上，施密特被问到，年轻人应 当获得什么样的必要技能，以适应未来科 技行业的工作。施密特认为，年轻人应当 学习编程，打视频游戏并设计视频游戏。 他指出，十几岁的年轻人玩视频游戏并不 是浪费时间。 第 42页 年轻人应学习设计游戏 w施密特表示： “游戏是对科技行业职 业培训的一种好方式。游戏指导玩家 组建网络，并使用互动的技能和思考 方式。 ”而在网上开发游戏是学习编 程和网络技能的一种有价值的方式。 施密特同时指出： “未来网上的一切 看上去都像是多人游戏。如果我只有 15岁，这就是我现在要去做的。 ” 第 43页 年轻人应学习设计游戏 w他同时表示，尽管谷歌的文化被很多 人视为模范，但仍需要随着经济增长 不断改变及调整。谷歌企业文化很大 程度上基于这样的指导原则，即不应 限制创新者如何行事。施密特说： “ 应当使员工觉得自己拥有权力，这是 使员工喜爱工作的重要因素 。 ” 第 44页 n 工作设计（ job design）是指对工 作完成的方式以及某种特定工作所 要求完成的任务进行界定的过程。 二、工作设计 第 45页 工作设计的内容： w工作内容、工作职责、工作关系 工作设计需要考虑的因素： 法律因素、人力资源因素、员工需要 第 46页 案例：瑞典沃尔沃（ Volvo） 汽车公司的工作方法 w 该公司有四个汽车装配厂，其中一个工厂的装配线采取 了这样一种工作方法：将 810 名工人组成一组，形成 一个工作站，负责总车的装配。这个小组一旦成立，就 成为一个自主式的管理单位，对其所生产的汽车负完全 责任，并且每个组员轮流担任小组的领导者，直接向工 厂经理报告。在这个小组里，每个工人对于装配线上每 道工序的工作都可以胜任，三个小时换一次工作内容。 这样一个工作小组一天可以装配四辆 整车 。 w 传统的装配线的工作方法是：每人只负责一、两道工序 ，每道工序只有几分钟就能完成，每人每天在装配线旁 重复做着一、两种装配动作。 w Volvo采取这种小组工作方式后，出现了几个明显的结 果：质量、效率都提高了，而缺勤率下降了。 第 47页 工作分析的目的是：明确所要完成的任 务及完成这些任务所需人员的特点； 工作设计的目的是：明确工作的内容和 方法，明确能满足组织要求的工作与工 作者个人期望的工作之间的关系。 因此，工作设计是要说明（ 1）员工应 怎样工作才能最大限度地提高组织的效 率； （ 2）怎样在工作中满足员工个人成长 的需要与员工对福利方面的要求。 第 48页 三、工作设计的方法 w（一）工作简化 n 将职位分解为更小的元素，然后把分解开的 工作作为一个整体工作分配给工人的职位设 计方法 。 w（二）职位轮换 n 按照事先安排好的计划在几个不同的职位上 交换工人的职位设计方法。 第 49页 工作轮换模式可以减轻员工对单一工作的 厌烦感。 具有几个突出优点： (1)与日复一日地重复同样的工作相比较 ，这种模式能使员工保持更高的工作兴趣； (2)为员工提供适应总体工作流程的机会 ； (3) 使员工从原来只能做一项工作的专 业人员转变为能做许多工作的多面手。 工作轮换模式并不改变工作设计本身， 只是使员工定期从一个职务转到另一个职务 。这使得员工具有更强的适应能力，因而更 具挑战性。 第 50页 （三）工作扩大化 w工作扩大化（ Job Enlargement）， 即横向的工作扩展，就是通过增加或 扩展工作的任务，直到一个职位变成 一个完整的、有意义的操作过程，从 而使得工作本身变得多样化。 w职位扩充与工作简化是相反的人力资 源管理活动。 第 51页 （四）工作丰富化 w 工作丰富化（ Job Enrichment）是对工作 内容的纵向扩展。 w 核心是使从事某项职位工作的人感受到更 大的责任和挑战性，并给予他们更多的自 主权和控制权。 w 可以增强员工对工作的计划、执行、控制 和评估的程度，从而使员工感觉到工作有 意义。 第 52页 区别与 “充实工作内容 ” w赫茨伯格认为，充实工作内容应遵从 下列 5条原