人力资源培训与开发1

人力资源培训与 开发 学科纵览 n 两个关键词： 人力资源、人力资源管理。 强调的是 “ 能力 ”。 n 人力资源管理理论研究与外部的社会变化、文化变 革关系密切，呈现 多学科交叉、跨文化融合 的总体 特点 n 在市场经济条件下，在具体操作过程中，借鉴西方 人力资源管理成功模式， 积极探索具有中国特色的 人力资源管理模式 显得尤为迫切、尤为重要。（适 应性问题） 综合理论及背景 知识人力 资 源 管 理 内 容 体 系 中西方的管理模式沿 革与比较 管理实务与理论 现代人力资源管理观 念变革 企业战略与人力资源 管理 职能人力资源管理 我国人力资源管理的 制度与环境 战略人力资源管理 n 第一讲：人力资源绪论 n 第二讲：战略性人力资源管理概述 n 第三讲：工作分析与人力资源规划 n 第四讲：人员甄选 课程安排 n 第五讲：绩效管理 n 第六讲：薪酬福利管理 n 第七讲：培训与开发 n 第八讲：企业文化与人力资源管理 n 第九讲：人力资源开发与青海新发展 第一讲 人力资源管理绪 论 n 人力资源的概 念 n 人力资源 开发与管理的兴起 n 人力资源管理和人事管理的区别 n 人力资源管理研究的体系构架 （一）人力资源的概 念 n人力资源（ Human Resources)概 念 n 人力资源的四大特征 n人力资源管理中贯彻的两个重要观 念 资源 （ Resources) n 从经济学的角度来看，资源是指形成财富的 来源。 n 从财富创造的角度来看，资源是指为了创造 物质财富而投入生产过程的一切要素。 1、人力资源概念 第一类 主要是从能力的角度来解释人力资源的 含义，持这种观点的人占了较大的比例。 第二类 主要是从人的角度来解释人力资源的含 义 。 所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造 起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑 力的总和。 人力资源 （ Human Resources) 这个解释包括以下几个要点 ： 1人力资源的本质是人所具有的脑力和体力 的总和，可以统称为劳动能力。 2这一能力要能对财富的创造起贡献作用， 成为财富形成的来源。 3这一能力还要能够被组织所利用，这里的 “ 组织 ”既可以大到一个国家 或地区，也可以小到 一个企业或单位。 人力资源的考量视角： n 人力资源的数量（绝对数量、相对数量） n 绝对数量：具有现实和潜在劳动能力的人口 总数。 意义 n 相对数量：人力资源率 n 相对数量：人力资源率 人力资源率 = 100% 一定时空范围内的人力资源数量 该时空范围内的平均人口 人力资源的质量 n 二分法、 三分法、四分法、五分法 （健康素质、科学文化素质、思想道德素 质） n PQLI 婴儿死亡率、平均预期寿命、成人识字率 2、 人力资源特征 n 生物性。 首要特征。 n 时效性。 人力资源的开发在不同成长阶段内的 主题不同。 n 能动性资源。 良好的发展机遇是促使人力资源 价值增值的重要条件。 n 高增殖性和高风险性并存。 n 社会性资源。 开放性的用人观念和发展观念。 物质资本与人力资本区别 1、人力资本作为一种投资方式时间长、见效 慢。 2、人力资本是一种无形资本，而物质资本一 般为有形资本。 3、人力资本不能独立于所有者而存在。 4、物质资本可以通过分散化和多样化分布而 减少投资者风险，而人力资本则不然。 人力资本与人力资源 n “人力资本 ”： 提出 “人力资本 ”思想的是： 亚当 斯密 国民财富的限制和原因分析 第一次提出 “人力资本 ”概念的是： 美 国经济学家 沃尔什 “人力资本之父 ”的是： 美国经济学家 舒尔茨。 1、概念不同。 2、人力资源与人力资本研究视角不同。 3、资源为一存量概念，而资本则兼有存 量和流量的性质。 4、人力资源的外延要宽于人力资本。 人力资源与人力资本区分 （二）、人力资源开发与管理的 兴起： n是科学技术革命的产物。 n是管理思想的一场革命。 n是科学技术革命的产物 信息技术 生物技术 材料技术 能源技术 空间技术 海洋工程 微电子技术 激光技术 人类在不同时代的战略资源 前工业时代 自然资源 传统工业时代 资本资源 知识信息时代 人力资源 n 是管理思想的一场革命 1、人性观演进 2、现代管理思潮的进步 人性观的演进 n 理性人（经济人 30年代以前） 科学管理组织理论（泰勒 法约尔 韦伯） n 社会人（ 20年代后期） 人际关系（ 30年代） /行为学派（ 50年 代） n 复杂人（ 20世纪 60年代） X理论 Y理论（麦克雷戈） 管理的发展阶段 n 经验管理时期 雇佣劳动管理 n 科学管理时期 人事管理 n 现代管理 人力资源管理 n 计划与执行职能分开，经验向科学工作转变 n 管理中的一场 “ 精神革命 ” n 强调组织工作要计划化、标准化、程序化，以 及管理职能的专门化。 “从某种意义上，我们可以说，正是科学管理 运动的兴起，才促成了西方行政学的形成和兴 盛。 ” 如何解决效率低下的问题 “科学管理 ”时期的到来 泰罗研究重点： 雇员如何寻找和掌握最好的 工 作方法 以提高效率？ 管理者如何 激励 雇员努力工作 以获得最大的工作业绩？ 技术 经济 现实 ？ 技术上先进 现实中可行 经济上合理 科学管理理论体系示意图 “ 管理者非超人，而是要能用人。 ” “ 企业 ” 若少了人，就成为 “ 止业 ” 人力资源是决定组织是否具有竞争力的关键， 是组织能否顺利达成组织目标的核心。 （三）人力资源管理和人事管理的 区别 n 情景模拟体验： 假如你临近毕业，面临着两份 offer, 选择一：国有单位，有编制，有户口。 选择二：能实现你梦想的工作，有激情，有风 险。 你的选择是： ？ 传统人事制度的核心：户口和档案 传统人事部门往往是：人事与政工合一 市场经济条件改变了个人与组织之间关系： 从归属关系到契约关系 目前我国很多管理部门的困境：还没有 从战略的高度真正认识和看待人力资源问 题。 人力资源管理与传统人事管理有何区别？人力资源管理与传统人事管理有何区别？ 1、对人的看法不同。、对人的看法不同。 2、管理的重心不同。、管理的重心不同。 3、管理的模式不同、管理的模式不同 4、管理的手段不同、管理的手段不同 5、控制系统不同、控制系统不同 6、组织结构和系统不同、组织结构和系统不同 区 别 人事管理 人力 资 源管理 对 人的价 值 的 认识 人是成本 人是 资 源和 资 本 管理的重心 以事 为 重心 以人 为 重心 管理的模式 被 动 反 应 主 动 开 发 管理的手段 刚 性的 柔性的 心理 层 面 强 调 服从 强 调 心理承 诺 控制系 统 外部控制 自我控制 织结 构和系 统 集 权 的、官僚的、 机械的、 有机的、高度灵活的、授 权 的 评 价 标 准 降低人力成本 开 发 人力 资 源 部 门 地位 执 行 层 、非效益部 门 战 略 层 、生 产 和效益部 门 所谓传统的人事管理，主要体现为 n 在管理理念上 -把人当作一种成本 n 在管理内容上 -以事为中心 n 在管理形式上 -静态管理（档案、人事关系 ） n 在管理方式上 -传统、僵化的 n 在管理策略上 -注重近期的当前具体事的解 决 n 在管理技术上 -缺乏科学性、艺术性 n 在管理体制上 -被动的事后管理 n 在管理手段上 -陈旧落伍（手工报表） n 在管理层次上 -仅作为一个管理职能部门 构建人力资源管理体系 传统人事 管理向战略性人力资源管理转变的重要 任务 n 在管理理念上： 注重人力资源的开发，将成本 -收益原 则引入公共部门管理体制，追求效益最大化。 n 在管理内容上 ，将人作为一种重要资源加以开发、利 用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力。 n 在管理形式上 ，属于动态管理，强调整体开发，组织 与个人双赢。 n 在管理方式上 ，采取人性化管理，充分尊重和体现每 个人的价值。 n 在管理体制上 ，战略性人力资源管理多为主动开发型 。 关于人事管理与人力资源管理 的几个比喻 现代人力资源管理面临的挑 战 n “现代化 ”环境的挑战 n 人力资源管理自身发展沿革的挑战 n 对人力资源管理者的挑战 小结 1：人力资源管理的基本 特征 n 将员工视为组织最重要的资源，强调人事管理与组织 发展战略之间的相互作用 n 人力资源管理着眼于未来，注重人力资源的预测、规 划和开发； n 人力资源管理的范围更加广泛，内容更加丰富； n 人力资源管理的体制及方式更加灵活，特别重视培养 职业的认同感和责任感及自我管理能力。 小结 2：人力资源管理的基本 内涵 n 人与事密切结合，使事得其人，人尽其才 n 共事人协调合作，具有团队精神 n 每个人乐于所任工作，发挥其潜力，作最有效的奉献 n 使每个人的需求获得最大的满足 n 求得人性的尊重 小结 3：我国人力资源转型的 必要性和现实性 n 我国政府管理行为由微观型转变为宏观型；管理内 容重在战略性、政策和服务性。在管理方法和手段 上，依据法律和经济手段进行间接管理，科学管人 ，依法管人 n 人事管理还将在管理机制、管理规范、管理观念等 方面实现转变。在机制上重功绩和业绩；依法管理 ，强化法制观念、竞争观念、自主观念、人才社会 所有观念等 人力资源管理转型途径 : n 树立 “以人为本 ”的管理理念 -团队 意识和服 务意识 n 提高投入效率 -重视部门的 绩效评估 和个 体的工作评价 n 加强科学规划与管理 -职业生涯设计 与 部 门目标发展战略 的合一 （四）人力资源管理研究的体系构 架 人力资源管理研究的主要内容和内在逻辑关系 n 一个核心理念： 人尽其能 n 三个基本 关系 : 人与人、人与事、人与组织 n 五项基本功 能 ： 开发、获取、整合、控制、 激励 n 最终目的： 个人发展与组织发展的 “双赢 ” 人与人之间的关系 .1 角色 n 共事人之间的关系 n 上下级、平级同事 n 作为上级具备的素质要求 n 作为下级的服从与忠诚 人与人之间的关系 .2 n 结构 :异质化原理 n 功能 :核聚效应 “ 1+12” 人与事的关系 n 职位分类 n 帕金森定律 n 彼得定律 开发 获取 职务 分析 保持 激励 控制 调整 整合 五五 项项 基基 本本 功功 能能 第二讲：战略性人力资源管理 概述 n 企业战略管理理论及其发展 n 战略性人力资源管理含义 n 不同组织战略与人力资源需求 一、企业战略理论及其发 展 n 企业战略的定义 企业战略是指在市场经济条件下，企业为了 谋求长期的生存和发展，在预测和把握企业外 部环境和内部条件变化的基础上，结合企业经 营专长及可得资源，高瞻远瞩地对企业目标及 其实现途径和手段作出的总体谋划。 n 企业战略的特点： 长远性、全局性、决定性 1、企业战略：含义及特点 战略认知思想的 假定前提与基本特征 n 环境千变万化，人的理性程度不足以完全控制 环境 n 分析都会有偏差和遗漏（分析的不可靠） n 战略的获取要么靠领导者超凡脱俗的智慧和远 见卓识；要么靠组织成员应（急）对风险时的 共同体验和学习；要么靠人们的协商和妥协。 总之，战略方案也是一种文化的选择 2、现代企业经营： “ 战略制胜 ” 时代 n 企业发展经历的三种模式： n 大规模生产时代 :生产导向 -企业生产创新 n 市场营销时代：市场导向 -企业营销创新 n 战略管理时代：战略导向 -企业战略创新 n知识经济时代 人力资源 是知识的载体 微软公司一家的财微软公司一家的财 富就胜过美国三大富就胜过美国三大 汽车公司的总和汽车公司的总和 3企业战略的构成要素 n 经营范围：经营规模、范围有多大；是单一 行业，还是多行业 n 资源配置：怎样去配置企业资源 n 竞争优势：将有限的资源更好地利用 n 协同作用：各部门、机构的通力合作 4、企业战略制定过程 确定使命说明 确定战略 确定目的与目 标 组织资源自我评价 财 物 人 技术 资本 管理体系 文化 结构 权力 动机 /政治 环境分析 竞争 /行业环境 政府规章 技术 市场 趋势 经济 趋势 n 企业使命的含义 ： 所谓企业使命，就是企 业在社会进步和社会、经济发展中所应担当 的角色和责任。 即 : 企业应负担什么样的社会责任，是一个 什么性质的企业，它应从事什么事业 确定使命说 明 狭隘的和合适的企业宗旨定义 的比较 公 司 狭隘的宗旨 合适的宗旨 化 妆 品公司 我 们 生 产 化 妆 品 我 们 出售希望和美 丽 复印机公司 我 们 生 产 复印机 我 们 帮助改 进办 公室效率 化肥厂 我 们 出售化肥 我 们 帮助提高 农业 生 产 力 石油公司 我 们 出售石油 我 们 提供能源 电 影厂 我 们 生 产电 影 我 们经营娱乐 空 调 器厂 我 们 生 产 空 调 器 我 们为 家庭和工作地点提供舒适 的气候 环境分环境分 析析 n 宏观环境分析方法 PEST分析 P political E economic S social T technological 知天知地，胜乃可全 。 孙子兵法 内部分析中能带来竞争优势 和战略竞争能力的组成部分 组织资源的自我评组织资源的自我评 价价 资源资源 有形资源有形资源 无形资源无形资源 能力能力 核心竞争力核心竞争力 战略竞战略竞 争能力争能力 竞争优势竞争优势 发现核心竞争力发现核心竞争力 价值链分析价值链分析四种持久性竞四种持久性竞争优势的标准争优势的标准 外包外包 有价值的有价值的 稀有的稀有的 难于模仿的难于模仿的 不可替代的不可替代的 SWOT分析法 n SWOT分析法又称为态势分析法，它是美国旧金 山大学的管理学教授韦里克 (H.Weihrich)于 20 世纪 80年代初提出来的一种分析方法 n “ SWOT” 就是： 优势 (strength)、 劣势 (weakness)、 机会 (opportunity)、 威胁 (threat)英文字头 的缩写。 SO增长型战略WO扭转型战略 WT防御型战略 ST多种经营型战略 机会（ O） 优势（优势（ S）劣势（劣势（ W） 威胁（威胁（ T） SWOT矩形分析图 n 波特教授的 “五力模型 ”图： 例：白酒行业竞争结构分析 潜在进入者 行业内企业之间的竞争 替代品 供应者 用户 白酒行业呈现规模化趋 势，行业内强者之间的 竞争手段是：广告、市场 推广、销售折让、特种包 装。市场竞争日益激烈。 高档白酒产量占 20%， 利润占 50%； 中档白酒产量占 35%， 利润占 35%； 低档白酒产量 45%， 利润占 11%。 啤酒、果酒份额越来越大，白酒 份额呈下降趋势，替代品的竞争 压力越来越大。 白酒主要原料 是大米、小 麦、高粱，供 应充沛。 白酒竞争激烈，对其他投资的吸引力不大， 但名优白酒 仍有利润空间，因此有的投资者 以收购企业方式进入 5、第四代战略资源说 n 自 20世纪 80年代开始流行，其核心是要将企业 的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源 确定。该观点起源于 彭罗斯 1959年的著作 企 业增长理论 中。 n 强调因素市场的不完整性 :有些因素可以在市场 上交易获得 ,但组织的大多数能力只能内部发展 。 n 20世纪 90年代初 ,研究者们提出著名的论断 : 企业核心能力是企业持续竞争优势之源。 巴尼的竞争优势四特点说： 四种持久性竞争优势的标准四种持久性竞争优势的标准 有价值的有价值的 稀有的稀有的 难于模仿的难于模仿的 不可替代的不可替代的 n 第四种资源观的提出使得 人的因素从幕后走向了前 台 , 显著地影响了战略管 理和人力资源管理两个领 域 ,架起了两个领域之间的 桥梁。 二、战略性人力资源管理 n 战略性人力资源管理的含义： 为了使组织能够达到目标，对人力资源各种 部署和活动进行计划的模式。 n 战略性人力资源管理的目的： 通过确保组织获取具有良好技能和良好激励 的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而 形成组织的战略能力，依靠人们实现战略目 标和依靠核心人力资源建立竞争优势。 战略性人力资源的基本观念 ： n 重要特征：以投资的观点来看待人力资源 n 人力资本投资的两难选择： “投还是不投，这是个问题。 ” 组织高层是否愿意对人力资 源进行投资的取决因素： n (1)管理层的价值观。 n (2)对待风险的态度。 n (3)员工技能的性质。 n (4)人力资源服务外包的可能性 战略性人力资源管理对组织 的作用主要表现在以下几个 方面： n (1)对达成组织的战略和目标提供支持，确保所有的人力资源 活动都产生附加值。 n (2)加强文化管理，释放并开发人的内在能力。 n (3)开发流程使员工的贡献达到最大， n (4)在全企业范围内，使每一个人的持续学习和发展成为其工 作生活的重要内容。 n (5)设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，以确 保员工学到相关的经验。 n (6)通过专家招聘、开发和培训员工，使他们具有应对变化环 境的技能和态度。 n (7)管理一个不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的 员工队伍。 某公司人力资源战略因素 SWOT分析 n 注： 1，等级评定栏，根据公司对每 个因素的应对方式评分：在 5（很好 ）和 1（很差）之间。 2，权重栏为每个因素规定 的权重 ，权重在 1（最重要）到 0（不重要） 之间，确定权重的依据是该因素对当 前战略的可能影响。 不同组织战略与人力资源需 求 之一：不同总体战略 1、 SO增长型战略、 ST多种经营型： n 内部成长：关注市场开发，强化现有优势。 及时雇佣或培训员工，改变现有模 式 。 n 外部成长：购并竞争对手（横向联合），购 并其他分销链组织（纵向联合）。 不同人力资源体系的合并，并需要 有周密的人才保留计划，体现组织对员 工的法律义务。 2、 WT防御型战略（劣势无机会） n 这种战略中，发展机会非常有限，继续维持 目前经营方式。 组织为员工提供的机会有限，向上的 发展有限。所以，确定关键员工，并 制定特殊人才保留战略是这一战略的 主要管理模式 3、 WO扭转型战略 （劣势有机会） n 压缩或精简业务，力图增强基本能力。 n 大型组织往往面临的问题：大船掉头难。 重组需要解决的问题是：削减成本。 裁员所引发的诸多挑战。 挑战之一：裁不能者，反裁了能者。 挑战之二：如何在裁员之后仍然保留士气 。 之二：不同经营战略 n 1、成本领先战略 组织力图提高效率，缩减成本。利用价格优势 。 短期的，结果导向的绩效评价； 内部晋升，以及内部一致性的报酬系统 ； 员工参与幅度较强。 2、差异化战略 n 让自己的产品或服务不同于外部竞争对手， 致力于客户对品牌的忠诚。 能创造多样化产品和服务的价值的 员工，管理重点是激励创新。 3、聚焦战略 n 不同的市场细分，锁定特定群体需求。 培训和保证顾客满意度。 n 明确员工的价值定位（ Positions） 核心人才决定了员工价值定位 n 三个选择性战略要素 人才获取（ Obtains）方式 权责（ Duty）承担方式 绩效衡量（ Appraise）方式 思考与应用： n 用 SWOT分析模型分别分析个人、组 织和某地的发展态势，并制定相应 的发展战略 。 第三讲 培训与开发的概述 n 培训与开发的定义 n 现代培训与开发的特性 n 培训与开发的作用 n 培训与开发原则 n 培训与开发的职责 海尔用人观念 1. 人人是人才，赛马不相马2. 先造人才，再造名牌 3. 部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责 任。 4. 服务是人力资源开发部门的产品，提供不出好的产品则要被索赔 。 5. 帕列托 80 20法则：关键的少数制约着次要的多数。你有多大的 能耐，我就给你搭多大的舞台 6. 搭舞台，发挥每个人的潜能 7. 去研究机制而不是研究具体的人 8. 人是开发和使用出来的，而不是管出来的 9. 激励是提高员工素质最有效的手段 10. 培训可以培养其具有技能、分配激励可以让其想干，激励与培训 是提高员工素质最有效的手段，培训与激励相结合才能发挥作用 海尔管理模式成功的要点分析 最基础的做法 管理是严肃的爱！ 培训能体现 第一 目标 “ 明 ” 第二 规则 “ 细 ” 第三 责任 “ 清 ” 第四 培训 “ 透 ” 第五 文化 “ 劲 ” 第六 控制 “ 严 ” 第七 领导 “ 先 ” 第八 创新 “ 强 ” 第九 精神 “ 恒 ” 为什么越来越多的企业关注培 训 企业竞争的本质是人的竞争： 据调查 82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎 100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力； 企业司空见怪的管理人员 “ 高级保姆 ” 现象，多数也由于技能错位造成 不断变化的环境： 对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍 竞争的压力： 随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降 ，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级 管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 培训与开发 n 在你购买一台设备时，你会留一部分钱用于 维 护 。难道对人来说不也是这样吗？ 摩托罗 拉总裁 n 培训是提高企业竞争力的 秘密武器 。 国外 某公司董事长卡斯沃里 n 培训常常可以提高工人的能力，给他们以动力 ，反过来又会获得更高的 生产率 和更大的获利 能力。 人力资源管理教授蒙迪和诺埃 n 培训很贵， 不培训更贵 。 松下幸之助 n 在培训上投入一亿美元，就有 30亿美元的回报 。 摩托罗拉 员工对培训的态度 n 从追求 “终身就业饭碗 ”到追求 “终身就业能 力 ” n 多学一些东西，就多一条 出路 n 职业生涯发展的要求 n 融入企业的手段之一 小故事 n 在一个漆黑的晚上，大老鼠带着 小老鼠出外觅食。正当一群老鼠 准备在一家厨房的垃圾桶中大吃 一顿时，突然传来猫的叫声。老 鼠四处逃命，但大花猫穷追不舍 ，终于有两只小老鼠被大花猫捉 到啦。大花猫正要吃老鼠，突然 从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声， 令大花猫手足无措，狼狈逃命。 n 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来 说： “我早就对你们说，多学一种 语言有利无害啊！ ” 小案例 n 麦当劳的管理人员 95%要从员工做起。每 年麦当劳北京公司要花 1200万元用于培训 。麦当劳在中国有 3个培训中心，老师都是 公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上人 员都要到汉堡大学学习。 n 培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的人 才体系像棵圣诞树，如果你能力足够大，就 会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成 为一个分枝，总有升迁的机会。 预览案例 n R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企 业，主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成， 集团公司总部设在北京。公司共有 12000多名员工， 其中有约一半人在总部工作，其他员工则服务于公司 设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由 于部分设备销往国外，该公司在古巴和澳大利亚墨尔 本还设有服务机构。集团公司对员工培训和开发工作 一直很重视。不过公司过去的培训形式比较单一，都 以课堂教学方式进行，主讲人员是公司内部的 12名培 训师。公司在培训方面遇到的一个大问题是，不在总 部的员工很难有机会参加这些培训。同年，还有 28% 的人在报名参加培训后却因培训时间与业务工作冲突 而取消了培训。 n 为了能使更多的人接受培训，集团公司负责员 工学习和发展的部门开始考虑增加与外部培训 机构的合作，并且在培训方法上进行改革。培 训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了 自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训 项目，课程和师资也开始正规化管理。一段时 间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感 觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提 高；也有的员工反映培训学到的东西和业务联 系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用 ；另外，一些员工总是对公司提供的培训提不 起兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的 利益考虑，对个人能力提升和职业发展帮助不 大。 问题 n R公司的培训开发体系为什么没能取得 所期待的效果？ n 问题的根源在哪里？ n 企业的培训开发体系究竟应该建立在怎 样的基础上，怎样与人力资源管理的其 他模块对接呢？ 一、培训一、培训 （ Training） 与开发与开发 （ Development） 的定义的定义 培训：给新雇员或现有雇员传授完成本职工 作所必需的基本技能的过程。 包括： 1、技术培训：提供完成目前工作所必需的技 能； 2、管理能力：为组织发展或解决某些组织问 题而进行的长期是培训 开发：较培训更广泛的内涵，包括： 一般技术、技能的培养教育； 关键在于建立一个能够激励员工不断奋 发向上的心理环境。因此，人力资源开 发具有非常重要的战略功能。 *人力资源规划 *职业生涯规划 二者有时可以混用 。 n 1、培训：企业生产经营活动的一个环节。新雇 员或现有雇员（ 对象 ），完成本职工作所必需 的基本技能（ 内容 ）。 开发：管理开发。传授知识、转变观念或提 高技能，以改善当前或未来管理工作绩效。 n 2、最大限度地使员工的个人素质与工作需求相 匹配。改变员工工作行为，提高工作绩效。 n 3、培训与开发的 关键 ：工作行为的有效提高 。 员工培训与开发比较 比 较 因素 传统 的 现 代的 培 训 开 发 培 训 开 发 侧 重点 当前。着眼于近期目 标 ， 即提高 员 工当前 绩 效 ，从而开 发员 工的技 术 、技巧 未来。着眼于培养提高管理 人 员 的有关素 质 当前与 未来 当前与 未来 达到的 目 标 为 当前服 务 。使 员 工掌握 基本的工作知 识 、方 法及步 骤 为 适 应 未来 变 化服 务 。帮助 员 工 为 企 业 的其他 职 位 作准 备 当前与未来 变 化 当前与未来 变 化 参与性 强 制性 自愿 自愿 自愿 培 训 对 象 员 工与技 术 人 员 管理人 员 员 工、技 术 及管理 人 员 员 工、技 术 及管理 人 员 二、现代企业培训与开发工作的 特性 n 1、 经常 n 2、超前： 理论前沿（ 太多的理论等于没有 理论；人类所承受的灾难，更多的不是大自 然造成的，而是我们所抱的错误思想造成的 ；人类历史的滚滚向前，正是来源于对新思 想的信奉 ） n 3、 后延： 长期目标，适应变化的环境和市 场需求 策略性决定 企业在制定员工培训与开发的策略时， 应确定： n 1、企业希望员工按即定的方针、原则和程 序进行工作，还是希望员工进行创造性工作 ？ n 2、企业应该致力发展本身的人力资源，还 是集中招聘经验丰富的员工？ n 3、企业应该设法改善绩效差的员工，还是终止与他们 的雇佣关系？ n 4、企业文化和企业的整体培训开发策略配合是否得宜 ？如果不是，应该如何加以改善？ 如： 1）企业是否希望雇员与企业一同成长？ 2）企业是否认为提升雇员受雇能力是企业对员工所承的 责任？ 3）企业是否希望员工对企业忠诚？ 4）企业是否愿意让员工分享企业的成长和利益等。 企业战略、企业文化 与培训策略的举例 A、 企业采取增长战略： n 企业文化：积极进取和冒险精神； n 培训策略：培养员工具备果敢的精神和解决问 题的能力。 B、 企业采取高素质产品的战略： n 企业文化：精益求精与品质意识； n 培训策略：培养员工具有精湛的技术和品质管 理意识。 C、企业采取防御战略： n 企业文化：强化归属感和认同感； n 培训策略：培养员工具备共渡难关和积极谋 划企业新发展模式中来。 三、培训与开发的作用 n 1、提高工作绩效 n 有效的培训与开发，能够增进员工的工 作知识、技能以及对企业战略、经营目标、 政策与策略、制度与程序、工作技能和标准 、沟通和人际关系、组织与部门功能等方面 深入了解。 n 2、提高员工的满足感和安全水平 培训与开发对提高员工的满足感和安全水 平有正面的作用。这种作用来自于： n A、 知识与技能水平的提高，增强了自信心 ； n B、 感到了企业对员工的重视和关心； n C、 因业绩的提升，减少了指责、抱怨和挫 折感，提升了成就感和士气等。 n 3、建立优秀的企业形象 培训与开发，传达和强化企业价值观念 和行为，因此： n 一方面：通过培训塑造企业刻意追求的企业 文化； n 另一方面：通过员工行为方式、态度和工作 方法，向人们展示优秀的企业文化。 四、培训与开发的原则 n 1、 战略原则 ：企业整体发展战略，实现企业的发 展目标（ 最终目的 ） 既要符合企业整体发展需要 ，又要满足目前工作需要（所以每一个培训项目实 施前都要进行 培训需求调查 ）；以战略的眼光考虑和 组织培训工作。 n 2、 长期性原则 ：大量人力、物力的投入可能会影 响当前工作。投入就有效果（知识、技能） /后延性 （态度、观念等）。 培训的 长期性原则 ： 摩托罗拉对员工的教育培训 n 在摩托罗拉，教育培训既是公司的责任，也 是员工个人的权利和发展机会。 n 每一个新员工都要接受 入职教育培训。入职教育培训。 n 公司每年为每个员工提供各种层次的在职培 训，在美国，公司与菲尼克斯大学合作为员 工提供在职 MBA培训。 n 3、 按需施教、学以致用 ：掌握技能、完 成工作，提高企业经济效益（ 最终目的 ）；知 识、技能和态度（ 内容 ）；从工作实际需要出 发（与职位、培训对象的年龄、知识结构、能 力大小、思想等结合）。 培训员工的态度、知识与技能 n 员工在工作中的绩效取决于员工的态度，知 识，技能这三个因素。 n 态度是指员工对待工作的看法。一个员工对 待工作的态度是长期逐渐形成的，不可能通 过几天的培训就可以改变。 希望通过培训来 改变员工的态度是现在企业在做培训中常犯 的一个错误。 n 员工的知识是通过长期的学校教育和不断的 自学取得的。 案例： 行为变化 n 在由公司举办的基层主管的培训班上，帕特 总是坐在前排。该培训项目的主要内容是在工 作中如何授权给员工。在教师讲课时帕特会同 意地点头，她完全理解了为期两天的研讨班中 所讲的内容。培训结束后帕特回到了所在部门 ， 继续采用 10年来一直遵循的管理模式，一种 除了她自己外不对任何人授权的模式 。虽然她 理解了研讨班提供的材料，但是她没有应用所 学的知识，从而 未对组织产生益处 。 4、 全员教育培训和重点提高相结合 ：所 有员工（基础）；重点培训对企业发展有关 键作用的领导人才、管理人才和工作骨干， 优先培训急需人才；职务分析（任职标准） ；内容兼顾专业知识技能与职业道德。 5、 主动参与 ：每年度末的 “年度培训需求表 ” （员工申请 负责人确定主要和次要的培 训内容）。 重点培训 ：波音公司的 领导培训 n 领导培训是波音公司最具特色的员工培训项目。所有担任领导 职务的波音经理和员工，都有资格参加领导培训中心的课程。 目前，该中心主要培训那些职业生涯转型的经理们。 n 核心课程 包括 “向经理层过渡 ”、 “当好中层经理 ”、 “战略领导 研讨会 ”、 “高级管理人员项目 ”以及 “全球领导人项目 ”。这些课 程旨在满足领导者在个人职业生涯中各个时期的教育需要。 n 个事业转折点 ：第一次担任管理职务；准备担任中层管理 职务；准备担任高级管理职务；担任高级管理职位的初期；迎 接作为全球领导人的挑战。在不同时期公司会安排不同的课程 。 n 他们普遍认为存在着 四种领导才能 ：商业领导才能、经营领 导才能、人力资源管理领导才能以及人性化领导才能。 大多数公司人力资源培训中的 “马太效应 ” n 大学毕业后四年， “路径依赖 ”，分形与混沌理 论中 “对初始条件的无限依赖 ”。公司缺乏规 范的体制。 n 注重入职教育，而 忽视在岗人才开发 n 不计培训成本、培训效益不佳 n 6、 严格考核的择优奖励 ： 严格考核，检验培训质量。尤其是 对不涉及 录用、提拔或安排工作而是提高素质的培训 ，择优 奖励受训人员就成为调动其积极性的有力杠杆 。现代企业中的培训被员工视为一种激励。 n 7、 投资效益 ：（智力）投资行为， 投入 （容 易计算） 产出 （回报较难量化，长期还是短期 ？）分析（投资收益高于实物投资收益）。 培 训成本 （会计成本和机会成本、直接成本和间接 成本）和 培训产出 （不等于经济核算，包括潜在 的或发展的因素、社会的因素）。 n 成本效益比率（或投资回报率） =回报 /投 资 =（培训收益 -培训成本） /培训成本。 n 很多企业亏损中的 恶性怪圈 ： 不重视培训 素质低、人力资本贬值 只拼 物质资本竞争（最典型的是彩电价格战） 亏 损 忙着扭亏、培训成了被遗忘的角落（培训 的资金更紧张） 员工士气低落、人力资本继 续贬值 n 培训并不是说一定需要很多资金投入，关键看 领导是否重视，企业首先在培训的观念上要创 新， 把培训当作一件投资回报率最大的投资来 抓 。 员工培训投资回报 n 国外有关统计资料表明，对职工教育 投资 1美元 ，可以创造 50 美元的收益 ，它们的投入产出比为 1： 50。 n 美国麦当劳 为培训员工专门建立了一所培训大学， IBM公司近 几年花费几千万美元用于员工培训， 大通曼银行 把是否参加 培训以及培训的好坏作为员工提职晋级的重要依据，在其规 定上有一条： “凡无正当理由且多次拒绝参加培训者，银行予 以解雇 “。 海尔 大学始建于 1999年 12月 26日，现在每个月到海 尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理 人员已达 700余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超 过 400余人。据冶金部的统计， 鞍钢 开展继续教育的投入产出 比就达到 1： 20。 员工培训的误区 第一大误区：定位不准 n 从 没有顾客抱怨，所以我们做得还不错 n 员工不需要培训和教育，他们会自然而然地 把工作做好 n 教育太花钱，我们支付不起 n 员工学好了，学精了，他们会跳槽 n 我们也很重视员工培训，而且流行什么就培 训什么，可就是没有效果 n 接受培训只是下级的事，上级主管不需要培 训 培训的第二大误区： 培训就是岗位职务培训 n 培训应当是全方位的，除了岗位职务培训外，还应 当有创新和学习能力、企业文化培训等等。 n 岗位职务培训是最基本的培训，如果企业中的成员 连最基本的岗位职务要求都达不到，企业不用说发 展，就连生存恐怕都难。 n 除此之外，一个需要重视的培训是企业文化的培训 ，良好的企业文化是营造企业核心优势必不可少的 基本要素。通用电气（ GE） 公司之所以能取得如此 骄人的业绩，是与其实施的价值管理密不可分的。 培训的第三大误区：可有可 无 n 持这种观点的企业认为培训是一件可有可无的事 情，或者认为培训只不过是那些高新技术企业才 应该重视的事，至于传统产业企业就没有这个必 要。 n 这种观点的根源是一些企业，特别是一些企业的 经营者对培训的重要性认识仍然比较模糊。 培训的第四大误区： 培训就是花钱 n 人员培训不仅仅是费用的支出活动。人员 培训固然要付出一定的成本，但是，撇开 企业开展培训带来的长期收益不说，培训 活动本身也是可以直接带来收益的，培训 具有自行增殖性。 五、培训与开发的职责 1、最高管理层 n 提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培 训工作的有效推行； n 提供行政上的监控，以确保管理人员和员工参 与方案发制定； n 提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性 ； n 提倡和建立适合培训的企业文化； n 对培训与开发的理解和支持等。 2、人力资源部门 n 企业中长期培训开发规划与年度培训计划的 编 制与管理； n 以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的 培训开发工作；包括： n A） 提供培训资源上的保证； n B） 培训管理，包括培训方案评估、培训过程监 控、培训效果评估、培训档案管理等； n 3）培训制度、程序的制定与监控； n 4）培训成本与费用管理。 3、各直线管理者 n 确保培训与开发工作的顺利进行； n 鼓励所属员工自我开发； n 安排时间和机会让员工去实践自我发展 n 实施员工的职场培训； n 对所属人员进行培训与开发需求评估，并制定 所属人员的培训和职业计划； n 对企业文化、培训政策和策略、以及对培训制 度、程序和资源（时间、权利）方面的支持等 。 思考： n 作为企业员工，如何使得自身的素质和 企业培训对接？ 第四讲 培训需求分析 案例：找到真正的培训需求 案例 A： 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自 1995年进 入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按 要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提 出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几 个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个 他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开 发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结 构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部提交了 关于部门人员培训需求的申请 ，希望人力资源部能尽快安排张 某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。 HR部门接到 申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的 培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。 案例 B：小张是天元公司总经理的秘书，工作出 色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工 作效率高，且办事周到。工作 3年以后，总经理 觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所 提升。故安排小张到党校参加了为期 3个月的脱 产 “管理培训班 “的学习。小张回来后，人力资 源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主 管。可是 3个月过去了，发现小张的绩效比以前 有所下降，工作也不积极了。 培训需求分 析 n 1、培训需求及其信号分析 n 2、培训需求确认 n 3、培训与开发方案的形成 n 4、 需求分析的步骤 培训需求分析 :基础 企业制定年度培训规划，最重要的是要对企业来年的培训需 求进行分析。按照来年的发展规划，要不要进行人员培训，如何 进行人员培训，在决定进行培训之前，管理者首先应该回答以下 几个问题并以此作为决定培训与否的基础。 什么是组织的目标？ 什么是达成这些目标的工作？ 什么行为对于负有工作完成责任者来说是必需的？ 什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是 技术、知识或态度？ 前期准备阶段 培训的实施是一个系统工程 评价培训阶段 确立目标 1.希望达到的结果 确定标准 实施培训 受训者先测 培训控制 评价培训结果 针对标准 分析 培训需求 2.学习的原则 3.组织的制约 4.受训者的特点 5.具体的培训方法 6.预算 设计培训计划 :工作效率变化 评价结果的转移 反馈 培训需求分析 所谓培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制 定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司） 、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成 员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否 需要培训及培训内容的一种活动或过程。 培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培 训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。 进行培训的需求分析，一般应从以下几个方面人手： 组织分析 工作分析 工作者分析 年度培训规划的一个中心两个基本点 “ 以绩效和员工为中心 ” “ 分析培训需求、确定培训目标 ” “ 培训效果评估 ” 培训需求的确定 员工行为或工作绩效差异的是否存在 绩效差异的重要性 培训员工是否是最佳的途径 培 训 需求信 号 信号的表 现 对 培 训 的影响 正面信号 （主 动产 生的培 训 需求） 公司 销 售 额 的激增和 业务 区域的 扩 大 ； 内部升迁； 岗 位 轮换 ； 请 外部的 专业 机构（如 专业 的咨 询 公 司、培 训 公司） 进 行 诊 断后提出培 训 改善建 议 。 通常表 现为 培 训 活 动 的 计 划性和前瞻性； 需要 讲师 与相关 业务 部 门 密切配合，以确 保培 训 需求被正确开 发 ； 培 训 也 经 常作 为 咨 询 的关 联项 目开展，即 通 过 咨 询项 目提出系 统 性解决方案，通 过 培 训 使受 训 人掌握 应 用 这 些解决方案的必 要技能、 经验 等。 负 面信号 （被 动产 生的培 训 需求） 工作 质 量低； 来自公司内、外部的抱怨增多； 过 高的 员 工流 动 率； 工作中 经 常出 现 失 误 ； 无法按 时 按 质 完成公司分配的任 务 ； 公司无法承担超出自己能力的 项 目。 培 训 需求 较为 明 显 ，但需要分析培 训 是 否是解决 问题 的最佳 手段或培 训 是否能 够 真正从本 质 上解决 问 题 。 表 3-1：培训需求信号 需求 评 估的 方向 说 明 组织 分 析 着重确定 组织 范 围 内的培 训 需求，包括 对组织 目 标 、 资 源 和 环 境的分析，以及 对 人力 资 源重要或关 键 方面 进 行分 析。从企 业组织 内外的 对 比分析中，从生 产经营过 程的 现 状和 问题 的 对 比分析中，确定企 业 的人才需求 结 构， 进 而确定培 训 的目 标 与 计 划大 纲 。 工作分 析 即