【实战】地产公司导入全面绩效管理体系建议

厦门 *建筑房产 公司 集团咨询建议 重组组织结构，再造竞争优势 项目简要回顾与说明 开锐非常荣幸能为厦门 *公司集团提交此建议书。 我们拜会了厦门 *公司集团人力资源部的肖副经理和石先生，交流了为 *公司导入全 面绩效管理体系的设想。 4月 26日，开锐的顾问到 *公司进行了项目前期调研，共访谈员工 11位，发放问卷 182份，实际回收 77份。 本方案，我们首先阐明了从上述访谈和问卷分析中得到的发现，之后基于对行业的 理解和对上述简单调研的基础上阐述了开锐对该项目的建议（ Ver 1）。 5月 12日， 我们就 Ver 1与严文亮董事长进行了沟通，进一步明确了项目的重点和范围，形成了 方案 Ver 2。 5月 19日，再次与严文亮董事长讨论了细节，最终形成本文件 Ver 3。 由于与 *公司的接触仅是浅层次的快速扫描，因此建议书对 *公司由外及内的审视所 依据的资料是不完整和不清晰的，不可避免地会引入一些推测和假定，因此本报告 不代表对 *公司的结论性诊断和真实建议。开锐将会在项目开始后进行深入的内部 调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。 我们对厦门 *公司集团的理解 *公司于 1994年 3月成立，经过 10年发展，已成为一个集工程施工、房地产开发、室 内外装饰、物业管理、路桥施工、建材营销等多项服务于一身的集团公司。 *公司拥有房屋建筑工程施工总承包二级 ，建筑装修装饰工程三级资质。是厦门首 家民营建筑二级企业，并于 2000年 3月通过 ISO9002质量体系认证。 建筑领域内的主要项目：新悦华五星级别墅酒店、银苑花园、银宝劳动大厦、南山 公寓、南山新村、同吉工业大厦、大唐世家二期高级住宅群、阳光海岸高级别墅等 项目，并合作施工建设了汇腾大厦、邮电广通大厦、怡祥花园等。 房地产领域内的主要项目：南山公寓、南山新村、榕福苑多层商品房，均已全部销 售并交付使用。目前 8万的 “世纪嘉园 ”正在热销中；上海 “嘉富丽苑 ”已经动工兴建 ；福州 “盛盛花园 ”亦在设计之中。 其他典型项目：悦华五星级大酒店装饰工程、银宝劳动大厦装饰工程、集美立交接 线工程 I匝道路桥工程、厦漳高速公路 E标段路桥工程。 2003年， *公司在同文顶投资建设了厦门第一家五星级酒店，预计投资 4亿元人民币 （不含地价）， 2005年正式投入营业。该酒店可能自营，也可能会交某国际酒店集 团经营管理 。 本文件导读 *公司人力资源管理现状扫描调研简报； 重建组织结构，再造竞争优势； 项目可能的顾问团队与合作方式； 投资本项目的三项受益； 项目投资。 *公司人力资源 /组织结构特征概览 1、组织结构老化，一些部门名不副实，一些重要的组织功能又无法实现，不能支 撑战略 2、员工构成单一 33岁以下，男性，工科背景， 2年一次的大规模应届生招聘，使得员工工作经 验和社会阅历趋同； 这部分人群的典型特征是不擅于沟通，渴望学习新知识，得到指导和认可 学历以中专 /大专为主 2428岁的员工占一半 调查时间： 2006-4-26 调查对象： 发放问卷 182份，收回 77份，其中有效问卷 70份。 调查内容： Q12 调查目的： 了解员工的团队归属感，自己的贡献在哪里，是不是得到了工作所需要的 资源、最高想达成的工作目标是什么等四个层面的状况。 Q12问卷调查中没有一项超过 4分，显示士气低落，员 工敬业度较低 最高分 最低分 是否得到 工作资源 自己贡献在哪里 团队归属感 最高的工作目标 次低分 资料来源： Q12问卷调查 次高分 分析结果显示员工对工作环境和人际关系相对满意， 但非常缺乏对员工的指导和认可 工作环境相对令人满意 3.87分 员工较清楚公司对自己的 要求 缺乏合适的工具和设备完 成工作 这个问题会随着新大楼的 落成而得到缓解 不清楚自己的贡献在哪里，缺乏 认可 3.14分 员工的个人价值、个人贡献 不受肯定 员工不能做自己擅长的事 对员工的关心、认可太少 比较认同 *公司，人际关系 和谐 3.44分 *公司给了员工安全感和 地位感 怀疑自己是否重要，也怀 疑同事们的工作很有价值 不认为这是一个追求卓越 的工作环境 没有工作目标，工作是 “按规定 、尽义务 ” 3.15分 公司、部门、员工缺乏目标及 实现步骤 缺少职业生涯的规划 没有成长和进步的感觉 资料来源：项目小组访谈、问卷调查 很满意 一般 很不满意 重要结论： *公司在保健 /激励两个维度上都不理 想，导致员工流动率偏 高，士气低落。 来自员工的声音 严总能给年轻 人机会。 制度更改太随 意 （旅游 、 MBA）。 严总很难见 到，不太和 中层沟通。 员工不积极、不敬业 、效率低，希望能给 中层权力评价、奖惩 员工 公司能给与支持 ，关键是厘清利 弊后说服老板。 要想加薪就只能 提岗 岗位很 乱 只能提供季度报 表，不能做月报 ，成本核算也不 到位 哪有目标？目标 都是自己找的 责权利都不 清。 很多人是 关系，（ 怕得罪人 ），很难 管资料来源：项目小组访谈 制度太繁琐，无 实效， 规定 6 月 1日开始穿短袖 我轻松胜任现在 的工作，但看不 到未来的希望。 凝聚力比以前差多 了，（现在）员工 和公司互不关心 *公司有明确的战略，却未能形成共识，凝聚人心 建筑工程施工总承包二级 建筑装修装饰工程三级 近十年的成功经验 更高的资质 安装 建筑、装饰、路桥工 程承包商 开拓外地市场 中低价位楼盘的开发商 要开发高档楼盘吗？ 高档酒店 投资者？ 运营者？ 低成本建筑承包 、 融资能力 、 预见性储地 构成 了 *公司的竞争优势，充分利用成本优势是 *公 司扩张的推动力，但这种优势正在削弱。 问题：三大业 务如何协调？ 现有业务 基础 需填补的 空白 融资能力 预见性的土地储备 自有建筑能力 外地远程管控能力 品牌运作能力 风险控制能力 更强的物业管理能力 融资能力 地 自有建筑能力 高档酒店的管理、运作 能力 中期业务重点 小结：来源于历史获得的低成本竞争优势面临 四大挑战 资料来源：项目小组访谈、问卷调查 领导 /管理哲学 对员工管理随意性大， 缺乏依据 只有控制，没有激励 关注员工行为、态度， 而非结果、绩效 凭经验、凭非正式网络 办事 战略 远景不清晰，没有共识 目标不完整、不清晰 无绩效、无激励 人力资源 薪酬制度僵硬 人才结构单一（知识 、经验） 没有考虑员工发展 上下级间未建立规范 化的汇报 /沟通体系 协作 /沟通 为解决特定问题的高 水平协作不多，大多 是被动的工作交接 特定部门间有扯皮， 缺乏全局观 低成本的竞 争优势 从人力资源的角度看，提升组织效率，对保持 * 公司的低成本竞争优势而言是至关重要的 激励因素 保 健 因 素 高绩效 高流动 高绩效 低流动 低绩效 低流动 低绩效 高流动 *公司需要提 高保健因素 以降低流动 率，加强激 励因素提升 士气和敬业 度 我们的解决方案：重组组织结构，在继续保持 成本和灵活优势下，发展新的战略能力 重组集团总部，为企业发展战略 提供支持 1、以品质控制 /成本核算为核心强 化集团对异地项目的控制 2、建立新的部门为集团发展提供 战略支持 下移管理重心，以成本中心模式建 立项目组 1、项目组得到更大的授权，从而 能对当地市场做出更快、更灵活的 反应 2、在符合品质的前提下，继续保 持成本优势 BOTTO M UP TOPDOWN 强化总部战略职能 下移管理重心 项目预期的实施效果 本文件导读 *公司人力资源管理现状扫描调研简报； 重建组织结构，再造竞争优势； 项目可能的顾问团队与合作方式； 投资本项目的三项受益； 项目投资。 整个项目涉及三个方面，预期可 17周完成 完整的人力资源体系包括四个方面，项目最终实现提升企业执行力、激励优秀表现 、员工 /企业共同发展这三个目标。 组织再造 / 工作描述体系 绩效激励体系 薪酬发展体系 职业生涯体系 1、企业及所处行业的核 心成功因素是什么？业 界有些什么最佳实践？ 有何启发？设计新的组 织结构更好的支持核心 成功因素； 2、提供职位评估依据和 方法，帮助 *公司 建立实 施岗位序列 3、形成每个管理岗位的 岗位说明，为将来的管 理提升打下坚实基础 1、识别企业骨干员工 ，实现良好的人才晋 升机制 2、准确反馈绩效，加 强企业执行力的同时 帮助员工成长和进步 3、能对绩效结果进行 分析，持续改善绩效 实施要点 1、建立、强化 “公平 ” 的心理感受； 2、建立员工持续性的 激励通道； 3、及时反应绩效表现 ，给与员工充分认可 预计时间 10周 3周4周 第一阶段： 工作描述体系（预期 10周） 此阶段的目标是再造 *公司的微观竞争基础，借鉴业界最佳管理实践，使之更能支 持核心成功要素，并帮助 *公司完成职位评估，建立职位序列。 工作描述体系 绩效管理体系 薪酬激励体系 职业发展体系 管理流程 /组织架 构分析 组织结构调整 职位分析 员工序列建设 时间（周） 4 4 1 1 目标 使工作高 效有序 主要成果 流程描 述文件 岗位描 述体系 组织效率 改善建议 岗位说明书 辅导实施 工作描述体系是人力资源管理的基础 流程设计 组织结构 定岗定编 明确部门职责 职务说明书 横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息 工作规范 /操作规程 工作报告标准 工作计划标准 岗位培训教材 公共职务资料 纵向描述了信息沟通的层级 *第一阶段仅包括绿色模块 策略、知识产权、财务、总体管理、计划、联盟、 质量管理、法律 成 长 润 利 内部后勤 接收、保管 和分发生产 投入的活动 ，如物料搬 运、库存控 制、仓储管 理、与供应 商签订合同 生产经营 制造产品的 生产活动， 如机械加工 、组装、包 装、检验 外部后勤 保管和向顾 客分送产品 的活动，包 括仓储管理 服务 提供产品服 务和维护产 品价值的活 动，如安装 、修理、备 件、培训等 市场营销 一系列与向顾 客提供购买产 品的渠道和使 得产生购买意 愿有关的活动 ，如广告、销 售、定价、推 销、促销等 设施、机器、计算机、电信等 组织人力资源管理有关的活动，如员工的招聘、培训、发展、报酬等； 原辅料 媒体； 差旅； 礼品 富有创造力的 纪念物等 企业基 础设施 人力资 源管理 采购 技术开发 第三方物流办公用品 品牌、商标、 企业形象 购入生产和非生产性资本货物 企业的微观基础是流程而非部门 面向流程的管理 将来 人事 开发 营销 生产 公司 过去 以客户为导向 灵活的组织结构 流程管理流程管理 Order Processing Product Development Customer Service Financial Reporting Devel- opment Marketing/ Sales Pro- duction Service Finances and Accounting Business Processes Person- nel 有竞争力的销售和市场体系 面向职能部门的管理 财务 流程管理带来角色和观念的变化 流程绘制方法要求把所有重要流程列出，然后把每一 个主要流程细化并进行评估，最后发现流程的改进空 间 所有流程 流程 1 流程 2 流程 3 流程 4 流程 5 流程 6 发现有需要改善的流程 评估流程步驟控制 了解核心流程的步驟及控制点 采购 部 行动 1 行动 2 行动 3 行动 5 行动 6行动 7 行动 4 行动 8 Y N N Y 企发 部 营运 部 人力资源 部 IT部财务部 作 业 流 程 流程： xxx例 子 二 一 部门一 部门二 部门三 流程 组织的绩效指标 市场 产品 服务 部门 /团队绩 效评估 流程绩效评估 个人绩效评估 XX公司的战略目标 职位分析要放到流程中去考虑，并与组织战略 目标相联系 流程绘制（ Process Mapping) 项目的最终目的是建立公平且富激励性的薪酬方案，为了达到这个目标，我们需要 测量每个岗位的绩效。那么我们就要问这个岗位创造了什么价值？这个岗位的成功 要素是什么？为了回答这个问题，我们就要找出这个岗位是嵌于哪个流程中，这个 流程创造了什么价值，这个岗位在这个流程中意味着什么。 因此，我们的 流程分析的基本单位是岗位，流程只需分解到每个环节都能有对应岗 位即告完成 。具体这个岗位是如何完成自身的工作的（岗位内部的工作流程 SOP） 将在这个项目结束后，由各个部门的经理、各个流程的发起者制定，而不在本次咨 询项目的范围内。 岗位内部的工作流程（ SOP）也很重要，这是将来经理作绩效分析、绩效改善的基 础，如果是一个纯粹的流程分析 /改善项目则会深入到岗位内部的工作流程。 流程有点像一个企业的地图，拿着这张地图，每个人只要知道自己在哪个位置（岗 位），他就会知道他该怎么走、前后左右各通向何方。 组织结构调整就像城市改造，如果我们发现流程在企业内部的路径太乱了，像迷宫 一样，我们就要提出组织结构调整，让企业内的路径变得顺畅、宽敞、笔直。 岗位说明书中的两个关键内容 1、该职位的关键绩效指标（ KPI），这个职位干什么？ 2、该职位的胜任能力模型（ Competence），这个职位要什么人？ 职位分析要放到流程中分析，每个岗位就是一组流程的交点 流程 1 KPI Competence 流程 2 六大要素评估岗位序列，用以确定各岗位的相 对价值 行动自由 该要素旨在评估相关工作 “层次 ”、行动自 由度以及实施或接受监管的性质。 岗位评估 工作环境 该要素旨在分析可预计的正常工作环境 下的精神压力状况。 影响 /责任 对实现组织、经营单位或部门目标并最 终促成企业成功的潜在影响； 在实现相关结果的过程中所承担的职责 。 解决问题 /制定决策 该要素旨在对该岗位所需进行的常规 决策或判断的复杂性加以评估。 沟通技能 该要素旨在定性评估该岗位所需具备 的人际关系处理技能。 知识与技能 该要素旨在评估通过各种途径所获得的 所有必备 “技术 ”，从而更加有效地完成 工作任务。 建立员工序列，实现企业员工同步有序发展 谁应该得到晋升？ 绩效系统 每个层级应该拥有 何种权利和责任？ 职位分析 薪酬系统 契合公司的价值观 个人绩效水平 流程文件举例 流程 No. OM-007 采购部 行动 1 行动 2 行动 3 行动 5 行动 6行动 7 行动 4 行动 8 Y N N Y 企发部 营运部 人资部 IT部财务部 作 业 流 程 权 限 相 关 文 件 调整后的组织结构举例 重要使命 确保销售目标和市场份额目标的实现 完成目标市场和网络开拓任务 开拓和管理核心客户 确保销售和市场能有效协调 考核内容 定量目标 ： 销售任务目标完成率 渠道覆盖率（铺货率） 渠道利用率 利润 定性目标 ： 销售管理工作 (计划性，规章制度 ) 市场管理 (冲货，价格控制等 ) 营销计划执行情况 销点管理和区域促销 销售处 区域客户 经理 区域调度 信用额度初审 冲货管理 区域货源调配 销售政策调整建议 区域内任务调整建 议 区域内组织调整建 议 区域内人员调整建 议 销售市场 协调4 核心客户 经理 2 核心客户政策建议 核心客户跟踪和分 析 核心客户服务和管 理 客户维护及联系 集团消费业务的开 展 2 销售能力评估 组织进行销量预测 销售执行监控 沟通品牌和销售之 间的关系 沟通策划和销售之 间的关系 参与市场部门的方 案设计 1 岗位说明书是公司基础管理体系的基石 样本 样本 样 本 岗位说明书将配合以下文件，组成 整个公司的基础管理系统 1、岗位标准辞典 2、组织结构图 3、职位序列评估（可选） 4、沟通体系（会议 /报告） 5、流程体系 6、 KPI辞典 7、任职要求可变为胜任素质模型 8、任职资格还可与培训系统结合 来自 中国最大的资料库下载 第二阶段： 绩效管理体系（预期 4周） 此阶段的目标是建立绩效评估指标体系及相应的评估、管理流程，对每个岗位提出 清晰明确的期望和目标，并说明与企业策略与成功要素间的联系。 工作描述体系 绩效激励体系 薪酬发展体系 职业生涯体系 时间（周） 1 1.5 0.5 目标： 建立业绩 导向的管 理体系 主要成果 辅导实施KRA / KPI列表 1、绩效会议手 册； 2、绩效分 析与辅导方法 1、骨干员工识 别与保留； 2、 员工发展决策 KPI分析 绩效管理 流程 业绩导向的 员工管理 策略性的人力资源管理 根据公司经营战略和现状，有计划有系统的实施人力资源策略。 企业现状 远景与战略目标 公司目前的人力资源 能力（ Competence） 分布诊断 有计划的通过 招聘 培训 提升 来跨越策略性鸿沟 实现公司远景需要什么 样的人力资源能力 （ Competence） 分布？ 策略性鸿沟 全面绩效管理提供跨越动力 制定以 KPI为基础的绩效管理系统的方法和步骤 主要工作 最终产品 开展初步诊断 制定关键业绩指标和目标 制定评估和奖酬制度 建立支持基础设施 设施和推广 访谈管理人员理解 目前业绩管理和奖 酬制度的议题 确定业绩中的主要 价值驱动因素，并 构成 “业绩树 ” 了解最佳做法 业绩的高度诊断 “业绩树 ”(比如投资 资本回报树 ) 获取国际关键业绩指 标的最佳做法和参照 制定关键业绩指标设 计选择和远大目标 制定关键业绩指标的 框架和合同 建立流程来设定较高 的目标 将关键业绩指标和目 标同各经理挂钩 建立关键业绩指标比 重衡量的原则 建立数据来源和计算 公式 关键业绩指标 “设计选 择图 ” 关键业绩指标框架 关键业绩指标合同初 稿 比重衡量原则 较高目标 关键业绩指标可衡量 性分析 制定评估和奖酬 的 “设计选择 ”和 远大目标 确定业绩评估模 型 关键业绩指标 的完成 能力评估 建立与关键业绩 指标和能力相连 的奖酬 /工资模型 评估和奖酬的 “设 计选择图 ” 业绩评估模型 奖酬模型 设计关键业绩指标 的报告结构和形式 确定自动跟踪关键 业绩指标的 IT要求 为实施建立每年的 关键业绩指标流程 (和预算、计划和 人事流程相连 ) 建立关键业绩指标 指标的支持配合小 组 关键业绩指标的报 告结构和形式 年关键业绩指标流 程 角色与责任模型 举办变化管理讲 座来传达和沟通 新的业绩管理体 制 向机构的其他部 门全面推广关键 业绩指标 考察关键业绩指 标的完成，必要 时调整 传达和沟通策略 和文件 推广计划和时间 表 某银行贷款部门 KPI分解示例 示例 34 为了加强对公司人员的业绩考评和奖惩机制，需 要建立 KPI业绩考评体系 三 大 基 本 功 能 考 核 定量地实现绩 效考核 随时间进步的 情况 分析 、 计划 分析工作问题的 工具 计划工作的重点 汇报 、 指导 向上汇报的重点 向下指导的方向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关 键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考 核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 内 容 关 键 首先要弄明白的是该 职位的工作内容，既 要确实掌握该职务的 工作内容。 通过与该职务的直接 上级、主管经理进行 沟通，找出该职务工 作的关键点在哪里。 这些关键点就是在绩 效评估是需要重点评 估的内容 找到关键点之后，将 各关键点所占的比例 明确下来 对于硬指标要列明 详细的计算公式， 以便于评分人操作 对于软指标应设计 相应的表格，并明 确表格数据来源、 数据标准等 将确定的 KPI目标 每个关键点的内容 进行细化，最终确 定获得每项获得满 分的标准结果， 评估标准是 KPI各 项指标的明确解释 ，以便于打分人掌 握打分的尺度 步骤一 确定 KPI指标 步骤二： 软硬指标评估 步骤三： 建立评估标准 步骤四： 明确评估流程 每项指标从数据收集 、数据整理、直到将 大量数据整理为评估 标准的一系列过程 明确 KPI指标原始数 据来源、数据收集人 KPI评估流程设计应简易、可操作、可信，以便于评估人顺利完成评估工作，同时也利 于被评估人准确理解公司对该职位的期望 KPI指标能够反映该岗位主要工作结果 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容 KPI评估体系建立四大标准步骤 选择关键业绩指标 (KPI)的步骤 第一步： 确定业务的 价值树 第二步： 找出具有重大影响的 关键业绩指标 第三步： 给各岗位确定关键业绩指标 价值体系 有重大影响的财务指 标项目 个人关键业绩指标 占最大比例的指标 对经济利润影响大 有很大的改善潜力 波动性较大 与最佳做法之间的 差距较大 行业产品营销主管 商用 /家用产品营 销主管 市场营销总监 . . 资本投 资回报 利润 投资 资本 销售 收入 成本 流动 资本 固定 资本 潜在可能的 “关键结果 ”KRA 每吨市场价 市场占有率 仓储利用率 产出率原料吨成本 存货天数 应收款天数 每吨投资资本 生产能力利用率 第一步：开发业务 “价值树 ” 潜在的 “关键业绩指标 ”在 百种指标中筛选 市场占有率 生产能力利用率 价格每吨产品 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数 如果变化 10%，则对回报 影响的情况 百分比 15 4 12 9 9 3 2 2 选定后分 别交给有 关经理去 执行 暂不选定 第二步：确定影响大的 “关键业绩指标 ” 总裁 资本投资回报 销售收入增长 利润 . 经营运作副总裁 每吨产品总成本 每吨产品投资资产 . 营销副总裁 每吨产品价格 市场占有率 应收款天数 . 工厂经理 产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率 . 月度 季度 1年度 报告频率 每日 第三步：将 “关键业绩指标 ”分配给有关经理 在未来三年重 视资本投资回 报率 (ROIC)达 到 30% 将经营利润 率提高 4个 百分点 资产周转额 每年提高 6% 销售收入 提高 30% 生产成本 降低 10% 2000 2001 2002 26% 28% 30% 1.00 1.05 1.11 82% 84% 86% 50% 53% 56% 100 85 70 产出率提高 6% 每年提高生 产能力利用 率 2% 每吨价格每 年提高 5% 市场占有率 每年提高 2个 百分点 每吨电耗下 降 30% 说明性目标 第四步：确立 “关键业绩指标 ” 关键业绩指标的确定 价值及投资回报驱动因素 行动的业绩指标 指标负责部门 营销及销售 营销 生产及研发 销量 /市场份额 价格 售出产品成本 营销 销售 营销费用 销售费用 销售 生产及销售 应收帐款天数 库存天数 生产厂房及设备利用 率 销售后勤设备 (仓库 等 )利用率 销售收入 售出产品成 本 销售及综合 行政费用 - - 流动资金 厂房、设备 资产净值 其他 + + 息税前经 营利润 投资资本 税前投 资资本 回报率 XXX公司事业部内部 KPI指标的逐级分解 总经理 利润及人均利润率 签约额 现金流完成情况 客户满意度 内部满意度 研发 部门建设 XXX 部门 工程市场 销售 签约额 利润率 现金流 费用控制 内部满意度 事业部业绩完成率 部门项目管理 部门费用控制 内部满意度 部门现金流计划完成 后台支持 销售 签约额 利润率 费用控制 客户满意度 内部满意度 签约额 利润率 现金流 内部满意度 费用控制 项目进度、项目质量 现金流 项目现金流执行 客户满意度 项目管理 技术支持 项目业绩 XXX 部门业绩 内部满意度 费用控制 利润及人均利润率 签约额 现金流完成情况 客户满意度 内部满意度 研发 部门建设 沟通计划 工作总结 交流沟通收集业绩数据 收集取得 KPI数据 依照评分表 评分 由直接上级 与员工进行 个别交流 听取该员工 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本月经 营情况 由总 裁 主持 召开总裁会 议，总结本 月的经营情 况，并制定 下月度工作 的具体安排 各部门按照 下月度工作 目标与计划 开展工作 由直接上级 通知各人员 总裁会议决 定，并进行 必要的沟通 沟通奖惩结 果 完成计划 KPI的考评应以持续改善业绩为目的 注：以上实施流程是 KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整 每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门 KPI评分依据各职位的具体 KPI考核指标计算而得出 CMO 某月 KPI评分标准表举例 举例 以权重反映各指标 的相对重要性 该职位可控指标， 且可以反映业绩 达到目标定为 3分，为 高业绩者留有空间 填写 KPI评分表 指 标 权 重 资料来源 KPI评分表举例 KPI综合评分 得 分 目标值 实际值 姓 名 填表时间部门 / 公司 职 务 销售收入 30万 32万 4.16 0.4 预算费用 120万 100万 4.66 0.1 E-campus 1万 1.2万 5.00 0.2 用户数 首页访问量 15万 15万 3.00 0.1 正面报道数 40 40 3.00 0.2 CMOXXX 市场部 2003年 X月 X日 4.03 财务 财务 网站 网站 市场部 确定 KPI指标是 KPI评估体系的基础 样 本 软指标数据分析表格合理性是 KPI准确性保证 潜在客 户分析 全面准 确性 对有招标意向 客户进行全面 准确的分析， 为经营部制作 标书提供基础 信息 100% 10% 月度 潜在客 户分析 评估表 市场开发 部经理 指标名称 内容 目标 权重 频率 信息来源 评价人 请参考样表 软指标数据分析表格合理性是 KPI准确性保证 样 本 建立 KPI评估打分标准是 KPI评估体系具备可操作 性的保证 生产计划的定义 如何界定生产计 划已完成 如何保证数据由 生产部门到评估部 门不发生丢失 生产计划完成率 作业计划准确率 工作失误 投诉次数 生产作业计划的 定义 计划的准确性如 何定义 如何界定计划的 不准确是由该岗位 造成的 工作失误具体包 括的内容 影响生产的具体 内容是什么 如何确定影响生 产是由该岗位的工 作失误造成的 如何界定投诉的 大小与范围 什么人对该岗位 的投诉属于此范围 内 样 本 关键员工保留 /接班人规划 关键员工识别与保留，以及挑选领导层接班人是人力资源管理中最困难，也最常为 人所忽视的决策。 技能的独特性 对公司的重要性 契合公司的价值观 个人绩效水平 关键员工保留规划 接班人规划 第三阶段： 薪酬激励体系（预期 3周） 此阶段的目标是建立、强化 “公平 ”的薪酬体系，及时反应绩效表现，鼓励高绩效、 高标准的工作。 工作描述体系 绩效激励体系 薪酬发展体系 职业生涯体系 时间（周） 0.5 目标： 鼓励高绩 效、高标 准的工作 主要成果 激励性的薪酬 制度 1、激励机制的 结果模拟 2、激 励机制宣导 辅导实施 时间（周） 0.5 主要成果 薪酬体系规划 1、激励机制的结果模拟； 2、 激励机制宣导 激励性的薪酬 制度 2 宽带薪酬体系 连接绩效与 薪酬系统 薪酬模拟与 调整 为 *公司提供薪酬设计方案 1. 薪酬设计的根本在于 “公平 ” 2. 这份薪酬设计案主要用营销 /销售人员举例 行业公平 历史公平 内部公平由绩效体系保证 特别要注意 KPI指标敏感性 贡献 薪酬 外部公平由薪酬调查保证 按员工序列设计宽带薪酬方案可保证员工可获 得连续性的激励 激励机制组成部分 基本工资 完成指标奖励 重要领域业 绩奖励 超指标奖励 基本 收入 完成 业绩 收入 总 收 入 定义 个人总销售额 (或其他总 量指标 )超额完成时的奖 励 固定的工资收入 发放频度 年终发放 每月发放 与岗位相关连的重要领域 (如客户渗透率，客户满 意度 )指标完成时的奖励 年终发放 业务指标 (如总销售额， 产品线目标等 )100%完成 时的奖励 季度发放 举例 个人总体指标 集体指标 重要产品指标 以职位、经验和以往业绩而定 工资年增幅决定于以往业绩，包括行为业绩 占基本收入的比例因不同岗位而不同 各产品销售额的加权平均，权重决定于产品利润率 可以是客户小组，也可以是分公司 /办事处的总指标 指定的重要产品的指标，每个产品有权重。为 “有 ” 或 “无 ”的指标，即某一产品完成指标则得到与之相 应的奖励，完不成则没有，超额也不多得 激励机制各组成部份可能的要素 描述组成部份 可能的要素 基本工资 完成指标奖励 重要领域业绩奖励 客户渗透率 新客户数 客户 /渠道伙伴满意度 渠道销售量份额 分管的关键客户中的平均渗透率 新发展客户数目 客户或渠道伙伴对关系和服务的满意程度 渠道销售量占市场渠道销售量的百分比 个人总体指标超额部 份 超指标奖励系数 仅决定于个人总体指标完成率而与其他要 素无关 将指标超额率换算成基本收入百分比进行 奖励 销售曲线平稳上升的程度，主要是针对 “突击销售 ” 收回货款与销售额的比率 实际费用低于 (或高于 )目标费用的奖励 (或惩罚 ) 超指标奖励 销售线性度 货款回笼率 费用控制 重要领域业绩奖励的确定方法 领域 (1) 供参考 说明() 客户渗透率 新客户数 客户 /渠道满意度 渠道销售份额 销售线性度 贷款回款率 费用控制 说明 (1)视岗位不同有不同的组合 (2)采取 “有 ”或 “无 ”两种状态以 简化操作，因为连续状态 所带来的额外激励价值并 不大 (3)权重可设可不设 (4)基本收入百分比 (5)各项激励按权重的加权平 均 奖励总和 (5) 目标 完成 情况 (2) 权重 (3) 奖励 (4) 超指标奖励系数举例 设计理由 基本收入 百分比 某 IT公司举例 系数应能正确反映销售人 员的努力程度 此例中 120%200%时的系 数最大，旨在鼓励销售人 员在力所能及的范围内充 分挖掘潜力 200%以后的系数降低是因 为销售多是大单子， 200% 以后所需努力不一定比 120%200%时多很多 没有封顶以鼓励尽可能多 销 指标完成率 1X 1.5X 2.7X 1.5X 1X 销售各岗位激励办法举例 基本工资 完成指标奖励 * 个人总体指标 集体指标 重要产品指标 重要领域奖励 客户渗透率 新客户数 客户 /渠道满意度 渠道销售量份额 销售线性度 货款回笼率 费用控制 超指标奖励 *所有百分比均为基本收入百分比。基本收入 =基本工资 +完成指标奖励 *等于 “个人总体指标 ”、 “集体指标 ”、 ”重要产品指标 “三项之和 供参考 70%* 30% 15% - 15% 7% 系数 较小 70% 30% 15% - 15% 7% - - 系数 较小 70% 30% 15% - 15% 7% - - 系数 较小 60% 40% 25% - 15% 10% 系数 较大 60% 40% 20% 5% 15% 10% - - - 系数 较大 60% 40% 20% 5% 15% 10% - - - 系数 较小 销售总 监 全国大客 户经理 全国渠道 经理 分公司 总经理 关键客 户经理 渠道 经理 营销各岗位激励办法举例 基本工资 完成指标奖励 * 个人总体指标 集体指标 重要产品指标 重要领域奖励 新产品推出数量 新产品成功率 (到达预期目标 ) 消费者对产品 /品牌的满意程度 消费者对服务的满意程度 广告的效果和效率 促销活动的效果和效率 超指标奖励 *所有百分比均为基本收入百分比。基本收入 =基本工资 +完成指标奖励 *等于 “个人总体指标 ”、 “集体指标 ”、 ”重要产品指标 “三项之和 *应预先确定以哪一个权威性市场资料来源为市场大小的依据 供参考 80%* 20% 集团增长 ,15% - 5% 10% 系数较小 营销总监 产品经理 营销服务经理 80% 20% 销售额 ,利润 ,市场份 额 *15% 5% - 10% - - 个人指标系数较大， 集体指标系数较小 90% 10% - 10% - 10% - - - 用于集体指标， 系数较小 不同岗位收入组成的比例 客户经理、 渠道经理、 分公司总经理 *完成一些特殊项目的奖励 举例说明 70/30类 80/20类 90/10类 正常业绩 总收入 基本 收入 超指标 奖励 特殊奖励 * 10% 2% 完成指 标奖励 基本工 资 业务单元 (BU) 总经理 正常业绩 总收入 基本 收入 超指标 奖励 重要领 域奖励7% 完成指 标奖励 基本工 资 产品经理，技 术支持人员 正常业绩 总收入 基本 收入 超指标 奖励 重要领域奖 励 3% 完成指标奖 励 基本工 资 重要领 域奖励 70% 30% 20% 10% 80% 90% 恰当的员工福利规划可以以更低的成本、更有 效的方式提升员工对企业的认同及忠诚 员工分红计划在长时间的激励效果上可弥补绩效系统专注短期业绩的不足，也更能 激发员工的主人翁精神，利于企业长期稳定地发展。 完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是 *公司集团人力资源系统是否 健全的一个重要标志。福利与保险规划的目标是有效降低 “关键员工 ”的离职率，最 大限度的避免公司的知识资产流失，确保公司能获得持续发展。也可以节省在个人 所得税上的支出，提高了 *公司集团的社会声望。 刚性，强制性福利 企业自行决定，柔性 如： 养老保险、 失业保险、 医疗保险、 工伤保险、 住房公积金等 如： 人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、 旅游、误餐补助或免费工作餐、健康检查、 住房或购房支持计划、特殊津贴、带薪假期 等 菜单式福利： 即根据员工的特 点和具体需求， 列出一些福利项 目，并规定一定 的福利总值，让 员工自由选择， 各取所需。 激励机制的模拟 激励机制的 结果模拟 在基本完成指标和全面 超额完成指标时的总的 费用会不会过高？ 业绩最好和最差的 10%的 人员的收入差距是否足 够大？ 个人总收入对各要素变 化的敏感度是否达到预 期要求？ 模拟 调整 来自 中国最大的资料库下载 本文件导读 *公司人力资源管理现状扫描调研简报； 重建组织结构，再造竞争优势； 项目的顾问团队与合作方式； 投资本项目的三项受益； 项目投资。 总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方 案 每月一次讨论项目进程组织 内部沟通 清除项目进程中遇到的障碍 决策 主要责任 组织及人员安排 具体制定工作计划领导项目 进展 日常工作的协调 内部沟通 收集数据资料 数据分析 相关人员访谈 提出建议及方案 制作相关报告文件 项目经理 1人 项目核心成员 3-5人 项目指 导小组 建议成立由双方人员共同组成的项目可能的顾 问团队 人员 *公司总经理 严文亮 项目首席顾问 劳莘 庄建忠 李霆、 郑华、张宁 项目小组成员 *公司有关人员 项目首席顾问 劳 莘 新加坡开 锐 管理咨 询 有限公司 资 深咨 询师 ； 开 锐 咨 询 中国区 执 行董事； 教育背景 新加坡国立大学 MBA； 华 南理工大学工学工民建 &国 际贸 易双学士； 中国国家高 级软 件程序 员 、系 统 分析 师 ； 职业经历 某大型通信 设备 有限公司 历 任 项 目 经 理、副 总经 理； 澳 门 公开大学 MBA客座教授（兼 职 ）； 中国国家 职业经 理人 认证 （中高 级 ）培