【内训课程】工作分析和岗位说明书培训

工作分析和岗位说明书培训 人力资源部 开篇思考： 1、 使集团管理人员和 HRBP理解工作分析的目的和意义； 2、使集团管理人员和 HRBP掌握填写（审核）调查问卷、工作日志的方 法与技巧，并开展相关工作 培训目的？ 1、 工作分析仅仅是人力资源管理的一项工作？ 2、工作分析对于在座的各位有什么用？ 为什么培训？ 一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划 目 录 与岗位相关的小故事： “ 不拉马的兵 ” 二战的时候，有一位将军去视察军队。每到一 处，无不军姿飒爽、军纪严整，将军非常满意。当 他走到炮兵团的时候，炮兵进行演习。从填料、瞄 准、到射击，每个炮兵班合作得天衣无缝。但是将 军发现一个奇怪的现象，在每个炮兵班里，总有这 么一个兵，笔直地站在大炮旁，自始至终，一动不 动。将军非常奇怪，这个兵究竟是干什么的？他的 职责是什么？他为什么要站在这儿？ 将军问炮兵团长，团长回答：报告将军，我 们是按照上级的要求设置一个岗位。将军问炮兵班 长，班长回答：报告将军，每一个士兵都严格按照 上级指示和文件精神进行操练。将军问这个兵，兵 回答：报告将军，我是完全按照要求的职责和动作 来做的。 与岗位相关的小故事： “ 不拉马的兵 ” 将军对这些回答都不能满意。他又问了很多很多人。半年之后，他 终于明白了。在汽车发明前，大炮是用马来拉的。每次射炮时，震天的 炮声会惊了马。为了保证战马在射炮时保持原位，不把大炮拉走，设置 了这个非常重要的岗位：专门拉马的兵。 一个世纪过去了，人类社会飞速发展，车代替了战马活跃在战场 上。汽车是肯定不会受惊的，拉马的兵却保留了下来伴随着一次次战役 ，忠实陪伴在每一座大炮旁。 请问这个小故事，反映了岗位什么问题？ 某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后，公司销售业代发现商标竟某公司在某个新品牌第一批次小批量投放市场后，公司销售业代发现商标竟 然漏印了生产厂址，公司老总急令停止生产追究责任。公司责成相关部门组成调然漏印了生产厂址，公司老总急令停止生产追究责任。公司责成相关部门组成调 查小组追究是哪个环节出了问题。查小组追究是哪个环节出了问题。 经查发现，商标设计的习惯做法是：经查发现，商标设计的习惯做法是： 市场部市场部 负责品牌策划，一般是市场部先负责品牌策划，一般是市场部先 拿出设计稿，拿出设计稿， 技术部技术部 审核文字，然后交审核文字，然后交 采购部采购部 印小样。市场部、技术部在审核签印小样。市场部、技术部在审核签 字后，按需求计划采购。市场部说，商标版面的艺术设计归我们管，文字部分是字后，按需求计划采购。市场部说，商标版面的艺术设计归我们管，文字部分是 技术部把关。技术部说，我们只管技术性文字的审核，生产厂址不是技术性文字技术部把关。技术部说，我们只管技术性文字的审核，生产厂址不是技术性文字 ，应由市场部负责。，应由市场部负责。 调查小组十分为难，因为公司没有商标从设计、审核、提交采购计划、印刷调查小组十分为难，因为公司没有商标从设计、审核、提交采购计划、印刷 的职责管理文件，责任很难认定。的职责管理文件，责任很难认定。 发生在我们身边的某企业由于岗位职责不清晰带 来的问题 分工不明 缺乏合理的 评价标准 岗位价值被低估 过多突发事件 职责不清 我们可能并不了解每个岗位的具体工作职责是什么 我们可能并不了解每个岗位具体的工作量有多少 我们可能并不了解到底需要什么样的员工 我们可能并不了解如何有效地考核员工的工作 我们可能并不了解如何去衡量各个岗位对企业贡献的大小 用人不当 工作中的困惑 “科学管理之父 ”泰勒有三个关于工作分析的著名观点 科学管理的中心问题是提高劳动生产率，要 制订出有科学依据的工人的 “ 合理的日工作 量 ” ，并且必须进行工时和动作研究 .01 必须为每项工作挑选 “ 第一流的工人 ”02 要使工人掌握标准化的操作方法，使 用标准化的工具、机器和材料，并使 作业环境标准化 .03 总经理 部 门 部 门 部 门 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 岗位 n 在特定的组织中，在一 定的 时间 和 空间 内，由一名 或多名员工承担 若干项任务 ，并具有一定的 职务 和 责任 。 n 岗位是构成组织的基本 单元。 岗位 什么是岗位 工作分析是组织和人力资源管理的一项基础职能，通过对岗位信息进行 系 统地收集、整理、研究和分析，最终确定岗位的工作职责、任职资格要求等基本 因素的过程。它是以战略为导向，以组织为基础，并与流程相衔接的工作。 工作分析不是 关于 人 的 事实罗列 面面俱到 主观臆断 管理全部 工作分析是 关于 岗位 的 系统整理 聚焦重点 客观分析 精细化管理的开始 什么是工作分析 工作分析的基本内容 工作分析 工作要如何做 行为导向分析 工作责任是什么 责任导向分析 任职资格怎样 个人导向分析 工作环境怎样 条件导向分析 1 2 3 4 5 6 工作要做什么 任务导向分析 工作结果是什么 目的导向分析 岗位设置目的 工作职责 岗位说明书的内容 示例 工作条件 岗 位 说 明 书 包括岗位名称、岗位编制、所属部门、填写人姓名 包括直接上级、直接下级、内部协调部门、外部协调部门 阐述岗位设置的目的和意义 包括学历、专业、资格证书、语言、工作经验、知识与技能、能力素质 包括岗位各项职责概述及描述 包括可晋升岗位、可轮岗岗位、入职培训、在职培训 包括工作环境、工作地点、工作时间 职业发展 任职资格 基本信息 工作联系 工作分析的结果是形成岗位说明书 实现战略传递 明确岗位边界 提高流程效率 实现权责对等 强化规范化管理 通过岗位分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组 织创造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战 略能够 “落地 ”。 通过岗位分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职 责上的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白。 通过岗位分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位 在流程中的角色和权限，避免流程不畅、效率低下问题。 通过岗位分析，可以关键岗位的职责来确定或调整组织的授权和权力 分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。 通过岗位分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形 成该岗位工作的基本规范，一方面清楚地向员工表达了组织对员工的 行为和绩效的期望；另一方面，将员工的行为规范在预定的轨道中 。 从而对员工形成一套规范化的牵引和约束机制。 工作分析对企业的战略落地、效率提升、规范化管 理具有重要的作用 工 作 分析 组织架构设计 工作设计与提高 工作职责 任职资格 标准化作业 预测人力资源 需求与供给 人员异动标准 甄选录用标准 向就职者介绍 工作情况 人岗匹配 绩效考核指标 绩效考核主体 岗位价值评价 薪酬体系设计 内部公平性 培训需求分析 职业发展通道设计 职业生涯咨询与指导 组织设计 人力资源规划 招聘与配置 绩效管理 薪酬管理 培训发展 工作分析在人力资源管理体系中发挥基础性作用 另一个角度看 HR各模块之间的关系 15 绩效 薪酬 聘用 培训 干部管理任职资格 企业文化 职责 任职要求 组织 /职位流程任务 /竞争环境 战略 /目标 业务价值链 任职者的角度 管理者的角度 二者一致的认可 系统的工作分析还是一次很好的上下级沟通的机会。通过工作分 析过程中任职者和其直接上级的有效沟通，将有助于建立管理者和任 职者对岗位的共同理解。 工作分析的过程也能推动公司上下级之间加强对岗 位内涵的理解 在做工作分析的同时，希望每位员工能够带着以下问题来开展这项工作 ： 思考以下几个问题： 1、 现在正在开展的工作对达成部门计划或目标的贡献大吗？做哪些工作能够更 好的帮助达成部门计划或目标？ 2、哪些工作是本岗位最重要的几项工作，如何更好的开展这些工作？ 3、我是否在做别的部门的工作？有没有让其他部门更好配合我的工作的方法？ 4、现在的工作方式是否合理，我是否在做低效率的事情？同岗位的人是怎么开 展工作的？有没有什么可以借鉴的？还有没有更好的工作方法？ 5、目前工作流程是否合理？怎样才能避免或减少重复和不合理的工作？ 这些问题，可以自我思考提升，也可以与直接上级探讨，并寻找解决的方法。 工作分析能够帮助任职者理解和梳理自己的日常工作 内容，思考目前存在的问题，并不断改善工作方式 观察法是通过工作分析人员对任职者正常工作的状况进行实地 的观察、交流，从而获取所需的工作信息的方法 . 优势： 可以了解到广泛的信息 取得的信息比较客观和正确 适用于体力工作者和事务性工作者，如一线操作工等 特点 适用范围 劣势： 要求观察者有足够实际操作经验 不适用于工作循环周期长的工作 不能得到有关任职者资格要求的完整信息 工作分析的方法 观察法 劣势： 有时很难全部收回 对于书面表达技巧不熟练的员工则受到限制 对于不全面，不准确的信息需要有跟进措施 需要注意不充分的回答或有意的错误陈述 调查问卷法是由工作分析人员事先拟定调查问卷，然后由任职者或其他 相关人员进行填写，以此来收集岗位信息的方法 。 优势： 信息收集比较完整和系统 适用范围广泛 比较经济 可以个性化设计 信息收集速度快 适用于脑力工作者、管理者或工作不确定因素较大的岗位 特点 适用范围 工作分析的方法 调查问卷法 优势： 访谈法是国内运用比较广泛和成熟的一种方 法。 能够适用于对各层、各类的岗位进行分析的 要求，有助于任职者完成对岗位的系统思考 、总结和提炼 信息来源直接，便于得到准确及时的信息 访谈法是通过工作分析人员对岗位任职者以及相关人员进行访谈， 来收集岗位信息的方法。 适用于各层级人员 劣势： 比较费时 对工作分析人员有较高的要求特点 适用范围 工作分析的方法 访谈 法 适用于工作相对稳定、工作职责重复性较强的岗位 工作日志法是通过任职者在规定的时限内，实时、准确记录工作活动 的工作信息的收集方法。 劣势： 是源自任职者的单向信息获取方式，容易造成 信息缺失、理解误差等系统性或操作性错误 耗时长，组织比较困难 后期信息处理量大 优势： 原始工作信息的有效收集方法 为其他职位分析方法提供支持 特点 适用范围 工作分析的方法 工作日志法 工作分析需要各类人员间的默契配合，形成工作分 析的最佳团队 工作分析 高管人员 人力资源中心 岗位员工 员工直接主管 分析岗位而不是分析具体个人 防止任职者夸大或缩小自己的工作职责 以岗位 现实 的情况为主，适当前瞻 使用统一和规范的标准开展工作分析 需由任职者和直接上级经过充分沟通，共同确定 工作分析中需要注意的问题： 工作分析中应注意问题 在工作环境和工具一致的情况下，一个打字员的平均工作效率主 要取决于？ A手指的灵活程度 B大量单词的瞬间记忆能力 C对录入文字的快速理解能力 D其他 ？ 问题与 解答： 案例的启发 问题与解答：案例的启发 第一次世界大战前夕，工业心理学之父穆斯特博格等进行了 首次工作要求与甄选的系统研究。他认为，一个打字员的工作 效率取决与手指的灵活程度。但是，曾经从事该工作的经理人 员却认为，打字速度的关键在于是否具有大量单词的瞬间记忆 能力。因此，最早的对于工作要求的分析是从对个人能力的分 析开始的。 一、工作分析 二、调查问卷的填写说明 三、工作计划 目 录 1、坚持对事不对人的原则 填写调查问卷是以岗位为基准，针对岗位本身的要求进行填写 、描述或说明，不能考虑或针对实际任职人员的具体情况进行填写。 2、坚持实事求是的原则 填写调查问卷要客观、真实和公正，防止人为夸大或缩小岗位 元素，做到不增不减。 3、坚持统一和规范的原则 填写调查问卷对所需填写每一项内容元素要不遗不漏，并按照 统一的 要求，使用规范用语和标准进行填写。 调查问卷的填写原则： 调查问卷的填写原则 调查问卷的填写要求 任职者基本信息 调查问卷的填写要求 管理关系图 岗位设置目的是 用简短的话语说明该岗位存在的意义，简述该岗位的核 心职责 u 工作依据是指本岗位工作的出发点； u 工作内容是对本岗位主要工作的概述，始于一个动词，后接某些事项； u 工作目的指的是本岗位主要工作要达到的目标，即本岗位存在的目的和对 公司的价值，注意与本岗位的层级相挂钩，不要夸大 岗位设置目的填写的句式结构为： “工作依据 ”“ 工作内容 ”“ 工作目的 ” 。 举例： 根据公司发展战略与人力资源战略（工作依据），组织开展公司的人 力资源规划、岗位管理、员工招聘、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管 理等工作（工作内容），为经营活动提供人力资源保障（工作目的） 调查问卷的填写要求 岗位设置目的 调查问卷的填写要求 岗位主要工作 职责 示例 工作职责是指该岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标 工作职责原则上不超过 10项，按重要性或流程顺序进行排序填写 在填写工作职责时，要按照部门职能的要求进行填写 确定工作职责的原则： u 岗位工作职责要体现出岗位设置目的中主要工作内容向下的分解，每一条职责都是岗 位一个具体的工作成果或一个具体目标的体现； u 工作职责应无重叠和遗漏； u 临时性工作不列入工作职责； u 工作职责应描述岗位工作内容的基本事实，而非对之进行评价或提出主观要求； u 注意不要和其他岗位有交叉。 调查问卷的填写要求 岗位主要工作 职责（续 1 ） 为强化工作职责填写的规范性，避免造成语意含混和模糊，要采取规范的 格式来填写工作职责。 岗位工作职责 填写格式： 1、工作职责的填写格式： 行为动词事项 行为动词：行为动词使用要规范化，体现责任承担程度和职责完成方式； 事项：工作的内容或对象 ； 2、避免简称及缩写，以便使不熟悉本公司或本行业或专业术语的人都能读懂 调查问卷的填写要求 岗位主要工作职责（ 续 2 ） 规范化用词参考表 分 类 规 范 动词 示例（包括但不限于） 针对 制度、方案 、 计 划等文件 编 制、制 订 、 拟 定、起草、 审 定、 审 核、 审查 、 转 呈、 转 交、提交、呈 报 、下达、 备 案、存档、提出意 见 针对 信息、 资 料 调查 、研究、收集、整理、分析、 归纳 、分析、 总结 、提供、 汇报 、反 馈 、 转 达、通知、 发 布、 维护 、管理 关于某 项 工作（ 指 挥 的角度） 主持、 组织 、指 导 、安排、 协调 、指示、 监 督、管理、分配、控制、 牵头负责 、 审 批、 审 定、 签发 、批准、 评 估 关于某 项 工作（ 执 行的角度） 检查 、核 对 、收集、 寻获 、提交、制作、 进 步、服从、承 办 、完成、 执 行、建立、 参与、 处 理、 设 置、制造、 设计 、 联 系、磋商、生 产 、配合、 协 助、建 议 关于某 项 工作（ 协调 的角度） 配合、磋商、 协 同、 协 商、交涉 关于某 项 工作（ 监 督的角度） 监 督、督 办 、 检查 、 监 控、抽 检 、抽 查 、督促 填写工作职责要使用规范化的动词，避免采用模糊化动词如 “负责 ”、 “处理 ”、 “管 理 ”、 “领导 ”等，以明确权责，避免歧义。 例如： “ 负责培训计划工作 ” 。 如果是从事具体工作的员工，应为 “进行需求调查，拟定培训计划 ” 如果是人力资源部经理，应为 “审核培训计划，并提出修改意见 ” 如果是人力资源总监，应为 “审批培训计划 ” 调查问卷的填写要求 岗位主要工作职责（续 2 ） 调查问卷的填写要求 工作权限 根据您所在岗位承担的工作职责，你有哪些工作权限？ 填写说明：填写的模式为： 动词（表明权力）权力范围事项 例如： “审批 5000元以下费用开支 ”、 “审核合同价格 ”、 “考核直接下级的工作 ”、 “拟订生产计划 ”、 “监督公司财务制度的执行 ” 工 作 职 权 人事方面 举例：对部门员工（或者直属下级）有考核权 财务方面 举例：在授权范围内对预算使用、费用报销有审核权或审批权 业务方面 举例：对 （部门内提案） 有审批权 ，并对其执行情况有监控权 其他方面 主要的职权有以下几类 监控权 提案权 审核权 审批权 考核权 任免权 奖惩权 建议权 q 提出或编制管理方案（制度、计划等）的权力 q 对管理方案（制度、计划等）的科学性、可行性进行审议、修 订甚至否定的权力 q 批准（或者否决）管理方案（制度、计划等）付之实施的权力 q 对管理方案（制度、计划等）执行过程进行监督和调控，并根 据需要采取相应措施的权力 q 根据管理方案（制度、计划等）执行结果，对相关者进行考核 的权力 q 对公司内部人员去留问题的决定权 q 根据考核结果（工作结果或工作表现）或审计结果按照相关规 定对相关责任者进行奖惩的权力 q 对管理方案（制度、计划等）的科学性、可行性提出建议的权力 某企业员工的主要工作权限举例 中高层员工 基层员工 业务类： 对 （制度或者计划）有 建议权、提案权 ； 对 （部门内提案）有 审核权 ,并对其执行情况有监控权 ； 对 （部门内提案）有 审批权，并对其执行情况有监控权 ； 对 （制度或者计划、财务预算、人力资源制度执行状况）有 监控权 财务类： 在授权范围内对预算使用、费用报销有 审核权或审批权 人事类： 对部门员工（或者直属下级）有 考核权 ，并对其人事任免、薪酬调整、职 位调整有 建议权和提案权 注： 对于总经理及副总：其人事类权限的对象是直属下级 对于部门经理 :其人事类权限的对象是部门员工 业务类： 其中，对于基层员工 对 （工作改进和相关工作方 案）有 建议权、提案权； 其中，对于基层管理人员 对业务范围之内的提案有 审核权 ； 对业务范围内的工作计划或工作 方案有 监控权 举例举例 牢记以下几点将有助于我们更好地学习、运用岗位说明书： n 岗位说明书不是 写 出来的，而是 谈 出来的，是 沟通 的结果。 n 岗位说明书不是 人事文档 ，而是 管理工具 。 n 岗位说明书不是为了 限制 岗位任职者，而是为了更好 发挥 岗 位任职者能力。 编写岗位说明书的初心 岗位说明书的撰写要求 01 02 03 04 描述的是岗位本身的功能，作用及履行的职责 。 可接受的、统一规范的书面岗位介绍。 全面而简洁的关于岗位信息的介绍。 并非详细的任务、程序或活动的清单；并非填 写个人的业绩和能力。 岗位说明书是企业发展中相对静止的岗位描述文件，但岗位 说明书的编制工作是随着岗位工作调整不断进行修改、规范和完 善的、动态的管理过程。 外部环境变化 n 趋势的影响 n 市场竞争态势的影响国家相关政策法规的 调整和变化 n 社会文化与新型生产技术的出现