20060326基于企业战略的人力核心制度(通用)

基于企业战略的人力资源管理 核心制度方案 林泽炎 国务院发展研究中心 人力资源研究培训中心 副主任 研究员 博 士 林泽炎简介 国务院发展研究中心人力资源研究培训中心副主任，研究员，博士，九届、十 届中华全国青年联合会委员。 1968年出生农家， 1986年中师毕业到煤矿子校任小 学和初中教师； 1996年毕业于中国科学院获人力资源管理博士，到国家劳动部工作 ，历任高级工程师、副总经理、杂志栏目主编； 2001年到国务院发展研究中心工作 ，历任室主任、党组书记秘书（期间到英国剑桥大学进修企业管理）。兼任国家人 事部高级职称评审委员、多所高校研究生导师及国内多家学术刊物专家委员，中国 人才研究会和中国人力资源开发研究会常务理事等。国家重点课题负责人及中央人 才政策撰写参与者，国内各类企事业单位人力资源管理制度体系、企业文化及发展 战略咨询研究组长。适合中国企业特点的人力资源管理 3P模式理论首创者，国内第 一本 中国人力资源发展报告 转型中国企业人力资源管理 策划、主编，国家 级 中国人才资源状况白皮书 撰写者，已发表 180余篇学术论文， 20本著作，多 次获奖（如中国发展研究三等奖、中国劳动学会优秀成果特等奖等），并被亚太人 力资源研究协会及国际人力资源管理协会授予 “2005年度杰出贡献奖 ”。 课程内容 n 要点一：发展方向 HRM规划 n 要点二：平台构建 基于胜任能力的人岗匹 配 n 要点三：适合企业需要的人才选聘 n 要点四：目标导向的绩效管理（重点部分） n 要点五：分享成功的薪酬管理（重点部分） n 要点六：组织变革的管理 要点一 发展方向 HRM规划 人力资源规划模型 一、收集信息 A、 外部信息 B、 企 业 内部信息 1、宏 观经济 形 势 和行 业经济 形 势 1、企 业战 略 2、技 术 的 变 化 2、 业务计 划 3、 竞 争 3、人力 资 源 现 状 4、 劳动 力市 场 4、辞 职 率和 员 工流 动 性 5、人口和社会 发 展 趋势 6、政府管制情况 二、人力 资 源需求 预测 A、 短期 预测 和 长 期 预测 B、 总 量 预测 和各个 岗 位 预测 三、人力 资 源供 给预测 A、 内部供 给预测 B、 外部供 给预测 四、具体 项 目的 计 划与 实 施 A、 增加或减少 劳动 力 规 模 B、 改 变 技 术组 合 C、 开展管理 职 位的接 续计 划 D、 实 施 员 工 职业 生涯 计 划 五、人力 资 源 计 划的反 馈 A、 计 划是否符合 环 境与 战 略的需要 B、 实 施的 项 目是否达到要求 人力资源规划的一般过程 企业战略 人力资源 外部环境 人力资源 内部环境 人力资源战略 人力资源 存量分析 人力资源 需求预测 人力资源 供给预测 人力资源规划的评价与控制 制定人力资 源规划方案 HRM规划体系核心 1、科学设置灵活的企业结构、岗位与编制 坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速 反应的企业结构。根据企业结构和企业战略目标，动态性设置岗位 和编制。 2、 准确及时的人员配置 有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准 体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位 配置人才。 林泽炎 /2002/7 HRM规划体系核心 3. 员工能力开发与职业规划 根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的 素质与性向特征测评，实施富有针对性的能力开发和 职业管理。 4. 实施管理职务与关键技术岗位继任计 划 根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建 立继任计划并实施，为企业发展提供可持续发展的人 才保证。 HRM规划体系核心 5、分类实施工作绩效管理 逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理 。根据绩效管理的 4W（ 为什么、作什么、做得怎么样 及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（ KPI）， 应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门 ，应用行事历及目标管理考评员工个体。 6、完善、规范分享成功的激励方案 准确测量核心人才人力资源及业绩贡献，根据公司实际 ，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善 、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性， 让员工与企业共同发展、成长。 HRM规划体系核心 7、 明确人力资源部及其相关部门的角色定位 与职责要求，提升任职者的素质水平。 人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人 力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定 位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助 推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人 力资源管理从业者的素质，促进企业目标的实现。 要点二 基于胜任能力的人岗匹配 工作分析或职位分析 n对每一位职员的工作职位 进行信息收集、记录的过 程。 岗位分析在人力资源管理中的作用 工作设计与工作设计与 生产力提高生产力提高 人力资源规划人力资源规划 招聘、甄招聘、甄 选、录用选、录用 职业生涯设计职业生涯设计 与管理与管理 人力资源开人力资源开 发与培训发与培训 薪酬设计薪酬设计 与管理与管理 绩效评估绩效评估 员工激励员工激励 岗位分析岗位分析 人员分析人员分析 企业机构设计企业机构设计 何时需要实施岗位分析 n 缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职 责和要求不清楚； n 虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它 去实施； n 经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； n 刚刚进行了企业机构和工作流程的变革或调整； n 当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准； n 当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的 标准； n 当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。 当前岗位分析的问题及思路 主要问题 ： 员工的发展空间问题 评聘分开问题 因人设岗问题 极大地 激活人 职务双轨制的导入 思路 目的 总裁总裁 中级技术职务中级技术职务 总经理总经理 部门经理部门经理 部门主管部门主管 总监总监 高级主任级技术职务高级主任级技术职务 高级技术职务高级技术职务 行政管理领导职务系列行政管理领导职务系列 专业管理技术职务系列专业管理技术职务系列 见习级见习级 助理级助理级 员工级员工级 图图 6. 职务双轨制示意图职务双轨制示意图 岗位分析的 两大前提 n 战略定位 n 企业机构与职能确定 n 案例： 某检测检验综合服务公司的做法 为 人力资源管理制度体系服务 的岗位分析思路 n 企业机构设计、调整 原则 ： n 部门职责确定 n 岗位设置 前提 ： n 岗位描述摸版确定 n 岗位评价 体现 ： n 与人力资源管理整体职能对接 岗位分析结果及关系 企业战略分析企业战略分析 企业架构分析企业架构分析 管理职责控制体系分析管理职责控制体系分析 岗位设置 岗位描述 岗位评价 工作再设计 岗 位 分 析 适合企业特点 人力管理职能需要 整合因素评价法 要点三 适合企业需要的人才选聘 关于人才选聘的哲学思考 n 是否确定过谁能够在您的企业中成功？ n 招聘过程是不是自相矛盾？ n 是不是每一个从事招聘工作的相关人员都具备了相应 的知识？ n 对招聘成本是否有所关注？在企业中的管理者，有多 少人关心过招聘的成本？ n 是否持续地关心新的申请者来源？ n 是否考虑了申请者的多面性？ n 是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？ n 企业在劳动市场上的声誉如何？ n 是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系 的过程？ 成功选聘人才的十大战略要点 n 一、关注标准 人才选聘的成功效价 n 二、选聘的人才不仅要适宜岗位，更要有良好的业绩预期 n 三、尊重人才的历史阶段性价值 n 四、重视人才的能力及业绩，更关注人才的文化 价值追求 n 五、人才个性特点与团队结构的兼容 n 六、人才选聘技术的企业适宜性 n 七、确保企业目标和员工价值的共同实现 n 八、战略性、竞争性与全员性人才选聘 n 九、人才选聘与培育的有机结合 n 十、防范人才选聘风险 招聘规划流程 进行有文化的人才选聘 朗讯公司： n 在招聘过程中，非常重要的考察值是朗讯的文 化尺度行为： GROWS。 n G代表全球增长观念， n R代表注重结果， n O代表关注客户和竞争对手， n W代表开放和多元化的工作场所， n S代表速度。 人才招聘与企业文化 联合基因科技（集团）公司关注应聘者的 五点素质 : 有事业追求 个人的学习能力 团结协作精神 创新精神 吃苦耐劳精神 某公司在人才招聘中的 “三不实践 ” 关键制度模块四 目标导向的绩效管理 案例一： 中国石化对成员企业的绩效管理 一、 绩效评价指标体系 n 财务类指标：利润、已占用资本回报率、流动资产周转率、投资完成额、单位产 品完全费用等。 n 营运类指标：产量、新增可采量等。 n 成长类指标：科研、成果转化、专利申请、员工培训等。 n 管理类指标：安全、环保、质量及遵纪守法等。 二、管理实施及程序 n 逐级设立相关管理机构 n 确定目标 n 具体实施 n 跟踪分析 n 考评激励 案例二： 中国电子科技集团 以战略规划领跑业绩考核 n 总体设计思路： 战略规划领跑、三级无缝对接、权责钩稽嵌套、进出全程考核。 n 一个起点： 将规划作为设置目标的蓝本 n 两个侧重点： 目标管理和创新管理 n 两个层面： 所属单位和集团总部 两集团公司层面业绩考核的启示 n 绩效管理必须紧紧围绕战略展开 n 绩效管理指标的选择必须结合企业实际 n 绩效管理必须注重考核和激励的有效结合 n 绩效管理是一个逐级分解的系统工程 n 绩效管理的有效实施需要相应的组织机构保证 案例三 某电信服务机构的绩效考评 n 背景分析 n 目的： 1、规范管理 2、目标实现 3、落实到人 某电信服务公司的绩效考评表 序号 本月目标任务 完成标准 完成时限 分值 个人评估分值 上级评估分值 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 加分 扣分 总分 本人已阅并同意此考核结果： 部门负责人签字：目标执行人签字： 目标考核人签字： 目标任务考核结果目标任务计划 案例四 某金融保险机构的绩效考评 n 背景分析 n 目的及要求： 1、职责明确 2、目标实现 某金融保险机构的绩效考评表 绩效及其考评的理解 绩效 P=F（ SOME） 潜 能 行为过程 绩效 行为结果 绩效分类 n 企业绩效 n 部门绩效 n 个人绩效 管 理 绩效考核的发展历程及企业的选择 德 能 勤 绩 不同工作 类别的考 核，如管 理、营 销、生 产、技术 等类别 不同岗 位的 考核 个人绩效考评的主要内容 考评的主要内容及基本方法 德 基于行为的否定性评价 能 心理测量学技术 n 个人绩效 勤 行为纪实 绩 目标行为考核体系 廉 基于行为的否定性评价 绩效考评两种方法论导向 n 原则： 关注个人绩效考评 基于职位工作性质 n 方法论： 个人能力导向型 行为绩效导向型 绩效管理做什么 4W的本质 n为什么？ 目标 n做什么？ KPI n做得怎么样？ 标准 n如何应用？ 结果 绩效考核至管理的发展 n 控 制 发 展 n 评 估 管 理 n 注重过去 注重将 来 n 依赖监督 依赖自 我管理 绩效管理是个 沟通过程 绩效管理体系设计两大前提 n基于企业战略 n基于员工发展 绩效管理中需要解决的 两大 核心问题 n 管理问题 定位 1、公司战略与文化 2、公司治理结构 3、公司管理水平状况 4、决策层管理导向 5、员工素养 n 技术问题 工具 1、目标分解 2、关键业绩指标（ KPI） 的提炼 3、业绩考评标准的编制 4、考评方法 5、考评程序 6、考评周期 绩效管理的程序 公司与部门沟通经营目标 员工与主管各自准备上月和 下月的绩效评估与计划 员工与主管会谈确定行动计划 员工制定实现目标的行动计划 员工与主管沟通 评估与计划文件归档 360 度 反 馈 举行评审会议 人 力 资 源 部 全 过 程 提 供 支 持 与 辅 助 主 管 与 员 工 之 间 不 断 的 辅 导 与 反 馈 主管对员工跟踪辅导 实施绩效管理的价值 对公司的意义 帮助建立高绩效公司文化 指导所有员工朝着实现公司目 标的方向努力 推动以市场和经营为导向行为 的建立 帮助员工提高技能和能力，为公司 的持续发展奠定基础 对你的意义 更好地理解如何取得成功 绩效辅导与反馈的机会 各尽其职，各施其能，发展提 高的机会 更清晰公正的绩效评审标准 对我们大家的意义 沟通公司经营方向的强有力的工具 可视的、一致的、明确的绩效发展目标 人员管理的一套通用原则 发展和提高是我们共同的责任 绩效管理 保证成功的因素 n 高级管理层参与 树立绩效管理模范 n 制定具有挑战性的目标 n 将绩效期望与公司经营目标挂钩 n 沟通公司财务结果 n 同管理人员确认绩效管理的目的以及他们所扮 演的角色 n 运用指导与反馈提高绩效 n 确定员工发展需求并探讨相关的行动步骤 n 全年适时修改绩效衡量手段 n 为管理人员和员工提供绩效管理后续培训 沟通（ COMMUNICATE） 的 黄金原则 n C清楚地 (CLEARLY)表达你的要求 /指令 n O公开 (OPEN)讨论 n M记录 (MAKE) n U评论 (UMPIRE)这些信息 n N不要 (NEVER)假设 n I(IMPEL)强迫去听 n C跟踪 (CHASE)反映 n A(ACTION)行动 n T(TOUCH)定期与下属交流 n E(EVALUATE)评价 持续沟通 计划计划 任务执行任务执行 绩效表现绩效表现修正计修正计 划划 调整任调整任 务务 期终总评期终总评 评价沟通评价沟通 计划计划 沟通沟通 过程沟通和指导过程沟通和指导 GE公司 “提高沟通有效性指南 ” n 说明问题：引发沟通欲望的情况、要满足的需求、 所涉及的听众以及沟通主体和接受者的关系； n 确定沟通的首要目的，便于组织信息； n 编辑基本信息：集聚信息、形成概念、准备并检查 草案； n 裁减信息并发给听众（接受者的差异性）； n 建立联系（选择合适的媒体）； n 衡量结果。 关键是领导方式调整 知识员工领导的内容 传统领导方式的内容 促进内 部协调 培育 主动性 行使外 部代表权 管理 模糊性 直接活动 建立和维持 权利基础 作出决定 激励被 领导者 提供外 部代表 致力于高绩效团队的建设 n 团队： 具有互补技能，致力于一个共同的宗旨，一组 共同的业绩目标，一个共同的方法，并共同对 此负责的一小群人。 Jon R,Katzenbach;Douglas K,Smith:团队的 法则， 哈佛商业评论 制度实施之高效能团队建设 n 所谓 工作团队 （ WORK TEAM）， 系由一群具有共 同组织承诺与使命感的人组合而成，集体绩效大于个 别绩效总和的团体。 n 工作团队组织的要件： 1、团队建立时，应重视成员于专业及技能方面之异质性而非同质性，以发 挥团队成员之互补功能。 2、目标与策略之订定必需由成员参与，使其清楚而明确。 3、全体成员共同选择努力途径以及方向。在共识建立过程中之 “异 ”见可透 过理性沟通解决。 4、全体成员分享目标达成之喜悦与激励，同时亦承担未达成之责任。 致力于高绩效团队的建设 n 主导高绩效团队的四大因素： 共同的承诺和宗旨 业绩目标 互补的技能 相互负责 Jon R,Katzenbach;Douglas K,Smith:团队的法则 ， 哈佛商业评论 高效团队建设中的 5W1H n who（ 我们是谁） n where（ 我们在哪里） n what（ 我们成为什么） n when（ 我们什么时候行动） n why（ 我们为什么） n how（ 我们怎样行动） 致力于高绩效团队的建设 n 打造团队绩效的要点 （ 1）培养紧迫感，确立严格的绩效标准以及行动方向； （ 2）根据实际技能和潜在技能而非个性来挑选团队成员； （ 3）特别注意第一次会议和第一次行动； （ 4）确立一些明确的行为准则； （ 5）设立一些以绩效为导向的近期任务和目标并加以利用； （ 6）定期用新的信息和事实来挑战团队； （ 7）经常在一起； （ 8）充分利用正面反馈，认可和奖励的作用。 团队建设效率测试表 绩效管理的基本规律 n 一个目标：激活人 n 两个原则： n 三个要求：个性化、体系化、操作化 n 四个本质： n 五个问题： 关键制度模块 五 分享成功的薪酬管理 中国企业薪酬方案设计现状 n 薪酬方案是一种结果性制度安排 n 薪酬差距主要源自就业机会、体制及行业等 n 社会收入差距越来越大，而企业收入差距并未 体现能力及贡献价值 n 重技术，轻战略 n 重财务性报酬设计，轻非财务性报酬设计 报酬形式的选择 内在 报 酬 外在 报 酬 成 绩 成就感 非正式承 认 工作 满 足感 个人成 长 地位 正式承 认 福利 激励 报 酬 工 资 提升 社会关系 工作 环 境 薪酬系统设计的基本原则 薪酬系统设计的基本原则 公平原则 竞争原则 激励原则 合法原则经济原则 外 部 公 平 内 部 公 平 薪 资 水 平 领 先 薪 资 结 构 多 元 个 人 公 平 过 程 公 平 结 果 公 平 团 队 责 任 激 励 个 人 能 力 激 励 薪 资 价 值 取 向 法 律 法 规 劳 动 力 价 值 平 均 利 润 合 理 积 累 薪 酬 总 额 控 制 企 业 业 绩 激 励 企 业 制 度 影响薪酬的因素 影响薪酬的因素 内部因素 内部因素 内部因素 企 业 经 营 状 况 企 业 远 景 薪 酬 政 策 企 业 文 化 人 才 价 值 观 企 业 负 担 能 力 工 作 量 工 作 年 限 工 作 技 能 资 历 水 平 工 作 表 现 社 会 经 济 环 境 劳 动 力 市 场 的 供 求 关 系 地 区 生 活 指 数 地 区 及 行 业 差 异 薪 酬 法 律 法 规 现 行 工 资 率 岗 位 及 职 务 差 别 劳 动 力 价 格 水 平 薪酬的构成 薪酬总收入 基本工资 绩效工资 加班工资 福 利 岗 位 工 资 其 他 有 薪 假 期 津 贴 涨 幅 工 资 年 资 保 险 薪酬模式选择依据 薪酬四方图 2象限 绩效薪酬 4象限 保险福利3象限 加班薪酬 1象限 基本薪酬高差异性 低差异性 低稳定性 高稳定性 绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高弹性薪酬模型 绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高稳定性薪酬模型 绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中 调和性薪酬模型 三种薪酬模型的比较 高 弹 性薪 酬模型 调 和性薪 酬模型 高 稳 定性薪 酬模型 特点 绩 效薪酬所占比例很高，基本薪 酬等所占比例很 低 绩 效薪酬与基 本薪酬等各占一 定合理比例 绩 效薪酬所占比例很 低，基本薪酬所占比 例很高 优 点 激励性很 强 ，与员 工 业绩 密切 联 系 对员 工有激励 性也有安全感 员 工收入波 动 很小 ， 员 工安全感很 强 缺点 员 工收入波 动 很大 员 工缺乏安全 感及保障 须设计 科学合 理的薪酬系 统 缺乏激励功能容易 导 致 员 工 懒 惰 企业典型职位薪酬趋势 n 资料来源： iQuantic调查公司和 Radford Associates调查公司 职 位 总 裁 财务 主管 质 量 工程 师 年份 1992 1997 1992 1997 1992 1997 股票 购 买权 45% 58% 45% 55% 12% 16% 年 终 奖 金 18% 17% 17% 14% 6% 12% 基本 工 资 37% 25% 38% 21% 82% 72% 薪酬结构设计须考虑的关键要素及类型 高 可 监 控 性 低 低 与战略目标的关联性 高 薪酬体系设计模型 企业远景与使命 企业战略 企业核心价值 人力资源战略 企业法律环境、行业特性 薪酬战略 企业生命周期 薪酬结构 薪酬管理 薪酬制度 职位分析、职位评价、薪酬调查、薪酬设计、任职资格管理 内部一致性 外部竞争力 员工贡献 实现战略目标 提升竞争优势 促进组织健康发展 联想集团薪酬模式变化的几个阶段 发 展 阶 段 特点 薪酬模式 发 展初期 完全倚重于个人的能力开 展 业务 ，希望藉此迅速 扩 大 规 模 低保障同激励 阶 段 公司 发 展到一定 规 模 逐 渐产 生品牌拉力，此 时 不 仅 看眼前 销 量，同 时 注 重基 础 工作的 质 量，以保 障持 续稳 定 发 展 保障与激励并重 阶 段 规 模大， 稳 定 发 展 的成熟企 业 品牌拉力大， 专业 化分工 更 细 ，更 强 调团队 内的 协 作 高保障低激励的成熟 阶 段 薪酬管理的战略视角：薪酬目标 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 支持经营目标 为招募、激励 以及保留适合 微软需要的人 才而提供支持 维护微软的核 心价值观 继续吸引有创造 力和富有满腔热 情的人才 确保公平对待 反映可持续的相 对贡献 支持企业的经营 使命和战略 传递核心价值观 吸引、激励、保 留绩效优良的人 才 薪酬管理的战略视角：内部一致性 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 微软文化的一个 有机组成部分 支持微软的绩效 推动型文化 组织结构的设计 以经营和技术为 基础 反映惠普之道 支持跨职能工作 支持在惠普公司 的职业生涯 长期承诺 反映经营目标 与职位和所承担 的工作保持一致 薪酬管理的战略视角：外部竞争力 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 薪酬总额处于 领先地位 基本薪酬拖后 在奖金、股票选 择权方面处于领 先地位 充当薪酬领袖 惠普之道的一个 有机组成部分 密切联系公司 财务绩效 绩效在市场上处 于第 50个百分位 时薪酬也处于第 50个百分位。 薪酬管理的战略视角：员工贡献报酬 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 基于个人绩效的 奖金和股票选择 权 绩效加薪以及 利润分享 以个人绩效为 基础 支持绩效和所有 权文化 强调以绩效为基 础的奖金、股票 选择权以及所有 权 薪酬管理的战略视角：日常管理 微软公司 惠普公司 Medtronic公司 公开、透明、 沟通 集中管理 软件支持 公开沟通 简单、明了、 易懂 容易管理 公开、员工选择 对知识型员工有效激励因素 n 事业吸引人，工作有成就感； n 同事间的关系融洽； n 工作时心情舒畅； n 加工资，加奖金； n 领导的信任与器重； n 工作条件优越； n 家庭和睦； n 晋升机会； n 表扬、奖励； n 爱情激励。 激励因素 百分比 个体成 长 工作自主 业务 成就 金 钱财 富 33.74% 30.51% 28.69% 7.07% 要点六 组织变革的管理 一种管理变革的模型（方法） 认可 6(recognizing) 展望 1（ Envisioning） 确认 5(Ensuring) 激活 2(Activating ） 实施 4 Implementing 支持 3 (Supporting) 综合组织变革七杠杆模型 个人与团 队的综 合素质 领导力 薪酬体系 与 激励机制 工作流程和 业务系统 企业文化 与价值观 组织、团队 和职位设计 管理流程 与体系 战略目标 结果 企业并购中的人员整合计划（十步） 步 骤 任 务 责 任人 完成日期 进 展 /评语 1、 编 制人 员 整合 项 目 计 划 对 提供的 项 目 计 划 进 行个性化 处 理 责 任分配到人 确定任 务 完成期限 注意保密，必要 时 需 经请 示才能公 开 与整合 团队 成 员进 行交流 2、 进 行人 力 资 源尽 职调查 列出尽 职调查项 目清 单 评 估潜在的 责 任 将您关注的 问题传 达 给 并 购 交易 商 谈 者 确定采取必要的 调 整或行 动 企业并购中的人员整合计划（十步） 步 骤 任 务 责 任人 完成日期 进 展 /评语 3、福利 比 较 与 差异分析 画出被并 购 方福利比 较 表 画出并 购 方福利比 较 表 在 讨论 要点 项 下比 较 并 评 价两者 间 的差异或利害关系 总结 差异 4、薪酬 比 较 与 差异分析 画出被并 购 方薪酬比 较 表 画出并 购 方薪酬比 较 表 在 讨论 要点 项 下比 较 并 评 价两者 间 的差异或利害关系 总结 差异 企业并购中的人员整合计划（十步） 步 骤 任 务 责 任人 完成日期 进 展 /评语 5、 编 制 人 员 整 合薪酬福 利策略 编 制薪酬福利策略工作表 征求相关各方的意 见 进 行必要修改 6、 领导 者的 选 定 评 价商 业 前景和商 业 策略 评 价并 购 后的 组织结 构 评 价作 为 商 业 策略之基 础 的核心 竞 争力 按照 岗 位确定 领导 需求 评 价各位候 选 人 选择 兼并或收 购 后新 组织 的 领导 企业并购中的人员整合计划（十步） 步 骤 任 务 责 任人 完成日期 进