【课件】人力资源开发与管理之员工招聘与选拔-hr猫猫

人力资源开发与管理 之员工招聘与选拔 第一节：招聘与选拔概述 一 、 招聘的意义 :从宝洁谈起 招聘工作是雇主与应聘者之间的互动营销 招聘活动是企业对外的一个窗口 亲和力成为凝聚员工的纽带，也是招聘时必须 考虑的条件 二、招聘工作的基础 招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上 的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。 人力资源规划： 是对企业人力资源需求和供应的 分析和预测的过程。 岗位分析： 主要分析企业中该岗位的责任是什么 ，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。 人力资源规划的结果能够确定企业究竟缺哪些岗 位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的 人应该被招聘进来填补这些空缺。 三、 招聘选拔中的新挑战 不易获得合适的侯选人 实际的工作表现与面试的表现不一致 录用的人员与职位要求不符或者与公司的文化 不能融合 人员流失过快 招聘成本太高 四、招聘方案的目标 1. 达到成本效率 2. 吸引高度合格的候选人 3. 帮助确保那些被雇佣的人留在公司 五、影响求职者接受一项工作的因素 1 替代性的工作机会 2 公司的吸引力 3 工作的吸引力 4 招聘活动本身的吸引力 六、错误选才的代价 公司的业绩受到影响 公司的形象受到影响 影响士气 间接的使竞争对手获利 给人力资源部的工作造成压力 牺牲了大量的招聘选拔成本 第二节：招聘的策略 一、招聘前的思考 我们开展招聘工作的目标是什么？ 我们需要招到怎样的员工？ 我们需要工作申请人接收到什么样的信息？ 这些信息怎样才能最好地传达给工作申请人？ 招聘的理念： 是指导整个招聘过程和活动的 思想、智慧，是站在比招聘本身更 高的角度来看待招聘的原则。 二、企业文化、形象和招聘互相影响 良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之 其他企业更多更好的人才； 而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程 中的问题： 1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2、设计引人入胜的招聘宣传材料。 3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。 4、注意对招聘工作的时间、地点安排。 三、招聘中出现的新趋势 在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新 的变化，具体表现在： 1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向 战略化 方向发展。 2、计算机等 新兴工具 和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动 密 切相关 的阶段。 4、招聘工作越来越下放到企业各个 职能和专业部门 。 5、 企业的招聘工作处处充满 “杀机 ”。 四、 招聘的市场运作策略 1、了解市场运作方式 2、了解你的竞争对手 3、对宣传推广活动给予足够的重视 4、善待你的求职者 策略之二：人才吸引策略 令人满意的工作的特点 我能骄傲地告诉别人我在这里工作 这确实是我非常喜欢的有趣的工作 在这里我可以学到更多东西 我能够得到非常高的报酬 我有提升的机会 如何吸引到你想要的人 公司和职位的稳定性和安全感 公司为知名企业 公司有相对灵活的工作时间 有其他公司所不具备的挑战和机遇 宽广、舒适的办公环境 更大的权利和责任 招聘过程 人力资源计划 职位说明书 招聘计划 时间 岗位及人数 任职资格 招聘活动 了解市场 发布信息 接受申请 甄 选 初步筛选 笔试 面试 其他测试 录 用 做出决策 发出通知 评 价 思路 程序 效率 方法 第三节：人员的选拔与评价 人员选拔的目标是从应征的候选人中挑选出符 合组织需要的优秀人才。 人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是技 术性最强的一步。 由于每个企业的情况各不相同，所以选择选拔 的方式和方法也不一样。 一、常用的选拔评价的工具与方法 面试 测试 测评中心 方法之一：面试 面 试 是一种面试人与求职者之间相互交流信 息的有目的的 会谈 。它使招聘方和受聘 方都能得到充分的信息，以在招聘中作 出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的过程 。 面试的影响因素 第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应 (halo effect) 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响 如何使面试有效 面试者经过训练 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和 其他特点 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试 编制特制的表格，根据标准来评价申请者 由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者所掌握 应试人较多且来自不同单位 校园招聘 面试者会提出探索性的无限制的问题， 鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向 各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人得技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘 非结构式 结构式 特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况 面 试 方 法 的 分 类 面 试 可 以 分 为 结 构 化 面 试 和 非 结 构 化 面 试 两 种 。 原则： Past Behavior is the safest predictor of future behavior 收集应聘者过去的 STARs S/T A R S/T：情形和任务 A：行动 R：结果 素质维度 关键行为 行为类问题 情形 /任务 行动 结果 Leadership 请告诉我你过去的一个例子：你组织一些人完成了一项预定的任务 情形或任务 =为什么？ 行动 =做了什么？如何做的？ 结果 =行动的效果？ 完整的 “星 ”： Complete STARs 部分 “星 ”： Partial STARs 假 “星 ”： False STARs 好问题 在设计问题时，应考虑到如下两点： 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么 ； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得 到什么。 推荐使用下列的句型： 解决型问题： “如果 该怎么办？ ” 还有诸如： “你当 时所遇到的最有挑战性（或最艰 难、或最有意义）的一次经历是什么？ ” 以这样的词语开头的问题： “你做 的经验是什么？ ” 行为型问题和测试型问题 行为型问题 ： 问出应聘者在某一实际情况下实际做了 什么 测试型问题 ： 问出应聘者在某某情况下会怎么做 发言最多的，可不是面试主持人，请记住！ 避免以 “Yes”or“NO”进行回答的问题。 不要传递面试主持人所期望的答案的信息。 不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或 漫不经心的态度。 掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试， 使得您无法问您所有的问题 。 提问时应注意的问题 面试结束 提问和聆听结束后，您要做三件事： 准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白 您的意思 “好了，我的问题问完了，对于工作和 公司，您还有什么要问的吗？ ” 多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果， 记住要言出必行。 在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清 晰，赶紧认下您的评价意见。 您的决定结果对您自己、公司业务及所有其他有关人员都有长 远的影响。因此，务必保持客观，不让情感因素左右决定，使 决策的过程合情合理，协助您选择出最适当的人选。 如果真找不出合适的人选，不要灰心， 从头再来，开始新的挑选过程！不要 “滥竽充数 ” ！ 作出明智的决定 方法之二：招聘测试 人员测评是一种科学的测量方法， 它是通过调查、问卷、面谈、模拟、民 意测验等多种综合的方法对人员的能力 、性格、态度、素质、智力水平、工作 绩效等方面进行综合的评定，这种评定 以定量和定性相结合为特征。 测评 = 测量 + 评价 举例 1 心理测验 问题：下面这个图形是用砖堆起来 的，还需要几块砖，才能使它成为 一个三角锥？ 最大多数人的答案： 5 举例 1 心理测验 另一种答案： 0 举例 1 心理测验 2、 什么是有效测试方法？ 有效的 招聘测 试方法 成本有效 收益 成本 对财务绩效有正面影响 消减雇佣成本 可行性 合适的阅读水平 各种执行方式 以计算机测评的可行 性 守法和公平 没有负面作用 降低盲目雇佣 不具有侵犯性 正确有效 测试与工作相关 分数能够反映绩效 与其他方法相比，有 较高的分类正确性 3、常用的几种测试方法 智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种 测试是对人所具有的整体能力的总和，是 对学习能力的测试。 能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。 个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括 个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、 态度、性格、气质、价值观、人际关系等 各种与社会行为有关的心理特质的总和。 4、测试过程中的注意事项 测试 必须与其他招聘方法 一起使用才能对应聘者进行 全面考察。 某种程度上，测试更多是 反映哪些人会失败 ，而不是 反映哪些人会成功。 要针对自己企业的特殊情况，对测试进行 有效化的检验 企业应该聘请 心理学家 ，来主持招聘测试工作。 方法之三：测评中心 一、何谓测评中心 测评中心不是一个地理概念，而是一种综合性的 人员测评方法。测评中心的主要组成部分以及它的最 突出的特点就是它使用了情景性的测验方法对被测评 者的特定行为进行观察和评价。 二、测评中心的特点 对个人的评价是在团队中进行的 评议时由专家集体组成 评议时使用多种方法 测评中心评价多维度的个体变量 测评中心的评价程序是经过标准化的，具有较高的表面效 度。 一般来说，测评中心需要花费 2-3天的时间 测评手段多为真实情景的模拟 测评中心的主要内容 一、无领导小组讨论 是指一组被评价者在给定的时间里，在既定的背 景之下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组的 意见。参加讨论的被测评人数一般是 4-8个人，最好是 6个人；讨论的时间通常是一个小时左右。 所谓 “无领导 ”就是参加讨论的这一组被评价者，他 们在讨论的问题情境中的地位是平等的，其中并没有 指定哪一个人充当小组的领导。 目的：考察被评价者的领导欲望、主动性、辩 论说服能力、协调能力、领导能力、人际交往 能力、以及决策能力等等，同时也可以考察被 评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性、 情绪的稳定性以及团队精神等个性方面的特点 及风格。 评分的标准 发言次数的多少 是否善于提出新的见解和方案 是否敢于发表不同的意见 是否善于消除紧张气氛，说服别人，调节有争议的问 题 是否尊重别人 是否倾听别人的意见 是否侵犯他人的发言权 语言表达能力、概括能力 二、文件筐（公文处理练习） 在这种测评的方法中，被评价者将扮演某一领导 者的角色，他将面对一堆信件或文稿，包括通知、报告 、客户的来信、下级反映情况的信件、电话记录、关于 人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘录等。 所有的这一切都要求被评价者采取措施或做出决定 。他要在规定的时间内将这些公文处理完毕，在处理的 过程中一般没有其他人的协助。 文件数一般不少于份，不多于份 其中有信函、电话记录、命令、备忘录、请求报告、 各种函件等。 评估员将考察候选人文件的处理是否有轻重缓急之分 ，是否有条不紊，是否在必要时请示上级后授权下属 ；还是拘泥于细节、不抓重点、杂乱无章的处理。 目的：评价其在管理方面的计划能力、组织协 调能力、判断能力、沟通能力、决策能力以及 领导能力等等，此外还反映了对信息的收集和 利用能力、处理问题的条理性程度和灵活性以 及对他人的敏感性等。 3、情景模拟 又称模拟作业，防真测评或模拟测验，它是设 置一定的模拟情景，让被测评者扮演一定的角 色，在模拟的情景中，按照考官的要求完成一 个或一系列的任务和活动，从而测评其再拟聘 岗位工作上的实际能力和水平。 典型练习： 小溪练习 建设练习 4、管理游戏 团队竞争模拟 角色扮演 模拟面谈 5、演讲 竞选演说 就某个问题发表自己的观点 辩论式的演讲 第四节 面试技巧 一、面试前的准备 1确定 3W：明确面