《人力资源管理与开发》第五章 员工培训

第五章 员工培训 主要内容 n 培训及作用 n 培训的方法 n 培训的组织 n 培训的评估 n 两个特殊培训讨 论 一、培训及作用 n 培训 n 向新员工或现有员工传授其完成本 职工作所必须的相关知识、技能、价值观、 行为规范的过程，是组织安排的对本组织员 工所进行的有计划、有步骤的培养和训练。 培训的作用 n 学历教育与企业培训的差别（学生向工 作者转化） n 保持竞争力的需要 n 重要的激励方法 n 建立学习型的企业 n 实现企业战略目标 1、学历教育与企业培训的差别 n 学历教育 一 般知识 基 础知识 理 论知识 脱 产 与 应用有距 离 n 企业培训 特定 知识 专业 知识 实际 知识 在职 学习 可以 马上应用 2、企业保持竞争力的需要 n 社会在进步，企业要进 步 n 在实践中进步太慢 n 避免被淘汰 案例：摩托罗拉大学（中国区）简介 n 设置： 摩托罗拉大学（北京） 摩托罗拉大学（天津） n 功能： 提供管理、质量、技术和市场营销等培 训 n 服务对象： 摩托罗拉员工、合资企业、国有企 业、摩托罗拉供应商、摩托罗拉产品分销商、客户 、国企干部及政府官员 n 课程数量： 130种面向中国的各类课程 摩托罗拉大学使命 成为变革和不断完善的主要促 进因素， 以支持公司的经营目标 。为 了在培养同业之最的员工队伍方面成 为客户优先选择的合作伙伴，我们将 为客户提供最有价值、最先进的培训 和教育。 主要培训策略 n 加强培养管理层人员的领导水平 n 培养主要供应商 n 为合资企业提供培训以提高其业务水平 n 通过培训的方式提高摩托罗拉技术和产品 的知名度 n 协助开发人力资源 n 通过培训提高业务部门及员工个人的业绩 3、重要的激励方法 n 员工的重要需求 n 员工的长远利益 n 增加知识就是增加潜在的工 资 4、建立学习型的企业 n 管理的时尚：建立学习型企 业 n 防止企业退步 n 创新的需要 n 改造员工的精神面貌和世界 观 n 判断企业好坏的一个方法 5、实现企业战略目标 n 战略目标由人里实现 n 培训是提高工作能力必然途 径 二、培训种类和方法 （一）培训 种类 职业生涯发展培训 新员工入门和上岗培训 员工上岗后的适应性培训 员工转岗的培训 专业技术人员培训 管理人员培训 员工退休前培训 专门项目培训 转变观念的培训 专项技术培训 专项管理的培训 培养能力分类 （二）培训方法 n 讲课 n 讨论 n 游戏 n 模拟训 练 n 师徒制 n 参观 n 实习 1、讲课 n 老师能力要求 n 效率高：乘数定律 n 是一种被动式的培 训 n 提高讲课效果的方 法 高质量的老 师 内容设计 互动 讲授法讲授法 n 讲授法是被动的学习方法，只注重对 学习者的单向沟通。学习者没有机会对材 料加以澄清。讲授法一般不能赢得并保持 学员的专心。 n 本方法适用于以简单地获取知识为目 标的情形。 0 10 20 30 40分钟 保持程度 新信息 总结练习 低沉期 高效期 -1 高效期 -2 如何进行学习时间安排的研究 0 20 40 60 80分钟 课时长度 20分钟 40分钟 80分钟 在学习情境中高效期与低沉期的大致比例 高效期 -1 低沉期 高效期 -2 2、讨论 n 互动式的 n 参与性强 n 效率低 发言人水平不高 n 讨论的原则 要提前做准备 人数不能太多 n 讨论的方法：头脑风暴法，分组竞争 法 n 讨论：怎样提高合作式教学质量 n 问题 1：你如何看？ n 问题 2：如何进行？ 案例讨论案例讨论 要点流程 形成共识 集体讨论 学员各自分析案例 提供案例 运用组织自身的实际问题作为研究案 例； 尽量让受训者陈述他们的看法； 将对老师的依赖程度降到最低限度； 老师尽量少说 “对 ”或 “不对 ”，那些不 完善的研究才是真实的； 3、游戏 n 增加兴趣 n 增加印象 n 知识有限 n 不是培训的主流 n 沟通和营销培训比较适 用 4、模拟训练 n 情景模拟 与现实有差别： 没有责任 n 实物模型 实践性最好的培 训方法 效果好 成本高 5、师徒制 n 在实践中学习的方法 n 效率低 n 师傅不好的东西传给学 生 n 师傅的保留 6、参观 n 实物与经验一起学 n 走马观花，只学到表 面 n 参观者要是行家 7、实习 n 实践性强 n 实习的成本 学生的待 遇 做错事谁 担责任 对本职工 作的影响 讨论：你如何看下面培训？ 日前， 10个 20岁左右、衣着整洁的年 轻人跪在长春市一繁华的人行道上乞讨。不 明真相的人还以为他们是乞丐，但他们真正 的身份却是一家网络公司的新员工，在接受 公司 “锻炼意志 ”、 “磨厚脸皮 ”的训练。这家 网络公司的负责人说，通过奴化培训， “扒掉 他们的自尊 ”、 “磨厚他们的脸皮 ”，然后就可 以成为 “出色的营销员 ”了。 1、培训方法（内容、方式）由培 训目标决定 n 孟母三迁 n 呼啸山庄 n 兄弟之生死同盟 2、培训者 n 个人选择 n 培训原 则 n 培训流 程 n 培训需 求 n 计划拟 定 n 培训评 估 三、培训组织 （一）培训原则 n 近期目标和长远战略目标相结 合 n 学以致用 n 成人学习特点 n 从上往下 n 注重培训迁移 n 激烈原则 （二）培训流程 效果 评估 项目 实施 项目 设计 需求 分析 培训具体流程 需求分析 项目设计 项目实施 结果评价 评估需求 需求排序 课程计划 确定目标 准备材料 挑选培训者 选择培训方 法 制定项目 日程表 执行项目 计划 选择 标准 培训与开发过程模型 执行 方案 设计 方案 解释结 果 （三） 需求分析 需求需求 分析分析 组织分析 人员分析 任务分析 需求分析 1.组织分析 2. 主要考虑培训的背景，判断培训与公司的经营 战略和资源是否相适应，培训者的同事与上级管理者对 培训是否支持，以便它们能将培训中学到的技能、行为 等方面的信息运用到实践中去。 (迁移） 信息来源： 组织目标和公司计划、人事统计、向高层经理咨询 、员工业绩、部门布局、财政预算 需求分析 2.任务分析 任务分析是分析工作岗位（职务）中的关键任务 ，确认员工为履行这些任务所必须具备的知识、技能 、能力即 KSAs。 任务分析与工作分析 需求分析 3.人员分析 分析员工的现状，主要目的是确定谁需要接受培 训，接受什么培训。 分析内容： n对员工个人绩效进行评价，分析工作绩效不令人满 意的原因是否缘于员工知识、技术、能力的欠缺。 n由于员工的职位变动，要分析员工是否具备新职位 所要求的素质，确定培训需求。 n分析预测员工是否能应对未来新技术的挑战，以确 定培训开发需求。 培 训 需 求 分 析 确 认 培 训 需 求 确 定 培 训 目 标 战略分析 年度发展规划 人力系统分析 建立培训关系 重大事件分析 确定事件影响 职位分析 明确工作职责 现存问题分析 找出问题原因 业绩分析 职业发展需求 绩效结果反馈 突出重点培养 （四）培训计划拟定 n 确定培训目标 n 选择培训方法和方 案 n 培训经费预算 n 时间计划 案例讨论 某制造公司拥有近 400名工人，大约一年前，失去了一 个较大的主顾，因为对产品过多的缺陷表示不满。公司研究 后一致认为：公司的基本工程技术是很可靠的，问题出在生 产线上的工人，质量检查部门的疏忽。于是决定开设一套质 量管理课程来解决。 授课时间安排在工作时间之后，每个周五晚上 7： 00-9 ： 00，历时 10周，不付给额外的薪水，可以自愿听课。但 主管表示，若果一名员工积极参加，将记录在个人档案里， 以后设计加薪或提职问题时，将给予考虑。 课程由质量管理部门的李工程师讲座，有时放录相片， 并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响的 客观条件，质量检测标准，检查的程序和方法，质量统计方 法抽样检查等。 讨 论 公司所有有兴趣的员工包括监管人员都可以听课。课程 开始时，听课人数平均 60人左右。快结束时，已经下 降到 30人左右。因为在周五的晚上，许多听课的人心 不在焉，有部分人离家远，听一半就提前回家 。 在总结课程培训的时候，人力资源经理评价说：李工程 师的课讲得不错，内容充实，知识系统，很幽默，使 得培训引人入胜，听课人数减少不是他的过错。 请回答： 您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？ 如果您是人力资源经理，您会怎样安排培训这个项目？ （五）培训效果评估 n 对整个培训活动及其成果的评价和总结 。 目的：确定培训效果与既定目标间的差距。 检验培训目标的确定是否可行并加以调整 完善对培训需求的估计 促使培训人员水平的提高和改善 更有效的分配和利用资源 知识层次的评估 层次 衡量什么 资料来源 知识 知识的学习 书面考试 诊断测试 报告 自我评价 行为的学习 操作实习角色扮演 工作实例 行为层次的评估 层次 衡量什么 资料来源 工作表现 受训者感觉到 的行为变化； 别人注意到的 行为变化 问卷调查 面谈 现场评价 360度回馈 改进的客观衡 量 准确率：出错率 返工率 质量：客户满意率 生产力：完成率 准时率 结果层次的评估 层次 衡量什么 资料来源 组织绩效 感觉到的进步 组织调查 变化的客观衡 量 准确率：出错率 返工率 质量：客户满意率 生产力：完成率 利润 容易 难 高 低 反应 学习 行为 结果 柯克帕特里克（ Kirkpartrick) 评估模型 评估的基础 对 企 业 的 价 值 四、培训中常见的问题 n 对培训不重视 n 培训与工作的冲 突 n 培训内容赶时髦 n 培训方式单一 n 培训效果不好评 估 培训困境 不知道为谁培训 不知道培训谁 不知道为什么培 训 不知道培训什么 培训困境 跳槽引发培训恐慌 这是在某市一家保险公司发生的尴尬事， 该保险公司为提高员工的业务水平，每半年对新来 员工进行半个月的集中培训。培训期间工资照发， 培训费用由公司承担。但去年接受培训的 20名员工 只有 6人未离开公司，前年接受过培训的员工已全 部流失。 对培训不重视 n 领导不重视 培训是硬成本 培训的收益是软的 ，长期的 培训影响正常工作 n 参加者不重视 把培训与证书结合 起来 把培训与上岗结合 起来 严格考试 培训与工作的冲突 n 该培训的人没有时 间 n 有时间的人不该培 训 n 取决于重视程度 n 业余时间培训 n 坐飞机参加培训 培训内容脱节 n 赶时髦（请名人） n 内容错位（能力与态度） n 解决方法：制定培训计划与目 标 培训方式单一 n 讲课占 80%以上 n 讲课有一定的合理 性 n 讨论参加不踊跃 n 增加硬件和软件投 入 五、特殊群体培训 （一）官员培 训 （二）农民工 培训 （一）官员培训 最近几年，官员出国短期培训已经渐成风气。 许多地方出现了领导干部出国学习、培训的热潮。 甚至一些贫困省份也斥巨资派官员干部出国 “镀金 ” 。 有人将这股地方官员出国培训热称之为新时期的 “新洋务运动 ”。 尤其是 “ 中国高官哈佛培训 3周每 人学费 20万 ” 的新闻近来引起了人们的热烈讨论， 对此，有人提出 “去哈佛不如去延安 ”的尖锐批评。 其中有些人借出国学习、培训、考察之名，行观光 、游览甚至赌博等活动之实的行为，更被指称为 “ 一