2 组织设计与组织结构

五、组织结构的基本形式 （一） 直线制 （二） 职能制 （三） 直线 参谋制 （四） 事业部制 （五） 矩阵制 （六） 委员会制 （七） 网络结构 1 （ 1）直线权力 n 直线权力：上下级之间的指挥、命令关系；负有决策、 行动的权力。 n 通过上下级关系形成 “指挥链 ” l各级主管都拥有直线职权。 l对组织目标的实现负有直线责任的管理者称为直线人 员。 (生产、销售部门 ) （ 2）参谋权力 参谋权力：服务、协助的关系；有咨询、建议、筹划的 权力。 产生：直线人员对专业知识的需要，如财务、采购、质 检、人事、公关、工会、党办、安保、后勤等。 “参谋建议，直线指挥 ” 2 （ 3）职能权力 职能权力：参谋部门所拥有的原属直线主管的部分权力， 比如决策、监督和控制权。 l 职能职权只有在其职能范围内（如人事、财务等）才有效 。是一种有限指挥权。 注意：参谋人员四种作用形式： 1、建议报给上司传达； 2、直接传达建议； 3、下达建议，指导行动； 4、下达建议，决策并命令执行。 3 4 (一 )直线制 1、含义。直线制是指组 织没有职能机构，从最 高管理层到最基层，实 行直线垂直领导。 2、优点。沟通迅速；指 挥统一；责任明确。 3、缺点。管理者负担过 重；难以胜任复杂职能 。 4、适用。适用于小型组 织、个体工商户、技术 和产品单一。 经理 部主任 部主任 部主任 部主任 柜组长 柜组长 柜组长 5 6 (二 )职能制 1、含义。在组织内设置 若干职能部门，并都有 权在各自业务范围内向 下级下达命令。也就是 各基层组织都接受各职 能部门的领导。 2、优点。有利专业管理 职能的充分发挥。 3、缺点。破坏统一指挥 原则。 4、 适用。较少用，也有 大型企业，多品种生产 企业用。 经 理 职能 机构 职能 机构 职能 机构 工 段 或 班 组 职能 机构 工 人 7 职能制组织结构形式职能制组织结构形式 L1 F1F1 L2L2L2 F 职能机构 L 直线机构 8 （三）直线 参谋制 1、含义。直线参谋制是指 在组织内部，既设置纵 向的直线指挥系统，又 设置横向的参谋管理系 统，以直线指挥系统为 主体建立的两维的管理 组织。 2、优点。既保证组织的统 一指挥，又加强了专业 化管理。 3、缺点。直线人员与参谋 人员关系难协调。 4、适用。目前绝大多数组 织均采用这种组织模式 。 厂长 参谋 科室 参谋 科室 参谋 科室 参谋 科室 参谋组 车间 主任 车间 主任 车间 主任 参谋组 班组长 班组长 班组长 9 10 （四）事业部制 （又称联邦分权制、斯隆模式） 1、事业部制。 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自 主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。 是一种分权化体制。 划分事业部的标志： 主要按产品、项目，或地域划分事业部。 优点： 有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场； 公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。 缺点： 存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者 要求高。 适用： 规模较大，且目标市场、经营领域分散的企业集团 11 2、事业部制结构形式 公司经理公司经理 职能部门职能部门 职能部门职能部门 事业部事业部 A 事业部事业部 B 事业部事业部 C 职能职能 部门部门 经理经理 职能职能 部门部门 经理经理 职能职能 部门部门 经理经理 职能职能 部门部门 经理经理 职能职能 部门部门 经理经理 职能职能 部门部门 经理经理 工厂工厂 工厂工厂 工厂工厂 工厂工厂 工厂工厂 工厂工厂 工厂工厂 工厂工厂 工厂工厂 12 13 14 15 事业部制与直线参谋制在结 构形式上很类似，你认为这 两者的本质差别是什么？ 课堂讨论课堂讨论 16 事业部 ： 在公司统一领导下，按照产品、地区 或顾客划分的半独立经营单位。是分公司或分 支机构，但不同于子公司 (独立法人 )。 事业部的三个基本要素： 独立产品和市场， 自主经营、独立核算。 事业部： 利润中心； 母公司： 战略、决策中 心，掌握人事决策、预算控制和监督大权。 17 （五）矩阵制1、含义。 矩阵制是由按职能划分的纵向指 挥系统与按项目组成 的横向系统结合而成 的组织。 2、优点。纵横结合 ，有利于配合；人 员组合富有弹性。 3、缺点。破坏命令统 一原则。 4、 适用。主要适用于 突击性、临时性任务 。单项重大工程与项 目、需要集体攻关的 项目或企业。 总经理总经理 职能部门职能部门 I总经理总经理 职能部门职能部门 II总经理总经理 A项目项目 小组小组 B项目项目 小组小组 C项目项目 小组小组 18 会计采购合同管理制造设计工程 人事 项目 A 项目 B 项目 C 项目 D 设计组 设计组 设计组 设计组 制造组 制造组 制造组 制造组 合同组 合同组 合同组 合同组 采购组 采购组 采购组 采购组 会计组 会计组 会计组 会计组 人事组 人事组 人事组 人事组 某航空公司的矩阵组织某航空公司的矩阵组织 19 某工商管理学院的矩阵型结构某工商管理学院的矩阵型结构 会计系 财金系 信息系统系 管理系 市场营销系 数量方法系 部门部门 本科生部 硕士生部 博士生部 研究部 经理发展部 社区发展部 规规 划划 20 （六 ） 委员会制 1、委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的 管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。 2、属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其 职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。 3、优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利 益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员 ，富有弹性。 4、缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的折衷性；集 体决策，责任不清。 5、适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组 建委员会进行管理。 讨论：讨论： 你愿意加入董事会吗？为什么？如果你愿意，你 喜欢哪种类型的组织？作为董事会成员，你觉得你将最积 极从事哪种类型的活动。 21 （七（七 ） 网络结构网络结构 中心组织很小，借助于现代网络通讯技术，依靠其他组织 ，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务 的经营活动。 l 开展研究开发、共同营销、互补生产等，以加快资金回收 ，避免重复投资。 l 特点：业务外包，横向联结 l 优点：灵活性和应变能力 l 缺点：不利于控制，不利于技术保密 “虚拟公司 ”：许多独立公司组成的临时性机构，分合迅速 ；成员共摊成本，共享技术，联结供货商和客户，贡献自 己的优势，及时利用种种机会。 22 23 美特斯 邦威 -品牌运营商 美特斯 邦威起家于 1994年温州的一个加工厂， 资金很缺，为迅速扩张。公司董事长周成建提出 了借助外厂力量求发展的思路。 10多年里，公司先后与广东、江苏等地的 250多家 具有一流生产设备、管理规范的国有、集体、外 资、合资服装加工厂建立长期合作关系，并由公 司派出技术组进行指导培训，派驻质检部严把质 量关。为扩大销售网，采取特许连锁经营策略， 充分利用社会闲散资金。全国发展下游代理商、 专卖店 1500余个，平均每 2秒销售 1件衣服。没有 车间和厂房，却能做到 30多亿的年销售额。 24 关注非正式组织 定义： -非正式组织 :未经组织正式规定、自发形成的群体。 往往由一些性格相投、志趣相近、信念一致、感情亲近、关系密切的 个体在人际交往过程中聚合而成的。如业余球队、棋队、牌友、老乡 会等。 情感群体或兴趣群体 。 理解一： 一般来说，正式组织是组织稳定的基础，非正式组织则能 增强组织活力。 要重视非正式组织的存在和参与，国外特别重视这点。像丰田等还鼓 励非正式组织的存在，鼓励成立同乡会、同一年进厂的什么会、女孩 子的什么会等等，还提供会议屋子、茶点。董事长、总经理也亲自参 与。 丰田员工自发推销产品等。 在摩托罗拉公司，就有很多自发组成的全面顾客满意团队，他们对改 进公司的产品质量、增加顾客满意度起了非常重要的作用。 理解二： 不了解非正式组织，不可能掌握组织的正确情报。情况汇 报的时候，会根据个人情感和利益，进行过滤加工。 25 一般归纳 （ 1）机械式结构 (官僚组织 )：高复杂、高正规、高 集权 （ 2）有机式结构 (适应性组织 )：低复杂、低正规 、低集权（高分权） （ 3）有机附加结构 任务小组结构 委员会结构 在机械式结构的基础上，附加某种有机式的结构。 26 六、 组织结构的运行 1、授权： 上级将部分权力授予下属，使下属拥有相当的自 主权和行动权；上级监督，下级完成任务和汇报。 因事设人，视能授权。 明确责任。授权不等于授责。下级负执行责任，上级负最终责任。 直接、不越权授权。 适度授权。 用好监控权：既不能失控，又不能干预。 授权原 则 优点： 使上级从日常事务中解脱出来； 主管不可能承担所有任务，调动下级热情； 培养下级才能；发挥专长，弥补上级才能之不足 不同于分权， 授权可收回 27 【案例】【案例】 只管只管 3个人个人 美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大 战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一 次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他： “ 前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球 啊？ ”艾森豪威尔说： “我不忙，我只管 3个人 ：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟， 喏，在那边捡球的是马歇尔。 ”其实艾森豪威 尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重 大，是二次大战的转折点。难道他真的只管 3 个人吗？不是。他是懂得让下属参与。 当然，在让下属参与之前，先要启发、教育 他们，培养他们的能力，在他们有了一定的 能力之后让他们参与管理。 28 误区 1：授权后不再过问。 误区 2：授责不授权。 误区 3：授权的范围及时间进度未交待清楚 。 误区 4：是反授权。 授权的授权的 四大误区四大误区 29 “八佰半八佰半 ”的倒闭的倒闭 著名的日本连锁企业 “八佰半 ”曾经盛极一时，在 中国就拥有很多家分店。到了后期， “八佰半 ”的创始 人禾田一夫将公司日常事务都授权给自己的弟弟处理 ，而自己天天躲在家里看公文或报告。他的弟弟送来 的财务报告每次做得很漂亮。但实际上，他弟弟背地 里做了假账来蒙蔽他。最后，庞大的商业帝国 “八佰 半 ”顷刻间便宣告倒闭，禾田一夫也变得一无所有。 后来，禾田一夫在中央电视台对话栏目采访 时，有人问他，回顾过去的教训是什么？他的回答是 ：不要轻信别人的话 。 30 案 例案 例 某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程 项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致 使合同最终被 另一家公司截走。 董事会在讨论其中失误的责任时，存在以下几种 说法，你认为哪一种说法最为合理 ： A 总经理至少应该承担用人不当与督促失职的责任 B 总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈 判承担完全的责任。 C 若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也 可不必承担谈判失败的责任。 D 公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的 失败完全没有责任。 31 授权的步骤。 （ 1）下达任务；（ 2）授 予权利；（ 3） 监控与考核 32 2、集权与分权 （ 1）集权：决策权在较高管理层的集中。 优点：政策统一，高效行政 缺点：降低决策质量、组织适应能力和成员热情 （ 2）分权：决策权在较低管理层的分散。 分权的实现： 权力分配（制度分权）与 授权 影 响 集 权 与 分 权 的 因 素 决策的重要性和代价。 环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。 组织领导人的个性：管理哲学。政策的一致性。 下级管理人员的素质和数量。 控制技术与手段。防止失控往往是集权的借口。 组织规模。规模越大，越分权。 组织的成长方式，组织形成的历史。 产品状况。小批量生产可采取差别化战略，根据客 户需求进行专门设计生产，适于采用分权式组织形 式。 组织 本身 因素 管理 因素 33 集权和分权相结合 集权过高：诸葛亮 “二十罚已上皆自省览 ”，司马 懿说： “孔明食少事烦，其能久乎？ ” 分权过高：汉景帝时的七王之乱 34 案 例 刘教授到一个大型企业去咨询，张总在办公室热情接待了 刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。 张总讲了不到 15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在 外面叫张总出去一下。于是张总就说： “对不起，我先出 去一下。 ”10分钟后回来继续介绍情况。不到 15分钟，办 公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去 了 10分钟。整个下午 3小时，张总共出去了 10次之多，使 企业情况介绍时断时续。 这说明： A张总不重视管理咨询 B张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况 C张总可能过于集权 D张总重视民主管理。 35 n 职务设计：将组织的诸多任务进行组合，构成若干 个完整的职务。 不同的任务组合就创造了多种职务设计选择。 良好的职务设计有利于充分发挥员工的潜力。 n职务设计 （ Job Design） 36 职务说明书职务说明书 n 职务名称： 市场部经理 n 部 门： 市场部 n 直接上司： 营销付总经理 n 直接下属： 5人 n 职 位： 市场推广、公关助理、美工 n 职务概述： 市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、 宣传；客户接待；部门管理 。 n 工作目标： 建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌 的知名度和美誉度。 37 工作职责： u 1） 根据公司营销策略，指导各区域 办事处制订市场开发计划； u 2） 负责对各办事处在网络的建设、 市场信息的收集、公关活动、广告宣 传等方面进行专业性地指导和监督； u 3） 直接负责与国家级设计院、政府 有关部门的