1 人力资源管理概述1

人 力 资 源 管 理 概 论 周新军alex_ 2 学习和考核要求 n 考试占总成绩的 60% n 作业占总成绩的 40% n 课堂表现占 10% n 缺课将被扣分，缺课达 1/3者不能参加考 试 课程体系安排 第 1章人力资源管理导论 第 2章 人力资源规划 第 3章 工作分析 第 4章 员工招聘 第 5章 筛选与录用 第 6章 员工培训与开发 第 7章 职业 生 涯管理 第 8章 员工流动管理 第 9章 绩效考评 第 10章 薪酬设计 第 11章 劳动关系 教材及参考书目 1林忠 金延平： 人力资源管理 ，东北财经大学出版社 ， 2008. 2董克用： 人力资源管理 ，高等教育出版社， 2006. 3李燕萍： 人力资源管理 ，武汉大学出版社， 2003. 4廖泉文： 人力资源管理 ，高等教育出版社， 2003 5(美 )加里 德斯勒： 人力资源管理 (第六版 )，中国 人民大学出版社 ,2001. 6 (美 )雷蒙德 A 诺伊等： 人力资源管理：赢得竞争 优势 ，中国人民大学出版社 ,2001. 7 中国人力资源开发 和 人力资源管理和开发 杂志 本章主要内容 n 人力资源的基本概念 n 人力资源管理的概念、目标和任务 n 人力资源管理的演变过程 n 美国、日本人力资源管理模式比较 n 人力资源管理的发展趋势 第 1章 人力资源管理导论 企业就是在市场竞争环境下，通过 有效地整合和利用有效地整合和利用 各种资源来 实现自身价值最大化的组织。 各种资源各种资源 n 土地土地 n 资金资金 n 技术技术 n 人力人力 n 信息信息 有效有效 使用使用 企业价值 最大化 股东满意 员工满意 社区满意 客户满意 企业的使命 人力资源管理可以通过对正确的人 /方案 /实践进行投 资来为组织增加价值 人力资源管理人力资源管理 系统与实践系统与实践 强化强化 财务效能财务效能 员工员工 满意度满意度 客户客户 忠诚性忠诚性 客户客户 满意度满意度 员工员工 忠诚性忠诚性 人力资源管理与竞争优势 创业 /企业家阶段 集合阶段 正规化阶段 合作阶段 创造产品， 市场生存 非正式非官僚组织 基础是 企业家精神 领导危机： 对领导的需 要 开始确定 清晰的目标和方向 员工认同企业的使命，产生成员感 建立岗位制度，进行劳动分工 虽然建立了部分规则 但沟通与控制主要还是 非正式的 自主危机： 基层经理要求更多的权限（授权 ） 开始设置和利用 规则、章程和控制系统沟通减少，变得正式化，参谋人员增加 高层开始注重战略和计划 ，日常运作交 给中层管理人员， 激励系统开始执行 。 开始官僚化，中层对参谋人员干预不满 ，创新受到限制 文牍主义危机： 需要处理过多琐事 正式制度被 简化 ，被 团队 取代 ， 靠合作而成长，需要进入合 理化和创新阶段。 要 更换高层领导 ,营造企业文化 再生需要危机 ： 恢复活力的需 要 继续成熟 理性的小企 业的思考 衰退 平稳发展时期 变革时期 企业规模 企业寿命 文化危机： 创新的需要 企业发展的五阶段理论 是指是指 通过别人或同别人一道通过别人或同别人一道 去完成工作。去完成工作。 什么是管理（ Management） 实现企业目标实现企业目标 计划计划 确定目标，确定目标， 制定战略实制定战略实 施和资源分施和资源分 配方案配方案 组织组织 决定要做什决定要做什 么，怎么做，么，怎么做， 由谁做由谁做 领导领导 指导和激励指导和激励 员工，协调员工，协调 解决冲突解决冲突 控制控制 对活动进行对活动进行 监控确保按监控确保按 计划完成计划完成 每一位管理者都承担的职能 管理的基本职能 11 管理的发展趋势 经验管理 科学管理 人本管理 12 经验管理的特点 n 缺乏合理的规章制度 n 依靠经营者个人直觉和经验进行决 策 n 如果有不同的部门，则按直线来划 分 n 师傅型领导 n 效率低下，士气低落 13 科学管理的特点 n 建立科学的规章制度 n 严格的依制度的外部监督 n 经济人假设前提 n 依靠科学手段进行决策 n 财务管理为管理核心 n 高效率，低士气 14 人本管理的特点 n 管理中心由物转变为人 n 管理人的思想，进而影响行为 n 人有被尊重和实现自我价值的需要 n 自我控制为主 n 学习型组织 n 育才型领导 n 人力资源管理人力资源管理 不只是不只是 人力资源管理部门或人力资源管理专业人员人力资源管理部门或人力资源管理专业人员 的职责，而是的职责，而是 任何一位任何一位 管理者管理者 日常工作的重要组成部分日常工作的重要组成部分 。 n 每一位管理者都必须每一位管理者都必须 有意识地有意识地 去观察、记录、指导、支持以及合去观察、记录、指导、支持以及合 理评价下属人员的绩效改善和职业成长。理评价下属人员的绩效改善和职业成长。 n 在现代企业中，下属人员的在现代企业中，下属人员的 能力提高能力提高 、 绩效好坏绩效好坏 以及以及 工作满意度工作满意度 与组织承诺的高低与组织承诺的高低 是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇 的一个重要因素。的一个重要因素。 n 每一位管理者每一位管理者 对待下属的态度对待下属的态度 ，尤其是他们创造出的，尤其是他们创造出的 期望愿景期望愿景 ， 他们所他们所 提供的反馈提供的反馈 ，他们所营造出的，他们所营造出的 信任信任 ，以及他们所代表的，以及他们所代表的 责任责任 ，都比，都比 任何人事政策或者制度任何人事政策或者制度 更能更能 塑造和重塑塑造和重塑 员工与公员工与公 司之间司之间 的关的关 系。系。 人力资源管理是所有管理者的职责 人力资源部门 的角色与责任 人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团 人力资源管理起决策支持作用。 角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和 制度执行的监督者。 人力资源管理人员的专业化 直线管理人员 的角色与责任 现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和 企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。 角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的 制订者、人力资源管理氛围的营造者。 高层管理者的 角色与责任 高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级 管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。 角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领 导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。 员工自我开发与 管理的责任 由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型 人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 人力资源的基本概念 n 人力资源的概念 图 1-1 人口资源、人力资源、劳 动力资源、人才资源的数量关系 1.1 人力资源基本概念 n 相关概念 人口资源、劳动力资源和人才资源 人才 资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 人力资源的含义 从能力的角度来解释（ 1） 第一类主要是从能力的角度来解释人力资源的含义，例如 ： n 所谓人力资源，是指能够推动整个经济和社会发展的劳 动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未 投入建设的人口的能力。 n 所谓人力资源，是指包含在人体内的一种生产能力，它 是表现在劳动者的身上、以劳动者的数量和质量表示的 资源，对经济起着生产性的作用，并且是企业经营中最 活跃、最积极的生产要素。 人力资源的含义 从能力的角度来解释（ 2） n 人力资源是能推动整个经济和社会发展的劳动者的能 力，即处在劳动年龄的，已直接投入建设或尚未投入 建设的人口的能力。 n 人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活 力、技能和知识。 n 所谓人力资源，是指劳动过程中可以直接投入的体力 、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、 技能、经验、品性与态度等身心素质。 人力资源的含义 从人的角度来解释（ 1） 第二类主要是从人的角度来解释人力资源的含义，例如 ： n 人力资源是指一定社会区域内所具有的劳动能力的适 龄劳动人口和超过劳动年龄的人口的总和。 n 人力资源是指企业的内部成员及外部的顾客等人员， 即可以为企业提供直接或潜在服务及有利于企业实现 预期经营效益的人员的总和。 人力资源的含义 从人的角度来解释（ 2） n 人力资源是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体 力劳动能力的人的总称。 n 人力资源是指存在于人体的智力资源，是指人类进行生 产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各 种能力的总称。 n 人力资源是指人拥有的知识、技能、经验、健康等 “共性 化 ”要素和个性、兴趣、价值观、团队意识等 “个性化 ”要 素以及态度、努力、情感等 “情绪化 ”要素的有机结合。 人口构成示意图 适龄就业人口 失业人口 其他人口 暂时不能参加社会劳动的人口 病残人口 未成年 就业人口 老年就业人口 未成年人口 劳动适龄人口 老年人口 16岁 男 60岁，女 55岁 说明：潜在的人力资源数量由阴影的六个部分构成。 现实的人力资源数量由 三个部分组成。 人力资源的特征 n 两重性 1.1 人力资源基本概念 n 能动性 n 时效性 n 连续性 n 再生性 n 社会性 如何利用人力资源的特点 n 人力资源具有能动性 n 人力资本投资的高增值 性 n 时效性 n 再生性，即对有形磨损 和无形磨损的自我恢复 n 社会性 n 稀缺性 n 人力资源的质量对数量 的替代性较强，而数量 对质量的替代性则较弱 ，甚至不能替代 n 激励（自我管理与参与管理 、授权等）、人力资源开发 n 人力资本投资（培训与教育 、安全与保健） n 人力资源的最佳使用期 n 对人力资源的保护（安全与 保健）、培训与开发、终生 教育、学习型个体 n 注重团队建设、注重人与人 、人与群体、人与社会的关 系及利益的协调与整合 n 构架吸引人才的组织管理氛 围与组织成长能力 n 人力资源素质强化（开发培 训） 人力资源与人力资本 1）概念的范围不同 2）关注的焦点不同 3）性质不同 4）研究角度不同 n 人力资本 n 人力资源 n 人力资源与人力资本有以下四点区别： 1.1 人力资源基本概念 人力资本 n 西奥多 舒尔茨认为，人力资本是劳动者身上所具备的两种 能力： n 通过先天遗传的，由个人与生俱来的基因所决定的； n 后天通过个人努力学习而形成的。 n 人力资本这种体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身 上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体 质和健康）表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 人力资本（ 2） n 人力资本投资的三种形式有： n 教育和培训； n 迁移； n 培训。 n 人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因 素。只有当收益大于等于成本时，人们才会去投资人力 资本，否则就不会投资。 人力资源与人力资本的联系 n 人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念，研究 的对象都是人所具有的脑力和体力，从这一点来看，两 者是一致的。 n 现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的；人 力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分；人 力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进 行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和 经济发展中的重要作用时产生的。 人力资源和人力资本的区别（ 1） 在于社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的 n 人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价 值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。它与 社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。 n 人力资源是指劳动者用有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡 献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力 ，它在生过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。它与社会 价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。 人力资源和人力资本的区别（ 2） 两者研究问题和关注的重点不同 n 人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式， 是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的价值凝结 ，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用， 强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少 价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益 问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。 n 人力资源将人作为财富的来源来看待，使从投入产出的 角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出的 问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济的 推动力有多强。 人力资源和人力资本的区别（ 3） 人力资源和人力资本的计量形式不同 n 人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造其贡 献作用并且能够为组织所利用的体力和脑力的总和，是存量的概 念。 n 人力资本，如果从生产活动的角度来看，往往是与流量核算相联 系的，表现为经验的不断积累、技能的不断改进、产出量的不断 变化和体能的不断消耗；如果从投资活动的角度来看，又与存量 核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本 在人身上的凝结。 人力资源管理的概念、目标和任务 n 人力资源管理的概念 1.2 人力资源管理的概念、目标和任务 n 人力资源管理的目标 n 人力资源管理的任务 人力资源管理可以分为宏观和微观两 个层次。 现代人力资源管理与传统人事管 理的区别可用 表 1-1说明 。 33 人力资源管理的含义 从综合的角度讲，本书认为： 人力资源管理是指组织为了获取、开发、保持和有效利 用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，通过运 用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、 组织、领导和控制等活动，以实现组织既定目标的管理 过程。 人力资源开发 国家或地区、企业、家庭、个 人，教育等启智活动，培养人 才、开发潜能、提升质量。贯 穿人的一生 人力资源管理 各种社会组织，对员工的管理 活动。合理使用，发挥作用， 推动发展 概念概念 35 人力资源管理和人事管理的区别 比 较项 目 人事管理 人力 资 源管理 管理 视 角 视员 工 为负 担、成本 视员 工 为 第一 资 源 管理目的 组织 短期目 标 的 实现 组织 和 员 工利益的共 同 实现 管理活 动 重 视 用、 轻 开 发 重 视 培 训 开 发 管理内容 简单 的事 务 管理 非常丰富 管理地位 执 行 层 战 略 层 部 门 性 质 单纯 的成本中心 生 产 效益部 门 管理模式 以事 为 中心 以人 为 中心 管理方法 命令式、控制式 强 调 民主、参与 管理性 质 战术 性、分散性 战 略性、整体性 人力资源管理目标（一） 美国学者经过多年研究，认为人力资源管理包括四大目标 n建立员工招聘和选择系统 n最大限度地挖掘每个员工的潜质 n留住能够帮助组织实现目标的员工，排除无法对组织提供 帮助的员工 n确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法令和政策 1.2 人力资源管理的概念、目标和任务 人力资源管理目标（二） 根据美国学者的观点，我们认为组织人力资源管理的目 标应包括以下三个方面： n保证组织人力资源管理的需求得到最大限度的满足 n最大限度地开发和管理组织内外的人力资源，促进组织的 持续发展 n维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度 的发挥，不断提升其人力资本的价值 1.2 人力资源管理的概念、目标和任务 人力资源管理任务 为了保证组织人力资源管理目标的实现，人力资 源管理的任务有以下六项： 1.2 人力资源管理的概念、目标和任务 吸收 调整开发 保持考评 规划 39 人力资源管理的功能 人力资源管理的意义 n 有利于组织生产经营活动的顺利进行 n 有利于调动组织员工的积极性，提高劳动生产率 n 有利于开发人力资源，树立组织长期的竞争优势 n 有利于减少劳动消耗，提高组织经济效益 1.2 人力资源管理的概念、目标和任务 41 人力资源管理的基本职能（ 1） n 人力资源规划。主要包括的活动有：对组织在一定时期内的人力资源需 求和供给做出预测；根据预测的结果制定出平衡供需的计划，等等。 n 职位分析。主要包括的活动有：一是对组织内各职位所要从事的工作内 容和承担的工作职责进行清晰的界定；二是确定各职位所要求的任职资 格，例如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度 等。职位分析的结果一般为职位说明书。 42 人力资源管理的基本职能（ 2） n 招聘录用。这一职能主要包括招聘和录用两个部分。招聘是 指通过各种途径发布招聘信息，将应聘者吸引过来；录用是 指从应聘者中挑选出符合要求的人选。 n 绩效管理。就是根据既定的目标对员工的工作结果进行评价 ，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定绩效计划 、进行绩效考核以及实施绩效沟通等。 43 人力资源管理的基本职能（ 3） n 薪酬管理。主要包括的活动有：确定薪酬的结构和水平， 实施职位评价，制定福利和其他优惠的标准以及进行薪酬 的测算和发放。 n 培训与开发。主要包括的活动有：建立培训体系，确定培 训需求和计划，组织实施培训过程，对培训效果进行反馈 总结等。 n 员工关系管理。这一职能除了要协调劳动关系、进行企业 文化建设以创造融洽的人际关系和良好的工作氛围外，还 要对员工的职业生涯进行设计和管理。 44 人力资源管理职能之间的关系 人力资源规划 员工关系管理 绩效管理 薪酬管理计划招聘 录用甄选 培训开发 职位分析和职位评价 直线 /人力资源经理的分工 1.2 人力资源管理的概念、目标和任务 分工 职能 直线经理的活动与职责 人力资源管理者的活动与职责 招聘前 提供工作分析、工作描述及工作要 求的有关数据和资料；根据企业战 略，分析未来工作及工作量，进行 人员配置 调查岗位情况；根据调查和直线经理提供 的资料制作岗位说明书和岗位规范；以直 线经理提供的人员配置状况制定适合企业 目标和发展的人力资源规划 招聘与筛选 面试；综审人力资源部门提供的招 聘原则和岗位要求，对录用作最终 的决定 培训直线经理相关技能；检查录用过 程的规范性；核查推荐资料；体检 整和与保持 指导下属工作，沟通协调本部门内 人际关系；公平合理考核员工绩效 制定合理的工资制度、处理劳资关系 ；健康与安全 激励与发展 工作再设计；培训实施和协助员工 设计个人职业发展计划；运用激励 方法有效完成 指定奖励、福利政策；确定培训计划 ；为满足员工需要进行各种服务工作 控制与调整 绩效考核指标、标准的确定；绩效 评估过程及评估结果的反馈，帮助 员工改进工作 提供考核指标、标准的专业性指导， 培训直线经理正确操作；落实员工抱 怨，保证监督和评价评估系统恰当运 用和实施 人力资源管理的演变过程 1.3 人力资源管理的演变过程 福利人事与科学管理 人事管理 人力资源管理 战略人力资源管理 n 为实现人力资源管理的最高使命而开发的各种人力资源 管理项目，如： n 设计多种薪酬包与福利包； n 设计实施员工所有权的参与项目，如 ESOP n 改善工作生活条件，如工作再设计、员工援助项目 EAP、压力与冲突管理咨询； n 对员工的合法权益予以保障； n 提供个人成长与发展机会； n 参与管理，如目标管理、开门政策、各种沟通管道、 自治管理小组、团队建设、质量小组； 人力资源管理活动类型 我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大类： u 战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的制定和调 整、组织变革的推动等内容。 u 业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各个职能。 u 行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪律的监督 、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员 工服务、福利发放等活动。 48 49 人力资源管理活动类型及投入产出情况 战略性和 变革性活 动 业务性的活动 行政性的活动 10% 30% 60% 60% 30% 10% 投入的时间 产生的附加值 有研究指出， 人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投入时间和产生的附加 值并不是正相关，在产生大附加值的战略性和变革性活动中却投入了较少的时间。 50 人力资源管理活动类型和工作层次的转变 战略性 和变革 性活动 业务性的活动 行政性的活动 战略性和 变革性活动 业务性的活动 行政性 的活动计算机和 网络技术 专业的 人事代理公司 正是由于这种高投入低产出的情况，现在，大多数企业都将繁琐费时的行政性事务和 部分业务性活动，从人力资源管理工作中剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上 。 51 人力资源管理者和部门角色（ 1） n 美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种 角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家 。 n 密歇根大学的戴夫 乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为 四种角色： n 战略伙伴 n 管理专家 n 员工激励者 n 变革推动着 52 人力资源管理者和部门角色（ 2） 未来 /战略性 过程 日常 /操作 人员 战略 伙伴 变革推动者 管理 专家 员工 激励者 战略伙伴指人力资 源管理者和部门要 参与到企业战略的 制定中去，并且要 确保企业所制定的 人力资源战略得以 有效实施。 变革推动者指人力资 源管理者和部门要积 极推动组织各项变革 的实施，人力资源管 理者和部门要成为变 革的助推器。 管理专家指人力资源 管理者和部门要进行 各种人力资源管理制 度和政策的设计和执 行，要承担相应的只 能管理活动。 员工激励者指人力资 源管理者和部门要构 筑起员工与企业之间 的心理契约，通过各 种手段激发员工的献 身精神，使其更加积 极主动地工作。 领导者领导者 知识管理者知识管理者变革推动者变革推动者 员工服务者员工服务者 业务伙伴业务伙伴 专 家 我们的观点 战略管理人力资源管理技术知识管理 业务伙伴员工关系变革管理 战略分析 企业文化建设 人力资源政策与策略 人力资源系统设计 素质模型 职业化 职位分类与评估 诊断技术 招聘 职位分析 创新管理 学习型组织 e 目标管理 团队管理 业务流程 荣誉管理 组织气氛 冲突管理 沟通技巧 劳动关系 信用关系 并购重组 裁员管理 人力资源会计 组织设计 危机管理 文化整合 薪酬 绩效 规划 培训 人力资源管理者角色模型鱼骨图 人力资源管理者应具备的素质 1993年，两位管理咨询专家巴金汉和艾略特总结出 人力资源管理专业人员所共有的一些素质和能力，并称 其为优异能力模式： 55 内容 含 义 素 质 动 机 指主 动进 行工作的冲 动 和愿望 奉献， 诚 信，好 胜 ，成 长 需求 价 值观 与道德 指工作中遵循的