企业多元化经营与项目管理实施.docx

企业多元化经营与项目管理实施 (内蒙古工业大学 管理学院，内蒙古 呼和浩特 010050) 摘 要：通过对企业多元化的分析，文章认为，可以得 出 这样一个结论，即企业任何一种实施多元化的途径都可 以看作一个项目管理过程，项目管理 的实施可以有效地解 决企业实施多元化战略中存在的问题。 关键词：企业；多元化经营；项目管理；项目组合管 理 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007 6921(XX)14027802 企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题， 企业运用这种战略，成败的关键在于企 业所处的外部环境 及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，其成败 因素有，供求矛 盾及市场竞争的程度、主业产品所处生命 周期中的位置、主业产品市场的集中度、主业产品 市场的 不确定性、企业内未利用资源的利用泛度、新进入行业与 主业的相关性对多元化经营 的成败起关键作用、企业多元 化经营的根本依托核心竞争力、企业规模大小等。 1 多元化经营的概念的提出 多元化经营在实践中又叫多角化经营。作为一个企业 发展战略研究的普遍概念，最早是在 19 50 年，由美国学 者安索夫(I. Ansoff)在其对企业战略的研究过程中提出来 的。当时安索夫 建立这一概念，主要是针对企业经营的产 品种类和数量而言的。遵循安索夫的思路，美国另 一学者 彭罗斯(E.Penrose)指出：“任何时候一个企业在实施多元 化时，都是在企业不完全 放弃其原有的产品线的情况下， 从事新产品生产，包括中间产品的生产，这些新产品与原 有 的产品在生产和营销中有很大的不同。 2 多元化经营的成败因素分析 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究 的课题。从目前看，存在两种截然不同 的观点：一种观点 认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实 现资源共享，产 生 1+12 的效果，是现代企业发展的必由 之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成 人、财、 物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化 作为经营战略，其本身无 优劣之分。企业运用这种战略， 成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件 是 否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则， 必然失败。那么，影响多元化经营 成败的因素有哪些呢？ 2.1 供求矛盾及市场竞争的程度 供求矛盾与市场竞争程度是企业外部环境的重要方面， 也是企业制定和实施经营战略的 基础。 对于今天的企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。 短缺经济在绝大多数领域基本结束， 部分行业生产相对过 剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损 经营。企业如 果无视环境的变化，一味追求多元化，不但 达不到目的，反而会给企业带来更大风险。近些 年，多元 化经营所导致企业失败率的大幅度提高，就证明了这个道 理。 2.2 主业产品所处生命周期中的位置 任何产品，都有一个诞生、成长、成熟和衰退的过程， 这就是管理学中众所周知的生命 周期理论。生命周期理论 可以解释产品，也可以描述某种技术或事业的发展过程， 按照市场 需求数量的变化，一般呈 S 曲线，处在寿命周期 后期的产品，成长率呈逐步下降趋势，要想 延长产品的寿 命得到进一步发展，就必须通过改善产品品质、性能、强 化市场宣传等手段强 化竞争力和扩大需求，这就是产品革 新与技术革新问题。产品革新可以使企业超越旧产品的 寿 命周期获得新的成长力；技术革新，可以使企业超越现有 技术的寿命周期实现新的成长。 但是很明显，只要这种努 力没有超越原有的产品系列和技术范围，就不可能改变该 产品市场 成熟和停滞的大趋势，因而这些措施对成长的贡 献也就有着不可克服的局限性。因此，根据 主业产品市场 需求的成长率来判断企业今后的成长空间，再考虑导入新 产品和新技术的所需 提前时间，适时决定开拓新事业领域 的时机，就成为企业必须直面的经营课题。至于具体的 导 入点确定，冒险企业会早些，扎实型企业会晚些。海尔与 科龙公司的多元化行为比较具有 典型意义。 2.3 主业产品市场的集中度 在产品市场所处周期一定的情况下，购并同业企业和 蚕食竞争对手的市场，是维持和提高主 业成长速度的重要 手段，康佳、TCL 等电视机厂商所采取的战略既是如此。但 是，在产业的 生产集中度比较高的状况下，由于竞争对手 实力相当，扩张成本会很高，还有可能陷入两败 俱伤的过 度竞争境地。因此，当某产业形成寡占体制时，企业就倾 向采取多元化经营战略。 目前我国大多数产业的集中度都 比较低，故采取多元化经营战略须谨慎从事，否则有可能 造 成后院不稳。 2.4 主业产品市场的不确定性 生产和销售单一产品企业的成长状态和经营业绩，往 往为该产品的市场需求动向所左右 。如果该产品市场未来 需求有很多不确定因素，难以准确预测，企业就可能选择 其他的生长 点。此时企业选择的新领域，一般是确定性高， 风险较小的事业。在其他条件一定的情况下 ，可以说主业 产品市场的不确定性越高，则企业越倾向于多元化，以使 企业运作尽可能稳定 下来。 2.5 企业内未利用资源的利用泛度 以上三个因素主要表现在企业外部，其实企业内部也 存在着多种刺激企业走向多元化的 要素。其中最主要的就 是未利用资源。由于经营资源之间的不平衡是必然的，由 于作为学习 型组织的企业会不断认识和发现自己的潜力， 因而企业内总有一部分资源不能被充分利用， 对这种未利 用资源的不断认识和再利用是企业可持续成长的内在动力。 尤其是当企业内利用 泛度较大的如知识、人才、信誉、品 牌等资源积聚丰厚的时候，会有效地刺激企业开拓新的 事 业领域，且不影响主业的正常发展。 2.6 新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败 起关键作用 相关性可分有形关联和无形关联。有形关联是建立在 共同的市场、渠道、生产、技术、采购 、信息、人才等方 面，相关业务之间的价值活动能够共享。无形关联则指建 立在管理、品牌 、商誉等方面的共享。当企业将多元化经 营建立有形关联而不是无形关联时，其多元化的成 功机会 较大些。有形关联之所以成功，主要同是企业的竞争优势 可以扩展到新领域，实现资 源转移和共享，在新行业容易 站稳脚跟，发展壮大。因此，企业决策要以自身优势为基 础， 多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发 挥并增强优势为标准，判断自身现有优 势能否延伸到目标 行业或产品中。 有人提出，多元化经营相关性强不利于分散经营风险， 因为同类行业或产品往往一荣俱荣， 一损俱损。这种看法 有一定道理，但要辩证分析。商界有一条很重要的法则， 那就是“不熟 不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。 2.7 企业多元化经营的根本依托核心竞争力 企业的多元化经营，必须涉及到企业核心竞争力问题。 为什么我们有些企业能够保持业 绩稳定增长的发展势头， 而有些企业是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞 争力。 国外成功的企业，大多数只投资一个行业，在这行业 里逐步培步培养自身的核心竞争力 ，再以此为基础逐步考 虑多元化经营。 不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞 争力都至关重要。稳定而具有相当 竞争优势的主营业务， 是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和 扩大自己熟 悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以 求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作 为第一目标， 在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上， 都是首先确定自己 的主营业务，积极培养核心竞争力，再 以此为基础，考虑多元化经营。 海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年 的冰箱专业经营，在管理、品牌、 销售服务等方面形成自 己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992 年开始， 根据相关程 度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度 相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制 冷技术)同一、 市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐 步向黑色家电与知 识产业拓展。 28 企业规模大小 企业规模大，是多元化经营的结果 之一，也是刺激多元化 经营的一个重要因素。企业规模是表示经营资源蓄积丰富 程度的一般 性指标，也可以说，企业规模越大，所含为利 用资源的量就会越多，可以为其他事业所利用 的资源的种 类也就越多。 3 多元化经营与项目管理实施 实施多元化战略的途径有多种,主要包括：购并一个 已经存在的公司；内部创业； 战略联盟；剥离清算 (含业务转变、收缩和重组战略)。显而易见，无论哪种实 施途径， 其最终的实现过程都必然通过项目进行。所以企 业多元化战略的规划、实施、监控过程也就 是一个项目管 理的全过程。 通过对企业多元化的分析，我们可以得出这样一个结 论，即企业任何一种实施多元化的途径 都可以看作一个项 目管理过程，企业内每一项新事业的诞生，都是一个新项 目。因此，用项 目管理的理念指导企业多元化战略的规划 与实施将会非常有效。 很明显，企业多元化战略能否成功，不仅取决于项目 的选择与评价，同时取决于项目群的管 理，狭义的项目管 理以及运营管理。 从企业战略管理的流程出发，探讨如何利用项目组合 管理有效地解决企业实行多元化战略所 面对的问题。 3.1 用项目组合管理解决企业多元化战略问题 组织具有多重目标，且目标是有层次之分的。 RobertYouker 将组织目标分为三级，分别 是政策级 (policy)，战略级(strategic)，操作级(operational)。 总的来说，这些目标层级 分别对应着组织的高层，中层以 及基层管理。组织目标的实现与否取决于这三级目标能否 全 部实现。RussellD.Archibald 指出，项目组合管理是为 实现组织政策级目标服务的，而项目 群管理和狭义的项目 管理则分别服务于战略级目标和操作级目标。很明显，企 业多元化战略 能否成功，不仅取决于项目的选择与评价 (项目组合管理)，同时取决于项目群的管理，狭义 的项目 管理以及运营管理。限于篇幅，本文仅讨论项目组合管理 在企业多元化战略规划与实 施中的应用。 3.2 项目组合管理解决企业多元化战略问题程序 3.2.1 战略规划阶段。企业实行多元化战略，一定要 从组织使命出发，切合组织的发展目标，而不要盲目的见 利就 上。在这一阶段，可以利用战略分析工具 SWOT 分析 (即组织外部的机会与威胁，内部的优势 与劣势)对组织环 境进行评价，根据评价结果识别出关键问题和战略可选项 的组合。将这些 战略可选项和当前的项目组合与可用资源 相比较，进而选择出能支持组织的基本使命和目标 的战略。 对战略的批判性分析包括询问以下问题：这一战略是否利 用了我们的核心能力？这 一战略是否开拓了我们的竞争优 势？这一战略是否最大程度地满足了客户的需求？这一战 略 是否在我们可接受的风险范围之内？ 3.2.2 战略项目的选择及其优先序列的排序。前已述 及，企业多元化的实质是在某一时 点上同时进行着多个项 目，这多个服务于相同组织战略的项目构成了项目组合。 简言之，项 目组合架起了组织战略与项目实施之间的桥梁。 项目组合管理所要解决的问题是项目选择及 其优先序列排 序的问题。项目的选择一定要遵循战略匹配、组合价值最 大化，组合平衡三原 则。 针对项目选择与项目优先序列的安排的问题，许多学 者提出了自己的见解。Clifford F. Gray 等人提出应使用 与组织战略相关联的标准选择项目，并提出了使用多种筛 选标准的 项目选择过程。 3.2.3 战略项目组合的动态评价阶段。这一阶段的评 价有二层含意：一是利用项目组合评价工具按照评价标准 对新项目进行评价， 进而确定新项目在项目组合中优先序 列安排。另一层则是在选择新项目的同时，根据内外部 环 境的变化以及项目的进展情况，对现有项目进行动态评价， 以决定是加速、中止、还是放 弃该项目，或者仅仅是调整 项目的优先级。 3.2.4 战略实施阶段。人们越来越认识到不可能将战 略选择的环节与实施环节相分离。原因是显而易见的。以 选定 的战略为基础而建立的发展蓝图在被实施的周期内必 然会经历不断的改变。除非组织能够始 终确保它的各项商 业行为与其运营能力和环境相统一，并能对它的战略方向 做出及时的调整 ，否则它所推行的必将是一个错误的战略。 因此，为了形成灵活有效的经营战略，就必须通 过一系列 的灵活统一的项目群和项目来加以实施。 项目管理有三个维度：层次维度，即项目管理分为三 层次，分别是政策层、战略层和操 作层;功能维度，即项 目管理的五大功能，分别是范围、组织、质量、成本、时 间(按 PMI， 还应包括人力资源、采购、风险以及沟通);生 命周期维度，即项目的建议和启动、项目的设 计与评估、 项目的实施与控制、项目的收尾。项目是企业实施战略的 手段，实施项目，应从 这三个维度入手，管理相关利益者 的期望，最终使项目达到甚至超出预期的期望值，最后实 现项目的目标 10 。前已述及，组织的目标分为 三个层次，这三个层次同时也是项 目管理三个维度中的层 次维度，这有这三个层次的目标全部满足以后，组织的战 略才能获得 成功。 4 结论 多元化问题是一个曾经引起广泛关注而且必将进一步 引起关注的问题，因为这是企业生 存和发展