不会问领导问题，可要吃大“亏”

不会问领导问题，可要吃大“亏” 领导的要求太含糊，领导说话太“原则”，心好累？ 因为领导的思考往往是目标导向，而员工的思考往往是过程导 向。 五种领导说话太“原则”的原因，以及问领导问题的四大题型。 从学校的“竞技思维”到职场的“从林思维”。 1 后台留言：“领导每次布置工作都说不清楚，让我心好累， 完全不知道怎么办。” 这是个好问题。因为这个问题，看似不是你的问题，但最终还 是需要你来解决。 怎么解决？三个字：问清楚。 职场新人最大的误解，就是把领导布置任务当成“自上而下” 的老师考学生，事实上，领导布置任务，是一个“自上而下， 再自下而上”的反复沟通过程。 职场中，70%的时间花在各种沟通（听说读写）上，真正完成任 务的时间不足 30%，造成群体工作绩效低的第一大原因就是 “沟通不良”，而沟通不良的第一大杀手就是不会问问题。 要问出一个好问题，我们首先要知道领导的思维方式和下属员 工的思维方式之间的差异。 2“Jimmy，你和工厂联系一下，确认一下交货日期，如果在月 底之前不能完成的话，再和他们商量一下可替代方案。” “啊，可替代方案？什么标准？怎么替代，一头雾水啊？”当 我们听不懂领导交待的任务时，我们的第一念头往往是：糟了， 为什么听不懂他的要求啊？我出了什么问题？ 等一等啊，为什么一定是你的问题呢？ 在这段对话中，领导觉得自己已经把任务交待清楚了，而下属 却认为其中还有含糊之处，因为两者处于不同的思考模式中。 具体的说，领导的思考往往是“目标导向”，而员工的思考往 往是“过程导向”。 什么叫“目标导向”？就是先明确我不可改变的目标是什么， 再考虑为了达到这个目标，我们要采用什么方法。 领导强调的是“月底之前我一定要拿到这批货”，这就是不可 变更的目标；而“商量一下可替代方案”是方法层面的问题， “目标导向”思维的第一步到此就结束了。 什么叫“过程导向”，就是先明确这是一件什么类别的任务， 再参考这个任务的一般执行流程。 比如上面的对话是供应链管理，那么员工的思考过程就是：怎 么找供应商、怎么谈价格、什么样的质量标准、怎么保证按时 交货，等等。 我们发现，领导的目标导向”中认为次要的东西（可替代方案） 恰恰是下属的“过程导向”中最重要的东西；而领导认为最重 要的东西（按时交货），只是下属工作中的一个环节。 这两种思考方式的差异，通常就是你觉得领导要求太含糊的原 因。 应该说，这两种导向没有谁优谁劣，而是不同的处境造成的。 过程导向往往适用于常规业务。供应链管理要做什么，达到什 么目标，一般是清晰的，在执行时，套用现成的业务流程更有 效率。 而目标导向，适用于思考重大的、变数多的业务，这通常是管 理者的思考范畴； 比如上面的对话中，领导忽然介入日常业务，强调“月底交货” ，提出“可替代方案”的问题，各种迹象表明，也许是他预感 供应链会出问题，也许是这批产品非常重要，也许是公司高层 的“旨意”，总之，下属应该敏感地觉察到，这个常规业务已 经发生了变化，无法执行“过程导向”的思维模式。 此时，下属想要明确领导的任务，就必须要进入领导的“目标 导向”思维模式：想要月底之前交货，我们应该做什么？ 这就又回到了我们第一段提出的方法：问问题。 之所以还是要啰里啰嗦地讲一套“目标思维”和“过程思维” 的理论，是希望大家带着目标去问问题，而不是陷在自己的常 规思维中，问出一堆领导无法回答、也解决不了问题的问题。 好了，开始问吧，先从最常见的情况谈起。 3 第一种情况：领导以为你能明白 问问题是门艺术，特别是问领导问题，我们有一个核心原则 既得到答案，又能让领导考满分。 让我们来当一回出卷老师吧，我们可用的题型有四种： 第一种题型：简答题。 这一类题型适用于领导对业务比较熟，而自己又是两眼一抹黑 的情况。 比如在上面的例子中，我们可以尝试着用简答题找到领导忽然 介入日常任务的原因。 “领导，合同上的交货期是下个月十号，如果提前的话，工厂 可能要调整生产线，为什么一下子会这么急呢？” 通常情况下，你会得到原因，而这个原因，将直接决定了“可 替代方案”。如果是配合促销活动，那就可以让工厂先出一批 货；如果是预测原材料价格将上涨，可以把备料的工作前 置 不过，你要做好思想准备：这个重要问题，却不一定会有答案。 职场上很多情况下，领导总是会把原因说得很“原则”，比如： “月底一定要交货，而且要控制成本。” 无法直接告诉你原因，可能是这件事太复杂，一两句话说不清 楚，可能这只是他的预感，可能是上面的意见，他自己搞不清 状况。 当然，还有一种情况，你要特别注意，那就是领导在考察 你的能力。 机会来了。 4 第二种情况：领导在考察你的能力 在这种情况下，你越是想跟领导明确一些事情，他越是只会给 出一些原则上的指导意见。 这很可能是领导觉得你在供应链管理上的常规工作做得不错， 但如果要委以重任，那就要考察你的应变承压能力。另一方面， 他也许觉得，目前的供应链管理太过宽松，他想在这个方面压 一压工厂，出点业绩。 好的，就算不知道原因，我们也可以祭出我们的: 第二大题型：选择题。 上学时擅长刷题的同学一定都知道，一条好的选择题，几个选 项往往紧扣着同一个考点，其中又有细微的差别。职场上，出 好一条好的选择题也同样如此。 本题的满分标准：月底要交货。 本题考点：有哪些影响货期的因素，比如说交货数量、交货标 准、成本，工艺等等，他们的变动将会产生哪些连锁反应？这 些都是领导说的，可替代方案的判断因素。 出题要点：我们的几个选项就要紧紧围绕这几个点，展现他们 的差别： “领导，想要提前交货，也不是不可能。我觉得可以从下面几 个方向入手。第一个是交货可以分批次，这可能给工厂增加管 理难度，我再想办法和他们协商；第二个是原料的渠道可以调 整，这个是长远计划，需要重新评估；第三个在 XX 工艺上，可 以选择难度较低的，这个就要调整产品标准；如果都不行，就 只能硬压了，对方很可能会提高报价” 这几个可代替方案，分别对应了几个生产环节，背后其实又对 应着领导没说的几个“黑箱原因”。 学霸是会答题的人，而“职霸”是会出题的人。能把纷繁复杂 的背景，简化到最清晰、最准确的几个选项，并指出每一个选 择背后的利弊，这才是职场上的“优等生”，你也就顺利通过 了领导的这次考察。 好吧，能让领导考察的人毕竟是少数，还是切回到“普通难度” 模式。 在接受领导任务时，最大的杯具还不是“领导的要求太含糊”， 而是领导以为你明白了，而且你也以为自己明白了！ 5 第三种情况：在执行过程中才发现领导的要求太模糊 很多时候，我们心想，不就是确认货期吧，却没有意识到领导 任务中，最重要的“可替代方案”的要求，于是就进入这第三 种情况。 很快，你从工厂得到了一个噩耗，无法按期交货。而且，工厂 还表现出中国式供应链的一贯恶习只有问题，没有解决方 案。 在愤怒与抱怨之余，你忽然想到了任务书中的“可替代方案”， 开始理解领导的先见之明供应链可能出问题。 晚了，你已经失去了事先和领导讨论“可替代方案”的机会， 现在直接告诉他这个结果，在领导眼里，你就是个不靠谱的下 属。 亡羊补牢的唯一办法就是先和供应链沟通，尽量能明确几个可 选择的方案，节省与领导沟通时间。 这时，我们同样可以用上面的选择题策略，但不同的是，因为 在是执行过程中才发现了问题，那么这个选项就必须体现执行 过程中的“半成品”对方的反馈。 所以，不如直接一点，祭出我们威力最高的： 第三种题型：判断题。 比如说，不是“交货可以分批次，这可能给工厂增加管理难度， 我想办法和他们协商”，而是“我和工厂商量过了，月底之前 可以先交三分之二的货，但这会给工厂增加管理难度，增加 3% 的管理成本，我尽量让他们消化一部分，正在协商，请领导指 示，这样做是否适合？” 判断题虽然效率高，但风险也大，等于就是押宝。所以在和领 导汇报之前，一定要全面摸清情况，并做好备选方案。 以上三种都是问领导问题的常规情况。设想是美好的，现实可 能是残酷的，下面的两种非常规情况，就需要你有一度的变通 能力了。 6 第四种情况：他自己就没弄明白 在上面的三种情况下，我塑造了一个无所不知，无所不能的领 导者形象，并展现你与他最理想的互动场景。 可惜啊，可惜，现实职场中，你很可能遇到的是第四种情况： 领导自己也没弄明白。 并不是说这位领导没有能力，很可能是他刚刚调到这个部门， 正在熟悉情况，当然不可能给出明确的任务指令了。 我前面强调员工要善于转换成领导的“目标导向思维”，但让 领导进入自己的“过程导向”思维同样重要。与新领导的首次 沟通，就是一次绝佳的机会，能让领导理解自己的工作方式 不能你“月底交货”一句话，我就交货啦？具体遇到的问题， 还得请你解决。 你要问的问题还是上面的那些问题，而且，因为是新领导，他 更有可能接受你的方案，只要你说的有道理，但这种情况下， 有三大禁忌： 第一、“目标导向”思维仍然是正确的，不要因为是新领导， 就试图质疑“月底交货”这个原因不明的指令； 第二、他在提出任务的同时，非常希望你能与他互动，也就是 多介绍情况。所以，我们前面的三大“问领导专用题型”仍然 有效，但重点在于介绍情况，争取领导同意，而非问问题。 比如，谈到工艺标准，不能简单地讲名词，还要用通俗易懂的 方式让新领导明白不同工艺之间的差异。 第三、你绝对不可以把他当成新人去介绍业务，而是把你的介 绍包装成问题，以请示的方式出现。 最后，还要务必用上我们的第四种题型送分题。 “请问领导，还有什么要补充的吗？” 当然，你宁可相信，领导之所以是领导，他们的学习能力是母 庸置疑的，很可能几句问话之后，他就大体把握了这个任务的 基本情况。 可是，某些时候，你会发现这四大题型全部用完了，你还是没 有得到自己想要的答案，如果你不想怀疑自己的理解能力，那 最后一种情况，就值得你考虑了。 7 第五种情况：他并不希望你把事给办了 出现这种情况，往往是因为领导的任务不是他的本意，而是出 于上面的压力或者部门之间协调的需要，不得不办。 如何判断这种情况呢？一个典型的特征是你的每一个问题，他 都处于游离状态，哪怕是最简单的判断题，他也是支支吾吾， 不知所云。 应该说，这已经超出了我这篇文章提供的办法论的范畴，只是 因为怕误导大家，简单地提一下这种情况的应对之道： 按规矩办事，多请示汇报，不求有功，但求无过。 8 学会问问题，是职场沟通中，最重要的技能之一。而一个好 问题，取决于你能否掌握“目标导向”的思维模式。 在学校里，我们是“竞技模式”，虽然体育竞赛很残酷，但问 题是