企业如何进行规范化管理

企业如何进行规范化管理篇一：企业的规范化管理第 1 讲 企业的规范化管理概述 【本讲重点】 1.规范化管理系统的内容及侧重 2.企业战略规划系统的规范化 企业管理中两个值得关注的问题 本课程的主题是现代企业的规范化管理。在进入主题之前，我们首先来关注两个简单的问题： 这两个问题的答案许多人都知道：盖房子首先就是打地基；中国功夫和泰拳的区别在于前者讲究内功修炼，后者则强调猛练外功。当前企业在管理过程中出现的两个最主要的障碍就与上述两个问题相似。 ?第一个问题是：不打地基，猛盖房子 目前中国很多企业一味强调规模发展，而忽视了企业的基础管理，结果欲速则不达，往往在过快的发展中迷失自己。 ?第二个问题是: 不练内功，猛练外功 很多企业的发展思路是大而全，不断进行多元化扩展，而没有重视企业规模扩大后带来的各种管理问题，没有练好“内功” ，从而很难实现可持续发展。 解决上述两个问题的途径是什么呢？只有脚踏实地、扎扎实实地做好企业管理，全面提升企业管理水平，放弃好高骛远和投机取巧的思想及行为，才能形成企业的核心竞争力，使企业保持可持续发展。企业管理的系统 一个科学的企业管理系统需要以下五大模块组成：发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理和资本运营管理。每个模块具体包含的内容和关键点如下图所示： 图 1-1 企业管理系统的五大支柱及其内容 这五大模块共同构成了企业管理系统，缺一不可，互相联动。因为已有专门的课程系统地讲解企业发展战略决策系统，在本讲我们将重点介入第二个模块的分析。 规范化管理系统内容 正如盖房子要先打地基一样，企业管理的地基就是规范化管理。 作为企业管理地基的规范化管理由如同六根支柱的六个系统构成，只有把这六根支柱深深地打入“地下” ，企业大厦才会稳固。规范化管理的六个系统分别是：战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理控制的规范，如图 1-2所示。图 1-2 规范化管理的六大支柱 规范化管理系统内容侧重 规范化管理系统中各子系统的重要性是不同的。企业在考虑本企业的管理系统规范化时应当在重点方面和环节上加大规范力度。下面我们使用标星的方法来说明六个系统不同的重要性。星级越高，就越重要，反之则次之。 图 1-3 规范化管理六大支柱的重要性从上面各系统的重要程度来看，在规范化管理的整个体系中，规章制度只是其中的一项，且重要程度是最低的。相反一个优秀企业应当是在战略规划规范和管理控制规范上苦练内功、表现出色的企业。 【自检】 请将规范化管理的六个支柱按照重要性，分别归类到下面四个方框中。 见参考答案 1-1 战略规划的规范管理 在这六个需要进入规范的环节和领域中，第一个需要规范的是企业发展战略规划系统。对于企业的发展战略系统，我们已有专门的课程进行分析讲解，这里只略作介绍。总体来看，规范公司的战略规划系统需要从以下 5 个方面着手： 1公司战略的分析范式 要想真正规范企业的发展战略，首先要有一个规范、科学、务实的企业战略分析系统。对于企业未来发展的机会、强势和弱势、竞争对手拥有的资源、企业的核心竞争力、企业的核心能力等方面进行有效的分析。同时，在企业建立有效的战略分析形式是非常重要的。 图 1-4 公司战略分析系统框架 2企业的理念和文化 一个现代企业发展战略规划的规范需要明确公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的经营理念、公司的核心价值观以及公司企业文化的内涵。也就是说，企业在确定发展方向之前，首先要有自知之明。 图 1-5 企业战略理念的内容 篇二：作坊式企业如何规范化管理从业这么久，有成功的喜悦，有失败的沮丧，有满足的神情，也有不甘的心情。经历了多少合作，见证了多少成败，见证了多少员工的来来去去，发现做企业真的不是那么容易！做老板做管理的急功近利往往实施一些阻碍长远发展的管理措施，做管理的实施一些长远发展的方法由于短期见不到利往往被逼得走投无路、撒手走人。做企业不是经商，经商是钓小鱼小虾，每天都会有快乐的收获。做企业是在海边钓鲸鱼，这就需要你具备太多的能力，而且需要耐得住清贫寂寞和不为人所知！想要钓鲸鱼的付出是非常巨大的！据我所知，现在我们皮具行业大部分的中小厂家都是在经商，在开超市或者小卖部，算不上是企业，顶多是中小的家庭作坊。 这类作坊式工厂没有销售计划，也没有订单评审。平时的运作是业务部门接到订单，跟单主管填上一张生产计划单下达给生产部门，生产部门应付式填一份生产单扔下去其他部门就等待物料齐备开始生产！这哪是生产计划呢？所谓生产计划，是一大堆订单挤在一起，根据客户重要性、产能、资源等因素统筹分析，分出轻重缓急，这才叫生产计划，光一个订单填在一张表上下发，没有统筹安排怎么叫做生产计划？ 就我们来说，公司要求客户交期至少给足 3045 天，即至少提前 30 天下订单，目前的客户80%都提前 40 天就下单的。由于没有科学统筹安排，生产计划是什么物料先齐就先做，结果车间堆满半成品，订单无法按时完成（全厂一个月不出一点货也有可能） 。每个月被客户投诉 5 次以上，多的达到 8 次，投诉最多的是交期，其次是品质。业务部门每天的工作就是在电话中不停地向客户解释、道歉。业务部抱怨生产部门没有出货的压力，生产部门则抱怨插单太多不合理。公司主要的技术掌握在几个版房老师傅手中，离开了他们，别人都不敢拍板。打样的产品和小批量的产品，光试样就 2、3 次以上，从试样到小批量试产需要半个月，个别款式甚至长达一个月。 样品生产也没有生产计划，做版师傅埋怨做版的时间短，样品生产也胡乱插单。 。 。 没有订单评审，没有产能评估，没有主生产计划、外协计划、周生产计划、周出货计划，客户来了订单，填在一张表格上往生产部门一发，就叫下达生产计划。因为没有计划，结果 4 月份还在做年前的订单。业务部门的职责也只是起个内外传达的作用，很少会去整合信息、过滤处理信息。 设计、生产、品检三个部门沟通太差，由设计部门闭门造车、随便开发款式，品检部、生产部没有参与款式品质的先期策划，因为加工规范和检验规范都是设计部门提供的，设计部门没有人比生产、品检部门的人更了解做法，所以设计部门经常将样品做成精品，客户的品质标准则是精品的品质标准，而量产根本达不到这种标准。而且因为不是很了解市场，设计部门提供的规范就不清晰，客户的品质要求可能就不合理，设计文件也就不充分不全面，品质标准也无法细化，只能凭经验做，加工方法可能也不合理。因为部门间的横向沟通差，设计变更等信息更加通知不到位了。而设计师则抱怨，别的部门出了什么问题都往设计部身上推。 款式的图纸也不标示清楚，导致打版师傅随意发挥，造成品质问题。这就是目前典型的中小企业的特点，这种企业严格说来不叫企业，叫手工作坊，技术依赖于高层某几个人的经验，没有技术和经验的沉淀，而某几个人的经验也都是存在于脑中，有时一件产品如果一个细节没回忆到，可能就导致整个生产断裂，于是，任何一个部门，这种重复性的问题经常发生，这就是纯粹经验型的作坊式企业的管理。而老板说也说了，骂也骂了，依然于事无补，因为大家左耳进，右耳出，依然没有进行文件沉淀。连最基础的技术文件 BOM 表，大家都没听过。 这就造成客户一下订单，突然找不到样品了，需要什么物料都不太清楚了，只能 凭个人感觉重新起过样品，重新计算过物料（算到用料少了是好事，算多了就亏死。 ） 。人的思维是直线型的、灵感式的，而不是周密的，设计师可能灵感一来，一个产品的设计新思路就出来了，但欠缺周密性，设计的任何一个细小缺陷都可能导致品质问题，没有产品先期策划，没有对产品的各个细节进行评估，这种产品就容易存在先天缺陷。再加上技术上又不进行文件沉淀和培训，好记性不如烂笔头，于是先天缺陷加上后天错误一起来，各种各样的新问题、老问题就不断发生了。仓库也没有制作物料需求计划，凭个人根据经验和感觉来控制。不良品积压在仓库很久也没人处理。没有定期进行呆滞料物品的分析和处理，以及追究和预防措施。因为没有计划，所以什么都急，给供应商外协的时间通常只有 510 天。 返工率达 30%以上，重复性的错误非常多，检验规范是设计部门做的，而客户、设计、品检、生产之间非常缺乏沟通，因为生产和品检不参与产品前期策划，检验标准不合理也没人反映，缺乏一个信息反馈的双向渠道，从品检到生产的管理人员，对品质标准都比较模糊，自己都模糊，产品上线前肯定不给工人培训。因为缺乏培训，生产员工缺乏品质自主意识，产品不自检，过份依赖管理员，结果管理人员增多，更导致员工依赖领导，形成恶性循环。领班组长工资太低，不愿意做，愿意去做计件工人。 （越封闭越落后的地方官本位思想越浓厚，可他连官都不想做时，还能指望他会去管？） 公司款很难收，回款率只有不到 80%。 导致拖欠供应商货款严重，通常四五个月才付款，甚至拖了半年的也有，好几家断绝业务关系，中止供货。 没有财务预算，财务大权某人说了算，经常没钱。 公司的企业文化也是一种灰色、劣质的文化。 公司信息极度封闭，就像鸦片战争前夕的中国，闭关自锁，夜郎自大，对外面一些优秀的管理理念和先进的管理方法根本不了解，但很多人狂妄自大，以为公司离开自己就开不下去，显得傲气十足。公司内部裙带关系严重，好工种安排给朋友，不好的工种安排给没关系的或新员工做，招聘工人时主管、组长只招自己的熟人，人事部门只是办办手续而已，提拔晋捎薪也是任人唯亲而不是任人唯贤，某个员工违反纪律受处罚时，马上上面会有人压制。而且人员几进几出的现象非常频繁。老工人排挤新工人，新工人进来按计时算，但新工人都是做重活，老工人就希望天天有新工人进来，于是排挤新员工。公司的人员流动率大，主要是新员工留不住，不好做的活给新员工，新员工的工资始终上不去，怎么可能不走，缺少新员工，熟练工人就出现衍接断层，缺乏梯队性，仅依靠几个有限的老工人，违背了人力资源管理中的多胜励原则，品质效率肯定上不来。公司中高层开会成了扯皮专题会，开会时，谈一个工作问题，由这个工作问题一直扯，从交期扯到生产，从生产扯到品质，从品质扯到技术，从技术扯到业务，从业务扯到财务，从财务扯到人事，大家把各自的发散思维表现得淋漓尽致，从家里一直扯到银河系之外，扯得大家云里雾里，开到最后大家都不知道今天会议的主题到底是什么，大家都在推责任、打太极、踢足球，开了两三个小时后，散会！经常开会都是会而不议、议而不决、决而不行，没有专人作会议记录，即使有人做记录，结果扯了两三个小时后，记录员都不知道怎么记，没主题没议程没决议没责任人没追踪没闭环，后来就任由这种会议风气漫延。所以一个企业的文化优劣，以及管理水平高低，看看开会就知道一半了。 员工组织纪律焕散，上班躲厕所抽烟、打电话、窜岗侃大山、迟到早退、下班打牌、赌博等情况非常严重，所有的纪律只对没关系的员工有效，于是上梁不正下梁歪，员工对公司认同感非常差。公司拉帮结派、勾心斗角非常严重，原来的这些管理人员当中，任人唯亲、拉帮结派，自然造成内耗严重、执行力差，扯起皮来、推卸责任都是一等一的高手，没有一 个人懂得自我检讨和自我反省，除非老板亲自跟到底，否则这件事一定会不了了之。下班时段，尽听到下面的人诉说老板的不是，没有一个人会适当反省，哪怕是一丁点反省自己，你想，一个企业出现这么多问题，做不大，老板肯定要负大部分责任，但下面的人就没一丁点责任吗？各个主管、主任之间极度保守，不愿意相互学习，怕别人超过自己，非常爱自我表现，坐井观天夜郎自大傲气十足的心理非常明显。 一些主管、主任在沟通面谈时吹牛、或者片面、歪曲事实等情况都有，比如有的说材料什么时候到，很快到决定半个月未到或者到了发现订错了；有的说皮料利用率只有 60%70%，有的说有 90%，不同部门说出来的数据一印证，漏洞百出，甚至同一部门的人说出来的数据也是相差十万八千里，之后回过头来看这些数据，发现公司在数据统计上简直就是一塌糊涂，所以信口开河。建议做开的皮料都有数据统计，不能单凭个人经验猜测。公司太混乱了，组织结构不合理。部门工作职能表、生产计划方面、财务方面、培训成本、材料、半成品、成品、固定资产、低值易耗品等账目都必须清楚明朗，最好能以月为单位进行成本核算和财务预算，能以每个材料用量为单位进行精确成本核算，之后再将成本归属到岗位。 管理理念方面，对主管以上管理人员进行培训，让他们接收一些新的管理理念，要求参加培训的人员都必须写培训心得 。 员工沟通方面，设立总经理信箱，员工可以直接将意见和建议投入到总经理信箱，每周开启一次，为使信箱有效利用，打出通告，对于员工建议实行“小建议大奖励，大建议不鼓励”的政策，避免一些员工写些空洞无物夸夸其谈的“战略”性“方向”性建议，人本来就喜欢赵括式的夸夸其谈、坐而论道。纪律方面，严厉监管，没有纪律的部队是打不好仗的。打出通告，对一些纪律进行着重强调，不打卡、代人打卡、不穿工衣、聚众聊天、赌博、吸烟等严令禁止，一经发现予以重罚。公司工资没有统一标准，既不是职能制工资，也没有考核，从工资表中明显可以看出人情关系。各部门递交上来的加薪申请全部停止，通知大家等产值做上去了，制订好职能工资制度再加。 成立员工互助基金，从员工管理者每月工资抽取不同比例资金开立基金账户（建议公司每月划出同等资金参与） 。万一员工发生重大疾病，可以获得一定的援助，这是一件减轻企业负担又有利于员工的大好事。 每年拿出利润的 5%10%用于社会福利事业，企业孕育自社会，应当学会反哺社会，这也是为企业积“阴德” （哈哈，纯粹自己在意淫。 ） 。 公司没有正规的营销部门，都是通过打广告客户自己找上门来，出去跑的人少之又少。通过广告找上门来的客户大都是其他公司做不好的产品才拿来做，量大好做的产品通常不会找上门做，不能否认广告有作用，但一味依赖广告的产品营销策略肯定是片面的，应该主动出击，主动寻找大客户。这和谈恋爱道理是一样的：美女肯定都被别人追到手了，主动送上门来的肯定不是美女。 建议成立正规营销部分，分派部门经理年销售任务，设立相应奖罚制度等。 我们老板是搞技术出身的，我发现，每制作出一个精品样品，客户一夸奖，他会兴奋好长一段时间，至于批量有多大，将来利润多高，不在考虑之列。这可能是搞技术出身的老板的一种通病，都认为自己的技术是最好的，而不是以市场为导向。而且，解决一个样品是容易的，把一个样品做成精品也容易，因为他们做样品可以不考虑工艺、成本等因素，但量产则必须考虑工艺、品质、成本等综合因素，搞定了样品不代表能搞定量产，中国人一咬牙什么原子弹、氢弹都做得出来，但考虑成本的量产呢？样品不按量产的标准做绝对是个错误 的思路。 我认为管理很简单，就是：把复杂的问题简单化，把简单的工作程序化，再按规定的程序重复做。人都喜欢攻难题，但攻完后都浅尝即止，不喜欢深入，不喜欢做简单重复的工作，华为当年研发部门和市场部门矛盾非常深，市场部门抱怨研发部门的技术问题多，技术部门认为自己的技术是一流的，是市场部门不会卖，后来将两个部门捆绑在一起，以市场为导向进行技术开发，研发工程师必须面对客户，而不是坐在办公室闭门造车，结果矛盾也少了，也不会闭着门搞科研了。所以，钻技术而不是以市场为导向的老板，等到有一天他做样品的技术炉火纯青做成艺术品之时，即是企业倒闭之时。华为的任正非从进化论中悟出一个道理并规定：开发新产品时，新材料新工艺不得超过 10%的比例。 客户是为了骗我们样品，也会利用设计师这种心态。做好样品拿到更便宜的地方生产，这些小客户的鬼把戏怎么就识不穿呢？出于信誉，可以适当帮帮他们，十次生意，可以亏他个三四次，但绝对不能亏他个六七次吧？讲现实一点，企业不是慈善机构，没有利润，什么都是空谈。 企业管理真的要以员工的高度紧张高耗精力来换取工作的圆满完成吗，这样的敬业精神是值得肯定的，从管理的角度来看也可以去提倡的，但从长远的角度来看却是不宜施行的，因为它会透支员工的热情和猾性，透支员工的活力和对企业的忠诚度（建议加班时间少点，不要员工一按时下班就不高兴） 。 人生不停地处于各种十字路口，企业要学会根据自己的条件去选择，不懂得适时放弃的企业，最终会被累死。看国内一些省份的大中型国有企业，托儿所、子弟学校、职工医院等等，除了殡仪馆和大学，好像基本上什么都全了，一个企业就像一个五脏俱全的小社会，这种资源高度分散的企业违反了经济规模的规律，耗散了高层的精力，不亏损不倒闭才怪。所以华为公司将他的安圣电气卖给艾默生，将他的一些非生产核心业务剥离出来外包，甚至非核心培训也外包。所以万科懂得只做房地产，其他的业务都卖掉，他们舍得放弃，不舍者不得，有舍才有得，先舍而后得。中国很多企业看到 GE 公司表面上像多元化，就跟着邯郸学步，忘记了 GE 本质上是一个投资公司，对于投资公司来讲，它投资各个领域都不叫多元化。只有专注才专业，只有专业才能成为专家，想什么都做，想哪个客户都不失去，结果可能是捡了芝麻掉了西瓜。工厂不要什么单子都想接。 一家企业，如果只有一两家大客户，很容易做大，但风险也非常大，但如果客户太多，则根本做不大，因为小企业资源有限，满足不了这么多需求，否则，只会让大家疲于奔命，吃力不讨好，适量的客户才是最佳的策略。我时刻都感觉到：合理与适度的中庸之道无处不在。 淘汰小客户，重点挖掘现有大客户潜力，开发新的大客户。总经理不可能不跟单，但只可关注几家 A 类重要客户的订单，B 类客户的可以给经理跟踪，CD 类的无所谓，让业务员自己跟，当练兵，让他们自然流失。 好了，不扯了。愿大家生意兴隆，处在水深火热之中的同胞们都研究下孙子、老子的学说，以免在仕途中成为牺牲品。 篇三：如何进行企业的规范化管理第 1 讲 企业的规范化管理概述 【本讲重点】 1.规范化管理系统的内容及侧重 2.企业战略规划系统的规范化 企业管理中两个值得关注的问题 本课程的主题是现代企业的规范化管理。在进入主题之前，我们首先来关注两个简单的问题： 这两个问题的答案许多人都知道：盖房子首先就是打地基；中国功夫和泰拳的区别在于前者讲究内功修炼，后者则强调猛练外功。当前企业在管理过程中出现的两个最主要的障碍就与上述两个问题相似。 ?第一个问题是：不打地基，猛盖房子 目前中国很多企业一味强调规模发展，而忽视了企业的基础管理，结果欲速则不达，往往在过快的发展中迷失自己。 ?第二个问题是: 不练内功，猛练外功 很多企业的发展思路是大而全，不断进行多元化扩展，而没有重视企业规模扩大后带来的各种管理问题，没有练好“内功” ，从而很难实现可持续发展。 解决上述两个问题的途径是什么呢？只有脚踏实地、扎扎实实地做好企业管理，全面提升企业管理水平，放弃好高骛远和投机取巧的思想及行为，才能形成企业的核心竞争力，使企业保持可持续发展。 企业管理的系统 一个科学的企业管理系统需要以下五大模块组成：发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理和资本运营管理。每个模块具体包含的内容和关键点如下图所示： 图 1-1 企业管理系统的五大支柱及其内容 这五大模块共同构成了企业管理系统，缺一不可，互相联动。因为已有专门的课程系统地讲解企业发展战略决策系统，在本讲我们将重点介入第二个模块的分析。 规范化管理系统内容 正如盖房子要先打地基一样，企业管理的地基就是规范化管理。 作为企业管理地基的规范化管理由如同六根支柱的六个系统构成，只有把这六根支柱深深地打入“地下” ，企业大厦才会稳固。规范化管理的六个系统分别是：战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理控制的规范，如图 1-2所示。 图 1-2 规范化管理的六大支柱 规范化管理系统内容侧重 规范化管理系统中各子系统的重要性是不同的。企业在考虑本企业的管理系统规范化时应当在重点方面和环节上加大规范力度。下面我们使用标星的方法来说明六个系统不同的重要性。星级越高，就越重要，反之则次之。 图 1-3 规范化管理六大支柱的重要性 从上面各系统的重要程度来看，在规范化管理的整个体系中，规章制度只是其中的一项，且重要程度是最低的。相反一个优秀企业应当是在战略规划规范和管理控制规