联想国际化战略简要分析

联想国际化战略简要分析2010212775 康迅在国际化的道路上，通常有两种做法，一种做法就是靠自身的发展，一种就是靠并购的方式发展。那个时候有一个很好的机遇，就是 IBM 希望我们并购他们的 PC 业务。就这个事情，我们也分析了能做不能做，最后就做了。 ”-柳传志公元 2004 年 12 月份，联想集团正式对外宣布并购 IBM 个人电脑（PC ）事业部，并购金额总计 12.5 亿美元。当时这个消息一石激起千层浪，国内的媒体惊呼这次联想蛇吞象的壮举，但是无不表示出对于联想未来的担心。时隔 6 年后的 2010 年，联想以总共 200 亿美元的营收，第二次进入财富杂志的全球 500 强。2011 年第三季的市场份额统计表明，联想首次超越 DELL，跃居全球 PC 出货量第二，并进一步拉近与 HP 的差额。回头看这次国际化战略的实行，联想在正确的路上向成功进一步的攀升，期间的悲与喜值得那些有志于国际化的中国企业的学习。联想国际化战略的重要时间节点（1 ） 2000 年杨元庆的联想梦虽然并购发生在 2004 年底，但是联想国际化战略的初始构架出现在 2000 年杨元庆带领当时的联想高管团队参观硅谷的时候。当时杨元庆和团队们参观了硅谷的 Intel，Sun 和 Cisco 这些IT 业界耳熟能详的大腕企业。当时那群平均年龄不到 40 岁的人，开始着手联想国际化的准备，并梦想着把联想打造成全球知名的企业。（2 ） 2003 年联想改换品牌标识2003 年，联想把原来的“Legend”英文品牌以及方形 logo 进行了改造，推出“Lenovo”这个融合了英文和拉丁文的新品牌标识。新品牌是为联想的国际化战略做出铺垫，此时联想已经在为国际化战略做准备。（3 ） 2004 年成为国际奥委会全球合作伙伴， 04 年底并购 IBM PC 业务2004 年 3 月，联想成为国际奥委会全球合作伙伴，在未来 4 年内，为 06 年冬奥会和 08 年北京奥运会独家提供 PC，服务器和打印机的服务。联想以奥运营销为主要宣传手段，正式打开了国际化的大门。2004 年 12 月，联想宣布惊人的消息，并购 IBM PC 业务。自此，联想拥有 ThinkPad 品牌，IBM在 PC 的所有专利以及 IBM PC 的研发团队。（5 ） 2005 年的高管大换血2005 年底，前联想集团 CEO 沃德（原 IBM 高管）离职，新 CEO 是来自 DELL 的阿梅里奥。从 05年起，联想开始出现老联想文化，IBM 文化和 DELL 文化的三种不同企业文化的冲击和摩擦，这也为以后几年业务不景气买下了伏笔。（联想 2005 年新高管组织架构）（4 ） 2009 年的困境和“主人归来 ”2008 年的金融危机导致几乎所有企业进入寒冬。对于联想来讲，金融危机就像一个导火索，点燃了联想并购以来企业内部存在的各种问题。09 年联想宣布亏损，企业进入困境。此时，退隐江湖的柳传志重新担任董事长。杨元庆接替阿梅里奥担任新 CEO。后来的联想编年史里，称之为“主人归来” 。杨元庆在全公司的公告中声称：过去一年是我们并购以来最困难也最具挑战的一年。（5 ） 2010-2011 的强势崛起柳传志王者回归之后，重点抓的是企业文化而并不是业务。他认为问题出在企业文化而不是其他的方面，所以他着手制定了新联想的企业文化-4P 文化：1) We plan before we pledge2) We performance as we promise3) We prioritize company first4) We practice improvement everday总结为一句话就是： We do what we say, we own what we do.柳传志成功的把老联想文化，dell 文化和 IBM 文化整合为一，并重新为联想注入了士气和斗志。2010 年-2011 年，联想进入新的快速增长期。2011 年 10 月份的最新季度财报显示，联想连续5 个季度成为全球增长最快的 PC 厂商。并在 2011 年第三季度，联想正式超越 DELL，成为全球第二的 PC 厂商。联想国际化终于结出了成功的硕果。联想国际化战略征程中的复盘总结（1 ） 并购成为联想国际化战略的重要手段从上图可以看出，自 2004 年以来，联想已经历经三次大规模的并购活动，分析如下：1） 2004 年并购 IBM PC 业务这是联想国际化走出的并购第一步，也是最重要的一步。为了走好这一步，联想聘请麦肯锡做了 1 年的并购可行性研究，并聘请高盛作为并购顾问。在当时，联想的远期目标是在2010 年前进入全球 500 强（目前已经完成） 。但是，在 2003 年开始，投资者对于联想开始质疑。原因是传统业务停滞不前，新业务拓展受阻。此时，联想高层在思考新的战略。后来杨元庆提出并购 IBM PC 业务的时候，柳传志和其他联想董事会成员基本摆出否定的态度。据说杨元庆曾游说了柳传志 5 次，最后才终于得到柳传志的许可。并购 IBM PC 业务后，联想在以下几个方面取得了战略方面的成功： 新联想拥有 Thinkpad 品牌和 IBMPC 的强大研发实力，并接手了前 IBM 的 PC 技术专利。在品牌，技术，研发等几个方面新联想都站到了产业的制高点。 新联想凭借原 Thinkpad 的海外渠道，获得联想品牌海外扩张的有效途径。尤其对于成熟市场（Mature Market） ，凭借 Thinkpad 的品牌形象，联想在渠道建设和品牌建设上可以达到事半功倍的效果 新联想获得国际化的领导团队和管理模式。经过一段时间的磨合后，并购 IBM PC 的成果开始显现。自 2010 年起，蓄势已久的新联想开始发力，截止到 2011 年第三季度，联想已经超越 DELL，成为全球出货量第二的 PC 厂商，并且首次单季突破千万台的 PC 销量。2） 2010 年并购 NEC PC 业务在 2010 年，联想宣布与 NEC 合资组建“联想 NEC 日本集团” 。联想占有 51%的股份，NEC 占有 49%的股份。 “联想 NEC 日本集团”旗下拥有 NEC 个人电脑有限公司和联想日本有限公司，共占有日本 25%的市场份额。自此，联想成为日本最大的 PC 厂商。3） 2011 年，并购德国 MedionMedion 是德国最大的个人技术和消费电子产品企业之一。2011 年 8 月 2 日，联想宣布通过全资子公司联想德国控股公司持有 51%以上 Medion 的股份。凭借这次收购，联想加快了进军西欧消费市场尤其是德国市场的步伐。作为来自中国的 PC 品牌，联想在进入成熟市场时遇到不小的困难。成熟市场的消费者较为关注品牌，而对于价格并不是特别敏感。联想以中国市场的低价路线争取市场份额的做法在成熟市场受阻。凭借 04 年-11 年成熟市场这三次并购，联想分别完成了全球最重要的三个成熟市场-美国，日本，西欧的布局。为联想进一步向成熟市场的扩张提供了良好的基础。（2 ） 在国际新兴市场中市场份额为先的策略在新兴市场，联想把在中国的成功模式拷贝过来，凭借侵略性的市场策略来抢夺市场份额。在联想有一句话：在市场份额不到 10%的国家，联想宁可赔钱也要争取市场份额。市场份额超过 10%后，我们才考虑怎么赚钱。这种极具侵略性的市场扩张战略，使得联想成为新兴市场最闪耀的明星。在最新的财报里，联想在全球新兴市场排名第一，以 3 倍于市场平均水平的速度增长。（3 ）国际化中“进攻”与“ 防守”的集群作战在苹果发布 Iphone 智能手机和 Ipad 后，这种颠覆用户使用体验的产品不仅冲击了手机市场，也冲击到 PC 市场。特别是全球 PC 市场的增长速度已经越来越慢，而平板和智能手机的增长速度缺越来越快。尤其是苹果发布的 IPad 产品，再加上后来基于 google 的 android操作系统的各种平板电脑，已经对 PC 市场的 3000-4000 元价位的上网本造成了巨大的冲击。五力模型分析图在这种市场竞争态势下，联想提出了“防守”+“进攻”的策略（如下图） 。联想在保持 PC 产品的领先的同时，也加强对于智能手机和平板电脑的研发和营销。借助中国区的成功优势，联想把智能手机（乐 phone）和平板电脑 （乐 Pad）也导入联想 PC 产品的营销渠道，借助成熟的营销体系来推广新型的产品。目前俩种新品在中国市场的推广已经取得一定的效果，但是在海外市场的推广还存在一定的难度。联想未来的战略建议总之，从 2000 年开始，国际化成为联想集团的主基调，联想也凭借国际化一跃成为中国最有影响力的公司之一，也成功的转型为一家国际集团。根据以上的联想国际化的简要分析以及目前的市场趋势，在下面给出了联想公司在未来的征程中的战略建议。（1 ） PC 市场份额的巩固与提高，2 年内成为全球市场份额第一目前在 PC 市场份额唯一超过联想只剩下 HP。而目前 HP 的高层对于 PC 业务的发展存在分歧，甚至一度传出要出售 PC 业务或剥离 PC 业务的传言。目前 HP 的 PC 业务军心不稳，这也正好是联想一鼓作气拿下市场第一的好机会。提升市场份额的具体做法如下：1） 消费类市场推出多样化的新型消费类 PC 产品，满足各种 niche 市场的客户，并提升利润率加大对于新兴市场的消费类 PC 产品的营销力度，提升金砖四国（中国除外）的联想PC 的市场份额。2） 商用市场凭借 Thinkpad 的优势品牌和优秀做工来抢夺 HP 和 DELL 的商用客户（2 ） 整合相关软件产业，打造联想的生态系统苹果的 Iphone 和 Ipad 的成功给出的启示是苹果凭借优秀的硬件终端+应用广泛的 app 商店打造出苹果自己的消费生态系统。消费者在使用苹果的 Iphone 或者 Ipad 的时候，有着各种各样的应用程序来满足他们各式各样的需求。目前联想在硬件研发和制造方面都拥有业界的领先优势，但是在产品应用方面还是受到限制。 比如相对于苹果的 Ipad，联想的乐 Pad 虽然预装了很多应用程序，但是无法与 Ipad数以万计的应用商店里的软件相抗衡。所以联想需要在接下来几年内，打造属于自己的 ECO 生态系统。特别是在中国地区，联想在品牌上，渠道上，产品上以及政府关系上都有着得天独厚的条件。所以建议联想以中国地区为突破口，打造联想自己的 ECO 生态系统，用统一的软件平台整合 PC，Tablet 和智能手机三种产品，提升用户体验，加强用户黏度。一旦在中国找到正确的商业模式，就可以推广到其他新兴市场或者成熟市场。（3 ） 联想孵化计划联想现在已经真正成为一个国际化的大型 IT 集团，但是随之而来的也伴随着大公司的“痛点” 。 由于组织结构的日益复杂和层级的日益增多，对于决策层来说，听到真正市场的声音的机会就会越来越小。即使是 IBM 还是 Microsoft 这样的 IT 巨头，也会存在