管理者的角色认知与定位

学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解企业内部的四大阶级； 掌握管理者的管理艺术； 认识管理者的工作使命； 明确管理者的工作职责。管理者的角色认知与定位一、管理者的地位界定作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。 “不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。1.经营层（金领）总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天” 。在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点：第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要；第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。2.管理层（白领）部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天” 。部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。3.督导层（灰领）车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天” 。班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。 “灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。21 世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。【案例】工厂承包的重要性广东某企业倒闭了，被北京一家投资公司收购。通过分析，我发现这家企业的前瞻性很大，产品很好，市场未来很广阔，只是经营管理不善。为了使企业起死回生，我建议将工厂承包。两年后，这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说，自从班组承包（车间承包）之后，不用花费所有的时间干活，而是每天在车间里巡查，看看能否精简人员，提高员工的积极性。案例中的企业能起死回生，主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展，因为每个员工都在参与。所以，高质量、低成本、高效率地实现，可能成为中国企业下一步的管理模式，而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。4.执行层（蓝领）员工的工作时间界定应该是“做好每分钟，考虑每小时” 。企业中的员工要流动起来，成为多能型人才，不能只掌握一种技术，否则容易养成专才员工，最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工，企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，这样不仅节省了“检验”岗位，还可以提高员工素质。 “先了解自己，再了解别人，才能让自己进步。 ”这句话不仅适用于制造业，也适用于其它领域。所以，管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里，而是要通过职业化、精细化管理的分工，培养多能型员工。要点提示多能型员工需要学会的工序： 本道工序； 上道工序； 下道工序。二、管理者的立场界定1.管理者面对的对象具体来说，管理者经常会面对三种对象：申诉上级以班长为例，班长向总经理汇报叫申诉，因为总经理不是班长的直接上级，班长没有权力直接向总经理报告工作，否则就是越级。申诉是需要条件的，很多企业都设有总经理信箱，专门为基层管理者提供接触总经理的机会，同时也为总经理了解基层情况提供通道。直接下级管理者要平衡直接下级，也就是给下级找一个敌人，分散下级的注意力。研究发现，下级喜欢研究上级的心理，把上级当做敌人来斗争，这叫驾驭领导。当管理者给下级安排工作时，下级由于清楚上级的想法而排斥接到的任务，上级的存在就没有意义了。为了防止这种现象出现，管理者就要平衡下级。例如，乾隆皇帝就是平衡下级的高手，刘墉和和珅一忠一奸相互制约。刘墉才高八斗，有了和绅，就不会太张狂；有了刘墉，和珅也不会太贪。在这种情况下，皇上的位子就安全了。直接上级管理者要善待直接上级，否则会害人害己，因为在提升的过程中，直接上级的意见很重要，即使最平庸的上级，也掌握着下级的生杀大权。管理者对直接上级心生不满时，要服从岗位安排，不可直接说出来，因为这是上级的上级用人不当造成的，与自己没有任何关系。2.对象不同，立场不同面对申诉上级面对申诉上级，管理者应该站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话。面对直接下级面对直接下属，管理者应该站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话。面对直接上级面对直接上级，管理者应该站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。三、管理者的管理艺术管人管物需要艺术。很多管理者凭借自己的主观臆断做事，结果遭到员工的抱怨和反抗，就是因为违反了管理的艺术。管理艺术把管理活动上升到一种高度，由科学方法和心理学理念构成，让下级心服口服。管理艺术包括计划、组织、沟通、控制、决策，被称为管理学的五项职能或五项修炼，也是全世界管理学家研究的核心内容。1.计划计划是对将来的展望，带有预见性。比如，分析今天拥有的情况，制定出相应的行程步骤，以便今后参照执行。管理者必须学会做计划，不会做计划的主管就不是好主管。2.组织一个组织是由两个人以上组成的，计划制定之后，需要组织完成，这时就需要管理者确定组织的组成和任务分配。3.沟通在企业中，有三种沟通形式：岗前培训岗前培训，即先学后干的应用原则。【案例】人才自生某企业有一套非常完善的人才自生机制体系。首先，管理者不是招聘来的，而是通过培养得来的。比如，车间主管、班组长、部门经理，每个月、每季度都要进行考核，如果某次考核测评分数很低，就意味着能力有问题，会被送去深造。其次，专家是从社会上招聘而来。相对于管理者，专家不容易培养，需要花费太多的时间和精力。最重要的是，大学生招进公司之后，没有直接放在车间，而是留在大学接受为期六个月的再教育。这六个月分为三个阶段：第一个月是洗脑教育；中间三个月灌输企业的文化和理念；后两个月为技能型训练。六个月后，员工结束考核就会被分流到车间，这时他们的思想和技能与老员工保持一致，产品就能一次性成型。由案例可知，岗前培训能够为工作人员提供系统的知识和技能，便于员工工作。岗中下命令工作过程中难免出现偏差，主管要学会下命令纠正错误。【案例】箱子到底做多大的班长比划着对下属小王说：“小王，你过来，帮我做一个这么长、这么高、这么宽的箱子。 ” 小王接受命令，转身去执行。过了一会儿，又回来问班长：“班长，这个箱子怎么做啊？”班长说：“一个箱子你都不能做，你还能干什么？抓紧做去！”小王疑惑地问：“班长，这个箱子到底做多大的？”班长说：“你问我做多大的，我都不知道做多大的。 ”在工作中，很多主管下命令时语言含糊不清，让下级摸不着头脑。在案例中，班长都不清楚任务的要求，就开始对小王下命令，结果让小王无所适从。作为管理者，应该对企业中发生的事情了如指掌，准确下达命令，及时纠正工作中出现的偏差，才能达到有效沟通的效果。岗后总结岗后开会总结，即对工作的结果进行评估。【案例】5S 大脚丫某企业在车间的通道口设置了一个高出地面的台子，叫做 5S 大脚丫。每天下午 5 点下班后，大家集合，班长会问“今天谁的 5S 做得最好？今天谁的 5S 做得最差？”并让员工出来谈感受。公司还规定员工回家也要做 5S，第二天上班时把卡片带回来，上面必须有家庭成员的签字，如果家属不签字，回到公司后就要做自我批评。岗后开会总结，有助于强化员工的良好行为与表现，提升员工的自身素质。4.控制检查等于进步，在工作进行过程中，管理者需要控制下级的进度。有些管理者喜欢安排工作，不喜欢检查工作，这样不利于及时发现问题和解决问题。5.决策在控制过程中发现问题，就要大胆决策，决策完之后，得出最后的结果，然后再开始另一个计划、组织、沟通、控制、决策的循环。四、管理者的工作使命管理者有五大工作使命：高质量、高效率、低成本、好安全和精团队。1.高质量管理者想要实现高质量，需要做到产品质量和工作质量相结合。只有工作质量有了保证，才能产生好的产品质量。2.高效率除了保证产品的高质量之外，管理者的工作还要有效率，即速度要快，不能太过安逸。“慢工出细活”的工作方式不适合企业管理。3.低成本高质量、高效率、低成本是矛盾统一的关系，只有处理好三者关系，企业才能得到较好发展。在传统理念中，保证产品质量需要投入大量的成本，而现代企业要求低成本，这就要求消除浪费。浪费是成本的天敌，不消除浪费，就没有资格谈控制和降低成本。消除浪费有两个手段：第一，倡导节约，使用定额管理。不管是一度电、一滴油，还是一颗螺丝钉，都要按照定额来管理。第二，通过改善。改善不能靠口号，而是要靠看得见的工具，例如 5S、IE（工业工程）、TPM（全面生产保全）等。要点提示消除浪费的手段： 倡导节约，使用定额管理； 通过改善。4.好安全低成本是全世界企业追求的最高境界，要实现低成本，好安全是前提。企业要做好的安全问题包括：厂房安全、设备安全、环境安全、人身安全等。5.精团队为了给企业筑造一个坚强的战斗堡垒，管理者需要打造一个优秀的团队。在这个过程中，只靠管理者是不够的，还需依靠全体工作人员的智慧和力量。五、管理者的工作职责如果某企业每天的作息时间为 8：0017：00，其中 12：0013：00 为午饭时间，则实际工作时间为 480 分钟。管理者可以这样安排每天的基本工作，如表 1 所示。表 1 某企业工作安排时间 阶段 职责7：55-8：00 准备阶段开启现场大门，更换工作服、鞋帽、佩戴厂牌；清洁四周环境，开通办公设备；调节精神，使之处于最佳状态8：00-8：05 开早会，安排事项向大家简要说明昨天的生产结果，通报问题对策的进展情况、当天的生产安排及注意事项；安排生产外的事项，留意员工的精神状况8：05-8：10 确认生产是否开始下达生产任务；确认作业人员是否进入岗位开始生产、设备、夹具是否按要求进行点检、材料是否准备就绪随机确认作业品质作业与作业指导书的品质是否一致；抽检 5-10 台，确认是否符合要求；监督质量记录表是否按要求记录；监督新员工的作业质量是否合格；改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干；开始轮训，尽量使每个员工都成为多面手；统计改善实际，向上级报告随机确认材料库存调整单品、部件的库存严格遵守先来先用原则不良品、返修品按识别规定进行区分随机处理不良品分清自责和他责；按规定的途径和时间处理完毕；做好不良品报告单上报；严防不良品流至下级工序；必要时，通力合作处理8:10-17:15确保中途进度达不到预定的投入数或产出数时，适当调整计划；质量达不到标准时，及时采取对策；作业工时高于目标时，立即挽救；准时完成各种试做；生产实绩可见化，情报共享随机推行5S 活动率先遵守5S 规定 ，检查部下的执行情况；结合实际，加大修养再指导17:15-17:25确认生产结束投入与产出数是否相符；安排加班事项；作业台、生产线上有无滞留物；填写生产日报表 ；清洁作业环境，做好“五防”工作；做好第二天的准备工作；关闭所有电源，锁上现场大门六、管理者的综合素质管理者需要具备的综合素质有很多，主要包括：1.专业能力虽然各专业之间存在隔阂，但从事各行业的主管必须了解本行业的专业技术，这是领导员工的前提。2.解决问题的能力企业管理者的任务主要是为了解决问题。企业出现问题的因素是由人、机、料、法、环构成的，管理者可以围绕这五大要素寻找、发现并解决问题。3.组织能力组织能力也叫平衡下级的能力，评价一个人有没有组织能力，标准就是看他是否会管理下级。管理者只有能将下级组织起来，才能形成团队，提高工作效率。4.交流交际的能力21 世纪是时间加速的时代，速度快的人才是赢家。在企业中，创造高效率的一般都是外向型的管理者，他们的交际能力出众，能够创造和谐的沟通环境。5.倾听能力主管不能在员工面前搞一言堂，要站在员工背后倾听，下级是解决问题的真正专家，下级向领导请示时，其实已经有了解决的方案，这时，领导不要干预他，只学会倾听。6.幽默能力在工作中，主管没有必要时刻板着脸，适当的幽默是沟通的润滑剂，可以促进上下级之间的了解，对培养工作默契很有帮助。7.激励能力企业管理者的激励手段有两种：物质激励和精神激励。在运用激励手段时，需要注意一点，即中国人喜欢即时激励，管理者采纳了员工的建议之后，马上奖励，才会得到更好的效果。8.指导、培养员工的能力企业管理者之所以有别于普通员工，不仅在于他们站得比普通员工高，更在于他们对工作非常熟悉。当员工在工作遇到问题时，管理者能够找出症结所