企业制度改革建设

企业制度改革建设篇一：某某公司深化改革工作情况总结及深化改革规划某某公司深化改革工作情况总结及深化改革规划 第一部份深化改革工作情况总结 XX 年，公司以发展战略为导向，本着“统筹设计、 分步实施、平稳推进”的原则，全面实施管理体制改革，持续深化三项制度改革，优化供销体制机制，强化基础管理，有效增强了企业活力，提升了公司运营管控能力和管理效率。 一、系统推进管理体制改革 为建立“机构精简、责权明晰、流程简洁、协同高效”的运营管理体系，公司于 XX年 3月底发布了某某公司管理体制改革方案 ，系统推进公司管理体制改革。 （一）压缩管理层级，优化管理模式。在两级机关推行大部室和大科室机构设臵理念，精简两级机关部室和科级机构。在生产主线通过“三撤销、两设臵” ，即撤销事业部（专业厂） 、车间、大班（工段）设臵，以产品为主设臵专业厂，在专业厂下按大工序设臵作业区。初步建立了“公司专业厂（二级单位）作业区”三级管理架构，并通过合理授权，对专业厂、二级单位实施分层、分级管理，在作业区推行以“作业长制”为核心的五制配套基层管理模式。 1.在公司机关层面,通过将公司办公室（党委办公室）与政工部（团委）合并成立综合部, 规划技改部与设备管理部合并成立装备部, 将技术中心下属理化检测中心、质量管理部、生产安全指挥中心（经济运行部）合并成立制造部等机构合并, 使公司机关部委室由 12个精简为 9个，减幅为 25%。(2)在下属二级单位(专业厂)层面, 通过撤销各事业部建制,在生产主线设炼钢总厂、棒线材厂、扁平材厂、锻材厂、特材厂、焊管钢丝厂等 6个专业厂,公司下属二级单位由 20个精简为 13个，减少 7个,减幅达 35%。 (3)在生产主线各专业厂机关统一按“31”模式，设臵了综合管理科、生产技术质量科、设备管理科和驻单位财务科 4个管理科室，下设若干作业区。作业区下不再设管理机构。改革后公司下属二级单位机关科室由 76个精简至 42个，减少 34个,减幅达%。 （二）明晰管理界面、理顺管理关系。通过将生产组织、质量管理、理化检测、仪器计量、能源管理职能集中到制造部门进行统一管理，进一步理顺生产组织关系，强化生产调度指挥和质量管控能力，突出生产线过程质量控制，提高质量问题的处理效率。推行了以“点检定修制”为核心的设备运行管理模式。通过职能归并，优化、明晰职能界面，转变公司机关部室职能，理顺管理关系。将机关部室工作重心向“建立管理体系、制定运行规则、快速响应市场、控制运行节奏、评估运营结果、服务生产单元”转变。 （三）推行以“作业长制”为中心的“五制配套”基层管理模式。在全公司生产单位中推行“以五制配套”为基础、以作业长制为中心的管理模式，充分授权作业长对管理范围内的资源全权调配，明确作业长对本作业区所拥有的权力及承担的责任，着力构建横向协作、工序服从、自我了结的基层管理体系。公司在主体生产厂和部分二级单位设臵了 35个作业区，成立了作业长制推进工作领导小组，以及“计划 值、标准化、点检定修”三个专业推进工作组，出台了相应工作方案和管理办法。并从 6月份开始以集中培训和挂职交流方式，对公司各级管理人员，以及基层作业长开展了系统培训。二、持续深化三项制度改革 （一）深化干部人事制度改革，促进干部队伍建设。通过综合运用述职述廉、360测评、年度绩效评价等方法，对公司自管领导班子和领导干部按年度实施履职评价。制定完善了干部管理相关规章制度，进一步规范、明确了职级设臵、资格条件、选拔干部动议、民主推荐、试用期等相关程序和要求。在全公司主体生产厂及责任部室领导班子中实施了质量外事异议管理责任考核及奖励办法和质量过错行政责任追究管理办法 ，进一步强化干部质量管理意识。从下半年开始推行了处级干部班子末位淘汰制，根据各单位（部门）月度、季度的主要经营管理指标完成情况,进行经济责任制考核和职务问责考核。于 XX年 3月对公司处、科级干部及两级机关进行了定编定员。部室及二级单位处级干部共 69人，减少 19人，减幅 22%；科级干部 286人，减少 115人，减幅 29%；一般管理岗位人员减少161人，减幅 18%。 （二）优化劳动组织模式,创新用工机制。全面贯彻落实公司管理体制改革精神，为公司精简机构，全面推行作业长制，点检定修制等改革举措，配套制定并实施了定编定员和人力资源优化配臵方案。强化劳动组织管理，积极探索人力资源优化配臵模式，完成特殊工时申报批复工作，在主体生产单位全面实施了三班制运行改革。对极不饱和产线劳动 组织方式进行了灵活调整，对 5条产线 300名以上职工平稳实施了轮岗轮休。实施职工外借外派机制，累计向金山耐材、宁波宁新、汇星超市等单位外借外派职工 263人。截止 XX年 9月末，全民在册 9653人，较年初减少 185人；其中在岗职工 8329人，较年初减少 150人。加强劳务用工管理，严格控制劳务费用。根据绵阳市社平工资调整结果，通过与各劳务输出单位签定劳务协议，规避了用工风险，完成了劳务用工费用标准调整工作。加大劳务用工清退力度，采用岗位合并、全民工替代，大幅削减劳务用工数量，截止 XX年 9月末，劳务工减少 127人，减幅22%，全年劳务费总额按 1800万元控制，同比下降 273万元，降幅为%。（三）优化薪酬分配机制，增强激励功能。制定了绩效考核通则 、 绩效细则 、 专项考核细则 、 下半年厂处级经营业绩评价及末位淘汰办法 、 （制造、质量、设备）系统专项奖励办法 、 叶片钢奖励办法等一系列绩效评价办法，完善了绩效考核制度体系，为各层面绩效评价提供了制度保障。拓宽绩效评价维度，拓展绩效指标评价渠道，不断增强绩效评价的合理性，提高薪酬分配的正向激励作用。积极开展绩效体系诊断活动，加大对绩效数据的监控力度，确保数据真实可靠，对单专项奖励进行全过程监控，确保各项绩效评价和绩效激励公正、公平、有效。制定下发了关于规范领导干部及相关人员薪酬核算及统计工作的通知 ，对公司中高层管理、技术人员薪酬管理进行了规范。建立完善了薪酬数据台账，对外积极协调沟通，对内适时灵活调整，千方百计寻求工资总额增量及优化使用。高度关注低收入人群工资水平，灵活运用各项激励政策，在工资水平总体较低 的情况下，充分发挥工资分配的激励导向作用。三、优化供销管理体制机制 （一）集中供应采购职能，精简采购机构和人员。建立了统一的三级采购平台，取消三级以下采购职能。通过职能整合对采购人员进行了压缩精简，共减少采购人员 17人，精简%。在采购业务执行上，严格按照集团公司招采分离要求，实行以公开招标为首选的采购方式。通过推行直供、直付、零库存、功能承包、择机采购和战略采购等采购模式不断降低采购成本。 （二）创新营销管理模式。改革了销售机构设臵和运行模式。销售分公司形成了以“区域公司+专业营销中心+营销管理科室”的营销管理模式；技术中心形成了以专业销售加营销管理的运营模式。同时以推行技术营销为主线，初步实现了生产单位主要负责人及生产技术人员参与市场调研、服务客户的营销工作机制。在营销激励机制构建上，完善了营销管理人员、研发人员、销售人员三个序列人员薪酬体系，建立以基薪+绩效薪酬为主的薪酬体系。外销人员绩效薪酬下不保底、上不封顶，全面提升销售人员积极性。 四、强化基础管理提升工作 公司成立了强化基础管理工作领导小组，制定了强化基础管理工作推进方案，明确了财务、生产、技术质量、设备等专业系统强化基础管理的重点工作内容。按照“全面清理修订完善评审发布系统培训执行监督运行评估持续完善”的工作循环，自上而下，对公司专业系统、二级单位（专业厂） 、作业区三个管理层级的管理（操作）标准和制度进行系统梳理完善，优化管理内容、管理流程，明 篇二：论我国现代企业管理制度建设论我国现代企业管理制度建设 一、传统管理与现代管理 从传统管理到现代管理本是一个历史发展过程，是伴随着社会生产力的发展而实现的。 传统管理对于管理对象的认识和处理基本上是静态分析、个态分析、近态分析，把经济系统基本看成一个封闭系统。而现代管理对于管理对象的认识、处理基本上是动态的、系统的、前瞻的，它把经济系统看成一个复杂的耗散结构。 两者的思维空间和运作空间大相径庭。 传统管理是“基础结构” ，现代管理是“上层建筑” 。传统管理并不是现代管理的完全对立物，现代管理也并不完全扬弃传统管理，而是包含了传统管理，提升和完善了传统管理。 传统管理与现代管理的适用对象不同。传统管理与技术水平较低、规模程度较小的企业相适应，而现代管理与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。 同生产力水平的企业需要与之相适应的管理，方能奏效，它并不绝对取决于是否采用了完全的现代管理或曾经非常有效的传统管理。 二、现代管理制度的特点 现代科学技术的突飞猛进，人类知识的更新和西方工业社会产生的巨大变革，已经使人们越来越渴望用一种科学的管理思想和观念来解决当代经济发展中企业管理体制、结构、经营方式等各种新问题。这种管理思想的发展趋向应是：应变、求实、进取、创新、攀高。面对这些，谙熟于中国传统的儒家管理思想显得步履艰难，它其中的负面影响已成为我国现代企业管理科学中的障碍，革除它们是当代企业管理者当仁不让的历史责任。 现代企业制度是对传统经济体制的一个突破, 它以区别于传统经济体制而显现出新的特征: 第一，现代企业制度是三权并存。三权，即投资者所有权、法人财产权、企业经营权。投资者所有权，是现代市场经济的产物。要使国有企业成为真正的产品生产者、经营者和市场主体，必须对自身的商品、自身的财产具有独立的所有权、企业享有法人所有权，作为独立的民事主体，独立从事法律行为，承担法律责任，要摆脱出资人对企业生产经营活动的直接干预。 第二，竞争规律贯穿在企业内部和外部。内部主要是争夺企业的控制权、决策权和经营权。 第三，现代企业制度是以利润最大化为经营目标。追求利润是现代企业共同的特点。 第四，现代企业制度必须以资本市场和劳动力市场作为它的前提条件。 第五，现代企业制度在报酬上贯彻效率优先原则。根据这个原则，一部分地区、一部分人先富起来，达到共同富裕。 三、我国现代企业管理制度中存在的问题 从我国企业的管理中不难发现,目前我国的现代企业管理制度大多都是从西方国家照搬过来,而没有结合到我国基本国情和客观条件,没有形成具有中国特色的现代企业管理制度。因此存在一些问题。其中比较突出的是: (一) 未制定企业发展战略 国际上不少企业，特别是一些大的跨国公司，都把制定企业发展战略和经营战略视作特别重要的事情。我们的国有企业过去也不是没有战略，但是，或由于研究得不透、战略过于笼统或大而不实；或由于国家宏观环境条件不具备，企业战略不可能制定准确。 随着加入世贸组织，我们同国际企业的竞争在所难免，这些都迫使国有企业要有足够准备，而企业发展战略的制定和落实就显得特别迫切。制定战略或建立战略机制主要是三个问题：一是要明确企业的战略目标；二是企业的战略涉及到产业的专业化和多元化如何判断和决策；三是企业的战略和企业重组要结合起来。 关键在于要从市场需求和自身能力两方面进行分析，权衡利弊，挖掘和发展自 (二) 人力资源匮乏造成人力资源匮乏的因素又可以从下面几点分析: 1. 企业的薪酬管理问题 我国的企业在薪酬管理中存在许多误区, 首先，其科学性较差。由于仅凭借其经验而不是从科学的分析出发制定的薪酬制度，不仅决策的科学性较差，往往也会违反薪酬管理的公平原则。 其次，由老板来决定的薪酬制度有其适用的局限性。 2. 企业的培训开发问题 一方面，企业决策层对培训工作持有不正确的态度, 决策层所担心的是：企业对他们没有严格的约束机制，一旦接受培训后这些人跳槽，企业人财两空。 另一方面，民营企业在培训开发方面，缺乏系统性、长期性，特别是涉及培训费的分摊和追偿缺乏有效的办法，使得人员培训费用的投入水平低，效益不够显著。 管理者队伍建设不能取得实质性进展。 3. 企业的人员流失与控制问题 在我国企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。有的企业家认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。4. 企业资源匮乏，难以网罗人才 一方面，公司在内部资源上捉襟见肘, 这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏,使的企业无法招揽到满意的人才; 这种“难招人”状况，又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。 (三) 对问题的针对性不强 由于我国长期的国企制度和计划经济体制,使得我国现代企业中还保留有相当浓厚的国企和计划经济特点,在面对相关问题时只注意到问题的表面和对问题认识的局限,不能从根本和本质上来发现和解决问题,只是治标而不治本,发现一个问题解决一个,不能根本上避免问题的出现。 (四) 企业管理缺乏凝聚力 企业的凝聚力是企业行为的基本标志，凝聚力的大小对企业的效率、利益、长远发展以及企业成员的成长和发展有着重要影响。 企业凝聚力是一个复杂的变量，影响它的因素很多，既包括企业成员本身的心理、行为，又包括企业外界对企业的影响。任何一种因素的变化都可能使企业凝聚力大小和方向发生变化。 影响企业凝聚力的几个因素有一下几点: 1. 企业成员的相容性 企业成员的相容性即企业成员的相互接纳程度，表现为各企业成员的同质性与互补性。企业成员之间的爱好、兴趣、目标、信念等具有同质性，而性格、知识则具有互补性。同质性的多少与互补性的大小，关系到企业凝聚力的强弱。 2.企业成员的需要 根据马斯洛的需要层次理论, 人的需要从低级到高级分层，分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。需要的层次具有很强的发展性。在一般情况下，只有低层次的需要得到满足后，才会产生高层次的需要。假如要让一个薪水很少的人经常参加娱乐活动，一般很难，他往往把更多的精力放在如何多挣钱上，以首先满足自己的生理需要。在个层次的需要中，社交需要也叫归属需要，是建立在生理需要和安全需要基础之上的，只(转 载 于: 小 龙文 档 网:企业制度改革建设)有当社交需要得到满足后，才会进一步产生尊重需要和自我实现需要。从这一点上来说，企业的凝聚力与企业成员的层需要均有关联。 3. 企业领导的行为与方式 领导是企业的核心。如果一个企业的领导层内部不团结，势必会影响到企业成员。而一个精诚团结、能广开言路、善于听取各种意见的领导群体会对企业成员起到示范作用，有助于企业成员的内部团结，形成一种良好的企业氛围，进而增强企业的凝聚力。4. 企业规范 企业规范是企业每个成员必须遵循的行为准则，是一系列的统一成员行为观念的标准体系。企业规范包括成文的和不成文的，成文的如企业内部各种规章制度，不成文的如约定俗成的企业成员的思想观念等。企业规范是维系企业行为的无形力量，是评价企业成员行为的尺度。 5. 外部环境 当今世界是一个快速变化的世界,科学技术日新月异，企业要想获得发展，必须紧跟时代潮流，否则就会被淘汰。面对时代的压力，多数的企业成员都会有一种紧迫感，都会自觉或不自觉地团结起来，以适应环境的变化，自然而然地形成一种凝聚力。外界环境变化了，企业凝聚力也会随之变化。我国企业的领导只有善于利用外部环境，才能使企业凝聚力长久不衰，不断增强。 四、我国现代企业管理制度中存在问题的解决 要想解决好我国现代企业制度中的问题,就必须要正确认识和理解现代企业制度,正视我国企业中的问题,从而解决问题。 (一) 建立与企业发展战略同步的管理制度 企业发展战略质量的唯一标准，就是对企业发展的指导作用。 企业发展战略是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。 1.围绕“一个中心” 围绕“一个中心” ，指的是围绕“发展”这个中心。企业发展战略的着眼点是发展。发展性是企业发展战略区别于企业其它战略的显著特征，如果不体现怎样发展，那么这个战略就不能被称为“企业发展战略” ；如果不把发展作为整个研究工作的中心，那么就不可能建立好与企业发展战略同步的管理制度。 “发展”与“创新”是相辅相成的两个概念。 “发展”是针对客体而言的， “创新”是针对主体而言的。发展离不开创新，创新为的是发展。因为企业发展战略是对企业创新的谋略，所以研究企业发展战略必须全面研究企业创新问题，要是不把企业创新问题作为研究的中心，那么研究结果就不会是一个好的企业发展战略。 2. 坚持“两个面向” 坚持“两个面向” ，指的是坚持面向企业发展的整体性问题，面向企业发展的长期性问题。 要面向企业发展的整体性问题, 研究企业发展战略，应该面向企业这棵大树，也就是说要研究企业这棵大树怎样发展，不要只研究它的局部怎样发展，更不要只研究它的几个树枝或树叶怎样发展。 要面向企业发展的长期性问题。 研究企业发展战略的时候，应该像拓展自己的空间视野一样拓展自己的时间视野，要放眼未来。某些未来要成的事应该提前做准备，某些当前要做的事不能给未来设置障碍。研究企业发展战略的目的是追求企业最大利益，为此需要瞻前顾后，统筹兼顾当时利益与未来利益。 3. 突出“一个重点” 突出“一个重点” ，指的是把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点。 要把影响企业整体与长期发展的基本问题当作重点。千万不要事无巨细、本末不分地研究企业发展中的全部问题。 把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点，为的是把指导企业发展的基本决策搞得好上加好。基本决策搞好了，具体工作就容易开展；基本决策搞错了，具体工作就难以开展，即使开展起来也不会给企业带来多大利益，甚至会给企业带来重大损失。企业的整体、整时利益与基本决策紧密相关，为了争取企业最大利益，应该让基本决策放光彩。 4. 发挥“一种能力” 发挥“一种能力” ，指的是发挥谋划能力。 谋划不是生搬先进理论，不是硬套先进经验， 不是照抄上级指示，不是拼凑常规思路，而是从实际出发寻找并提出高明的解决办法。研究企业发展战略，就是针对企业整体与长期发展的基本问题，寻找并提出高明的解决办法。要突破原来的旧框框, 提出的发展内容、发展方向、发展目标、发展步骤、发展措施都要先进，要争取走在其他企业前面,要打破常规，否则就不可能大幅度降低发展成本、提高发展速度。(二) 培养适应现代企业管理制度的人才 在新世纪的伟大征程中，如何按照建立现代企业制度的要求和特点，建立对现代企业经营管理人才的选拔和培养机制，并逐步实行制度化、规范化，已成为亟待研究和解决的重要课题。从人才管理学的角度来探索和实践，培养与市场经济相适应的现代企业经营管理人才，我国企业要注重“四个性”: 1.注重实效性 就是要从培养和建立高素质的企业经营管理人才队伍入手,培养的目的是 为了将来的使用,没有实效性就失去了培养人才的意义。 2. 注重科学性 努力建设高素质的企业经营管理人才队伍的治本之策。提高企业育人用人的科学性，必须在“三个突破”上大胆创新。 首先是在实行“企业干部任前公示制”上大胆创新。 一个企业的成败与否，往往取决于企业领导干部和经营管理队伍的整体状况如何?俗话说，干部选得准不准，先让群众审一审。实行企业干部任前公示制是有效实践形式,这样做能扩大干部人事制度改革中的民主，加强群众的监督，拓宽知人识人的渠道。 其次是在破解企业干部“能上不能下”的难题上大胆创新。 如果在企业干部“下”的问题上取得突破，必将有利于整个企业干部人事制度改革的顺利推进。 主观上讲，一些人官本位思想较重，甚至少数人不想做事，只想做官，不想谋事，只想谋人，把当官作为自己人生的最大追求，却忘记了为人民服务的根本宗旨,这种人肯定是不能僧人现代管理制度的要求的。 客观上讲，目前还缺乏有利于干部“下”的舆论氛围，社会上一直存在着一种“不到年龄就下来的干部肯定有问题”的思维定势，干部“下”来时所承受的舆论压力较大。 要彻底解决干部“下”的问题，必须建立和完善有关的制度, 使之有章可循、有规可依。 再次是要在消除“论资排辈”等旧的管理理念上大胆创新。 我们应该看到，在一些企业选拔和培养干部的过程中， “论资排辈”的旧管理理念，束缚着一些同志的头脑。这是与建立现代企业制度相适应的企业经营管理人才机制相悖的。 “论资排辈”的做法，实质上是“口头上爱才、行动上忘才、暗地里压才”不良现象的反映, 往往极易造成企业人才出现“断层”现状，贻误和影响企业的发展。 3. 注重多样性 从现代企业的发展角度看，企业的竞争说到底是人才的竞争，可以说谁拥有了人才谁就拥有了企业的未来。 随着 21世纪知识经济的到来，将对人才的需求和要求更多、更高。 注重多样性，是指人才需求的多样性乃至企业经营管理人才选拔和培养渠道的多样性。应该说，知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的知识经济，是以高新技术为第一产业支柱，是以知识、智力投资为首要依据。知识经济时代的到来是社会发展的必然，任何企业都必须面对现实的挑战，靠知识的力量，提高知识的价值，实现知识真正的经济化。 最根本的是选拔和培养一批既适应市场经济又适应对外开放需求的高素质的现代企业经营管理人才队伍，与中国加入 WTO及适应国际经济新格局相适应。 4. 注重规范性 规范现代企业经营管理人才的选拔和培养行为，建立相应的规范化的便于运作的人才选拔、培养、考察、使用、监督的新机制。特别是在企业干部的使用上，除了采取压担锻炼、跟踪教育、定期考察、民主评议等一系列规范性措施外，还必须实行党内监督与党外监督相结合，上级任命与企业聘任相结合等方法，将那些德才兼备、开拓进取、事业心强的年轻人选拔到企业各个主要岗位上，使他们发挥自己的聪明才智，为企业的发展建功立业。 (三) 制度的建设要从具体问题出发，从根本上解决在我国现代企业管理当中缺乏的就是对具体问题的深入分析和彻底有效解决问题的能力。 有些企业到了千疮百孔的时候会想起请咨询公司，来写一大堆不一定实用的管理指南,既劳神花费了,到头来还可能发现根本不适合本企业。 。其实管理者只要在平时的管理过程中多注意细节，多了解问题发生的原因，多采取一些创造性的解决方法，将具体问题及时彻底的从根本上解决，就不会有最后那种不可收拾的场面了。 我们常说,要实事求是,要从具体事情出发,才能够真正从根源上解决问题。在现代化企业管理制度的建立和实施过程中,应该紧紧抓住现实中存在的问题,坚决避免不切实际的,浪费人力物力的做法。不同的企业有各自不同的情况,因此,现代化的企业管理制度在不同的企业可以有不同的体现形式。不拘泥于不变的形式,不照抄条文规范和他人的做法,只有充分分析本企业具体问题,才能有适合的制度。才能使得问题得到根本的和彻底的解决。 (四) 建立健全现代化企业管理制度的过程中，要形成企业凝聚力 企业凝聚力是现代企业文化的灵魂，企业凝聚力是企业群体存在、发展的必要条件,是一个现代企业所拥有的相对稳定的群体、心理定势和精神状态，是一个现代企业整体面貌、发展水平、文化特色、凝聚力、感召力、创造力、生命力的体现。企业凝聚力离不开企业传统，更离不开企业创新。我国现代企业只有始终坚持面向现代化、面向世界、面向未来，才能形成富有生命力的企业凝聚力。企业凝聚力一旦形成，便能在广大企业员工中起到鼓舞、驱动、熏陶、评价和规范的功效，使广大企业员工始终保持旺盛的斗志、昂