万科集团管理制度

万科集团管理制度篇一：万科集团薪酬管理制度万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004） 1. 目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团” ）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定万科控股集团有限公司薪酬管理制度 （以下简称“本管理制度” ） 。 2. 适用范围 本管理制度适用于万科集团全体员工。 集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定， 报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。 3. 术语和定义 无 4. 职责 集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 负责万科集团薪酬管理制度和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 负责年度薪酬预算的审核； 负责薪酬整体调整方案的审核。 集团总裁 负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 负责薪酬调整方案的审批。 人力资源部 负责万科集团薪酬管理制度的制定、修改和解释；负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 负责绩效考核的组织工作； 负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 受理员工就薪酬问题有关的申诉。 财经部 财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5. 程序和内容 薪酬支付的要素 万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础， 以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 薪酬分配的基本原则 薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性” ；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。 激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力 素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下， 对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。 经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可持续发展；同时在保证公司效益增长大于人力成本增长的同时，保持公司效益和员工收入双重增长。 情理性原则：薪酬在主要考虑工作责任、工作能力和工作业绩的同时， 也应考虑到工作环境、工作强度等因素，努力做到符合人性化要求。 薪酬元素 万科集团薪酬结构从整体上包含下列薪酬元素 基本薪酬：包括司龄工资和岗位工资； 绩效薪酬：包括半年绩效奖金、年终绩效资金和总裁奖； 福利津贴：包括法定福利、其它福利、津贴与补助等 岗位工资基数 为了体现岗位价值而设定的薪酬项目，主要取决于岗位责任、岗位性 质、岗位知识技能要求、岗位工作环境以及对个人的能力的要求，体现员工所在岗位的价值与个人能力要求，岗位价值由岗位评估得出。根据岗位所在的职等与薪档确定。 岗位工资基数中分解出一定比例作为基础工资，基础工资作为员工非 在岗时的工资发放标准，基础工资占岗位工资基数的比例根据公司的薪酬政策逐年进行调整。 岗位工资 岗位工资由员工的岗位工资基数与其个人胜任情况共同决定。 岗位工资=岗位工资基数*员工岗位综合胜任度。 半年绩效奖金基数 是员工在半年期绩效奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。 半年绩效奖金 是半年绩效奖金基数与半年绩效考核综合系数的乘积，半年绩效考核综合系数由半年度的绩效考核结果决定。 年终绩效奖金基数 年终进行奖金分配的基数，由岗位价值来决定，是岗位价值在绩效工资方面的一种体现。年终绩效奖金 年终绩效奖金基数与年终绩效考核综合系数的乘积，年终绩效考核综合系数由个人绩效、单位绩效的结果来共同决定。 总裁奖 对通过努力为公司做出重大贡献的人员或部门，通过总裁办公会或总 裁认可而给予的一种奖励。 总裁奖适用于公司所有员工和部门，由总裁或总裁办公会提名并讨论 评比确定，给予一次性奖励。 （详见总裁奖励基金管理办法） 司龄工资 司龄工资是依据员工为本公司累积贡献年限来核定的薪酬单元，根据岗位的变化而变化(通过占月度岗位工资的比例来计算)，用以调整新老员工分配水平，鼓励员工长期稳定地为公司工作，加强员工的稳定性和向心力。 表 2-1 司龄工资对照表 法定福利： 包括养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险和住房公积金。 其它福利： 包括法定假日、带薪年假和其他有薪休假等。 按照国家节假日放假办法和劳动法中的有关规定为员工提供 相关假期。法定假日共 10 天，具体为：元旦（1 月 1日）1 天、春节（正月初一）3 天、三八妇女节（3 月 8 日）女职工半天、劳动节（5 月 1 日）1 天、国庆节（10 月 1 日）3 天，清明、端午、中秋各 1 天。 其他有薪休假：主要包括婚假、丧假、产假、哺乳假、公假等有薪假： 婚假 3 天，晚婚的共 10 天（节假日和公休日除外） ；直系亲属丧假 3 天，非直系亲属 1 天；产假和哺乳假根据国家有关规定执行。带薪年假：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。补助和津贴： 是指公司给予员工因其职务或岗位需要所发生的相关费用的补贴。包括午餐补助、内部住房基金、通讯津贴、发展培训费、休假补贴等。 午餐补助：由集团提供免费午餐，可在指定地点按标准用餐； 内部住房基金：依据万科集团内部住房基金管理办法执行； 通讯津贴：依据万科集团通讯设备安装、使用、管理的暂行办法 执行； 发展培训费：参照集团相关的培训费规定执行。 休假补贴：依据万科集团带薪年假相关管理办法执行。薪酬体系设计 薪酬体系的职系设计 万科集团的“职系” ，是由两个或两个以上的岗位组成，是职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件不同，但工作性质相似的所有岗位的集合。 集团共设计五大职系：管理职系、管理支持职系、业务运营职系、营销职系、研发设计职系。 薪酬体系中职等的划分与各岗位的职等 岗位所在的职等由岗位评价的结果来决定。从集团整体的角度考虑，通过对责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四个维度二十八个子维度进行综合评价，得到集团七十个岗位的岗位价值得分，根据分值的大小，划分为九个职等，作为各个岗位确定岗位基薪的主要依据。 根据岗位价值的大小，把结果相近的岗位划分在同一个岗位范围中，这样的范围就是职等。 万科集团的职等共划分为九个：A、B、C、D、E、F、G、H、I 职等，每个岗位都被归到相应的职等中。各岗位的职等见岗位职等对应表 。 九个职等划分的依据为：根据岗位价值评估的结果从高到低进行划分；根据管理者的层级进行个别调整，尽量使相同层级的岗位处于同一职等中。 篇二：万科销售管理细则年万科地产销售管理细则 深 圳 万 科 地 产 二零壹壹年玖月玖日 XX 目 录第一章 总 则 . 4 1、一般条款 . 4 2、营销策划 . 4 3、销售准备 . 5 4、销售管理 . 6 5、客户管理 . 7 6、交房入住 . 7 第二章 营销策划方案编制要点 .8 1、区域市场状况分析 . 8 2、行销组合 . 9 3、开盘时机规划 . 10 4、各阶段销售方案的初步安排 .10 第三章 销售准备工作控制指引 .11 1、销售基础工作要点 . 11 2、销售实施工作准备要点 .11 第四章 销售管理程序 . 15 1、销售执行管理和监控 .15 2、销售执行信息管理 . 17 第五章 销售主管工作职责 .20 1、 销售主管的基本素质 .20 2、销售主管的工作内容及职责 .20 3、销售主管的工作程序 .21 第六章 广告方案推广和审查细则 .22 1、广告方案准备 . 22 2、广告方案的制定 . 23 3、广告宣传推广思路 . 24 4、广告设计推广方案审查原则 .24 5、广告传播效应分析 . 25 第七章 商品房销售合同拟定细则 .26 1、 销售合同范围 . 26 2、合同内容及拟定原则 .26 3、销售面积属性及制定要求 .27 4、使用说明书和质量保证书（统称两书） .28 第八章 房款收取管理细则 .30 1、收款工作基本要求 . 30 2、收款方式 . 30 3、 收款程序 . 30 4、票据管理 . 31 第九章 按揭购房手续代办程序 .33 1、基本要求 . 33 2、寻求按揭银行 . 33 3、客户按揭代办程序 . 33第十章 销售价格折扣管理细则 .35 1、一般性折扣 . 35 2、特例折扣 . 35 第十一章 业主更名程序管理细则 .38 1、更名原则 . 38 2、更名办理程序 . 38 第十二章 退（换）房操作管理细则 .40 1、总则 . 40 2、免费换房条件 . 40 3、其他换房条件 . 41 4、退换房办理程序及原则 .41 第十三章 档案资料管理细则 .42 1、客户资料管理要求 . 42 2、存放与归档操作原则 .42 3、 文挡存放方式 . 42 4、档案收存基本要素 . 42 5、档案管理制度 . 43 第十四章营销工作(后)评估与审计 . 44 第一章 总 则1、一般条款 为实现项目开发的最终目的，促进公司品牌形象的提升，保障顾客的合法权益和公司经营效益，必须对房地产销售过程进行系统的策划和控制。 所有房地产项目的营销策划必须遵循创新和诚信的原则，在深入的市场调查的基础上，以适宜的市场营销方式和手段对房地产项目进行有效的推广宣传，向目标客户及时地传递完整准确的房地产销售信息。 房地产销售准备和销售过程中各项业务必须有计划地进行，遵循公司规定的作业流程和指引文件，以及政府相关法规要求，保证销售服务质量满足顾客要求。 所有与房地产销售有关人员必须对房地产销售过程涉及的保密信息严格遵守保密规定。特别强调对销售价格及价格调整信息、客户资料信息等应严格保密。 2、营销策划 总体策划 公司营销公司（以营销策划部为主）负责对房地产销售的全过程进行策划，形成项目营销策划方案。营销策划方案应在项目立项批准后即着手进行。 项目营销策划方案的制订应遵循公司规定的作业流程和指引文件的规定，全面确定房地产销售的目标、实现策略及实施步骤。根据项目的立项、规划设计方案确定、开工的工作节点，分步骤完成阶段性的宣传策划方案并报公司经理团或公司分管副总（根据总经理授权）核准后开始实施宣传工作。在开工前 15 天全面完成该策划方案。 营销公司在开盘前一个月将房产销售价格体系、价格策略、价格清单、付款方式等报公司经理团，经经理团审批后执行。销售过程因销售策略需要调整价格和优惠措施，均应报公司经理团审批后执行。 阶段策划及实施 阶段性营销推广活动方案报公司分管领导审核，总经理批准。公司营销公司负责收集和保管所有对外广告和宣传资料。 效果评估及营销方案调整 公司营销公司负责营销策划方案的实施效果评估，至少每季度形成一份效果评估的书面报告，报公司分管领导。大型营销活动（如：开盘、重大节假日、竣工、交房等）方案实施效果的评价，应在活动结束后一个月内提交该项活动的评估报告，报公司分管领导。 对总体营销方案的调整，营销公司应将调整方案报公司经理团审批后执行。 3、销售准备 公司营销公司负责销售准备工作的组织，各项销售准备工作必须按公司销售准备工作控制指引的规定要求进行，包括（但不限于）： a)销售面积确定； b)销售合同及相关变更条款的准备； c)银行按揭安排； d)完成售楼工程建设（如：售楼中心、样板房等） ； e)项目销售组人员招聘、培训； f)楼书、现场展板及相关宣传资料、销售工具、礼品等准备完成； g)现场使用文件（合同、协议书）和相关工作表格准备到位； h)户外广告和媒体广告发布。 所有销售宣传资料、媒体广告及对外报道等都必须经过公司相关部门会签，公司总经理或公司分管副总（根据总经理授权）批准后，方可对外发布。 所有项目在开始现场销售前（内部认购或正式预售） ，必须由公司总经理组织相关部门经理进行现场检查确认，由营销公司形成现场检查记录存档备查。 在项目开盘时举办大型推广活动的，营销公司必须制订详细的活动方案，并报公司经理团研究，总经理审批后执行。 篇三：万科集团内部经营责任制管理制度万科集团内部经营责任制管理制度（MHKG-JH-ZD-004） 1. 目的 为了保证公司年度经营目标的合理分解和顺利实现，明确对各子公司的年度经营考核指标与奖励措施，特制定本办法。 2. 适用范围 本办法适用于万科控股集团有限公司及下属各子公司。3. 定义：无。 4. 职责 总裁 组织总裁办公会审核各子公司内部经营责任制内容；审核各子公司内部经营责任制考核结果。 子公司董事会 审批各子公司内部经营责任制的内容； 审批各子公司内部经营责任制考核结果。 集团经营管理部 组织研讨、确定各子公司年度绩效指标，编制内部经营责任制合同； 组织签署内部经营责任制合同； 组织年度经营责任制的考核； 收集、汇总、分析年度经营完成数据； 统计年度经济责任考核结果。 子公司总经理 参与研讨、确定子公司年度业绩指标； 签署所属公司经营责任制合同。 集团其他部门 从本部门角度提供内部经营责任制的建议； 提供本部门所掌握的经营数据。 5. 程序与内容 内部经营责任制合同的内容 考核内容及指标：指集团对各子公司的年度业绩考核的主要内容与关键 指标； 对于房地产项目子公司，主要指标包括：项目管理指标、销售指标、 成本管理指标、内部管理指标、管理费用、销售费用、财务费用指标等； 对于非房地产项目子公司，主要的考核指标包括：经营收入、税前利 润、管理费用、内部管理指标等； 考核与奖惩：指针对各项指标规定的考核标准与奖惩结果。 对各个指标考核标准进行界定，并制定出各考核指标对应的奖惩额度。 具体格式见附表 1。 年度经营责任制合同的编制和审批流程 各子公司相关部门编制本年度经营责任制合同草案；集团经营管理部根据集团年度经营计划、各子公司的年度经营目标、各 子公司编制的经营责任制合同草案，组织各子公司、集团相关部门进行自下而上、自上而下的充分沟通，确