业务合作伙伴

业务合作伙伴,IPMA-HR MODEL,HR Expert,Business Partner,ChangeAgent,Leadership,业务伙伴,变革推动者,领导者,人力资源管理专家,（二）业务合作伙伴,该角色常见的几个关键问题1、该角色及其胜任素质将如何应用于我的组织；2、在我的组织中，经理们会乐于接受我成为业务合作伙伴的角色吗？3、我在向业务合作伙伴角色及其胜任素质转变的过程中会觉得适应吗？4、在向新的角色转变的过程中，我能获得支持和鼓励吗？,在新的胜任素质模型中，对业务合作伙伴角色而言，人力资源管理者采取一套全新的思维模式，即，有价值的伙伴应与高级经理及业务经理共同完成组织的战略规划。该角色期望通过制定人力资源战略，使之与组织的战略目标联系起来，以协助组织适应不断的变革，满足客户的需求，达到产品、服务、金融方面的目标。,2.1.1业务合作伙伴新角色,2.1.2业务合作伙伴角色的核心胜任素质,（1）了解所在组织的使命和战略目标；（2）了解客户及组织文化；（3）具有创新才能和创造一个崇尚承担风险的环境的才能；（4）应用组织发展原则；（5）将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩。,2.1.3业务合作伙伴角色的共享胜任素质,（1）了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果；（2）了解本单位的运作环境；（3）理解团队行为；（4）具有良好的沟通能力；（5）理解整体性业务系统思考；（6）具有分析能力，可进行战略性和创造性思维（7）具有建立信任关系的能力。,2.2 成为业务合作伙伴,2.2.1整合人力资源和组织规划,整合人力资源/组织规划,整合,孤立进行,滞后的,规划投入,管理规划（最低人力资源投入）,人力资源规划（最低管理投入）,2.2.2 应用业务合作伙伴胜任素质,上述的12种业务合作伙伴胜任素质的应用为专业管理人员进入业务合作伙伴角色提供了一个有利的跳板。主要在以下两种情况下应用这些素质：（1）在回应客户提出的传统人力资源服务时，通过与客户探讨管理体系的相互关系、绩效要求、战略目标这些决定其需求的因素，帮助客户从业务合作伙伴提供支持的角度重新审视需求，而不再是狭隘地获得人力资源服务。（2）积极寻求开展广泛的人力资源规划和服务机会，以满足战略目标的需要；并应与经理们共同探讨此类规划和服务。 以上这两种情况下，关键词都是探讨，成为一位对经理们有所裨益的伙伴，提供专业的人力资源管理建议，共同协作，形成能够实现组织目标的规划。,2.2.3 向业务合作伙伴角色转变（P89）,业务合作伙伴角色的机会,阐述传统人力资源服务的要求为了实现战略目标主动进行人力资源储备,2.3 成为咨询顾问,2.3.1 咨询过程（1）咨询顾问的定义： 咨询顾问是处在对个人、团体或组织施加影响位置的人，但其对变革或实施项目没有直接的权利。 “每当你试图去改变或改善某种局势，但你并不直接控制其实施过程时，你所做得就是咨询。如果你能直接控制的话，你就是在管理，而不是在咨询了。”布劳恩,A Consultant has(顾问):,一些影响力Some influence.,没有直接的权力No direct power.,（1）专家角色 咨询顾问被客户（例如经理）授权负责收集信息，并决定如何进行、采取或建议采取适当的行动，“有效”地解决问题。此时经理的角色是相对被动的，允许咨询顾问控制局势，遵循顾问所做出的决定，最终看问题是否得到解决。经理不会获得将来解决类似问题的技巧，将来如果需要，可以再寻求专家的帮助。,2.3.2咨询顾问的三种角色,专家角色,作为专家顾问-开发解决方案-解决问题客户-被动-接受解决方案-判断问题是否得到解决中国背景下，专家角色的缺点,优点 专家角色是令咨询顾问非常满意的一个角色，由于自己的专长，他能感觉到自身的价值，并受到尊重，而且不必劝说经理接受解决方案。专家角色也可以令经理满意，经理可以几乎不用介入，就再相对较快的时间内使问题得到解决。缺点 专家可能不会得到所有必需的信息，特别是如果组织内部有恐惧感或不信任感，导致人们隐瞒或掩饰事实或观点的话。因此，专家建议的解决方案有可能并未全面解决问题。因为所有的决定都是由专家做出的，经理和其他人遵循专家方案的主动性和责任心可能会比较小。,（2）左右手角色 此角色中咨询顾问仅仅按照经理的指令去做，经理有权做决定，确定方案，起控制作用。咨询顾问处于相对被动角色，只是在执行经理的指示时，提出自己的建议。,左右手（下手，pairs of hands）角色,顾问 -实施客户的解决问题方案客户 -作出全面决定 -掌控局面缺点：必须假设经理的决定都是正确的如果出现问题，顾问可能也被追究责任,优点 对咨询顾问来讲，左右手角色很容易、也很轻松，除了按照经理的指示应用自己的专长外，无须介入。（然而，如果咨询顾问希望担任合资者或专家角色的话，左右手角色肯定不会令他满意。）,缺点 在这种角色里，咨询顾问必需假设（或希望）经理对如何解决问题所搜集的信息是正确的，做出的决定是正确的。 有一种威胁是：如果解决问题的方案未能很好地发挥作用的话，经理会认为咨询顾问也要承担一部分责任。如果咨询顾问对经理的决定提出任何疑问，经理会把这种疑问当作对他的权威或能力的挑战。,（3）合作者角色 此角色中经理与咨询顾问是平等的伙伴关系（“50对50）”。双方共同承担计划、数据采集和决策工作。在这个过程中，他们合作、协商，咨询顾问提供专家建议，经理则提供组织的详细情况以及手头的问题。他们一起解决问题，帮助经理掌握相关技能，以便在将来可以自己解决类似的问题。,咨询顾问的合作者角色,咨询顾问-共担-合作协商-提供建议客户-平等伙伴- 知道组织存在问题-学习如何解决类似问,优点 在合资者角色里，经理与咨询顾问具有同等责任，对解决问题的方案具有同样的发言权。利用咨询顾问的专家经验，和经理对组织的了解，提出的解决问题方案可能会更合适。鉴于经理在整个过程中与咨询顾问一起工作，经理在解决问题的过程中受到了教育，自己在将来遇到类似的问题时，就有可能能够独立解决问题。,缺点 经理们可能认为合作者角色是对宝贵时间的浪费。他们会坚持让咨询顾问担任专家角色（因为他们的专长知识）或左右手角色（因为经理已经做出决定，选择了解决问题方案）。经理可能会把合作视为咨询顾问在建议或实施解决方案方面无能的标志。案例分析：寻求答案的主管,寻求答案的主管 员工会议上决定通报下列事件，关于一位主管为丧假政策找说法的事情。该规定不允许为异父母所生的兄弟姐妹提供假期。 这个员工从生下来就与异父母所生的姐姐一起生活，主管正力图给予该雇员亲人丧假的待遇。这位主管给人力资源专家打电话，人力资源专家告诉他尽管于情应该让这名雇员休假，但按有关规定的文字解释，他只能利用假期奔丧。主管对此解释有疑义，但人力资源专家说：“我们不能背离规定里列出的亲属清单，否则的话每个人都会自行其是，我们只能按照条文的字面意思行事。”主管后来又“到处寻求”答案，但从另外一位人力资源专家那得到的是同样的答复。 这位主管还不死心，他又给人力资源经理打电话，没有提起他已经向两位人力资源专家询问并得到了两次相同建议的事。人力资源经理对规定没有完全照搬，根据主管的口气和措辞，明白他想得到准假的答复。他说：“我们不能对规定随意解释，然而既然他们从小一起长大，他把她称作姐姐，我们可以认为她就是他姐姐，并准他假。”主管感谢人力资源经理的理解，并说他从人力资源部门得到了很多官僚的、黑白不分、是非不明的回答。他说他非常感激人力资源经理做决策的技能，具体问题具体分析。人力资源经理并不知道主管的遭遇，他只是礼节性地感谢主管对他的赞赏。1、你会如何处理这种情形？2、应该如何与主管处理此事？3、前两位人力资源专家扮演了哪种咨询顾问角色？在此种情形下，该角色的标志是什么？4、如果你做为人力资源专家被问道此类问题，你会如何回复？你会遵循哪种角色？如有必要，你会在人力资源内部采取什么行动？5、作为人力资源经理，你在人力资源内部会采取任何行动吗？6、人力资源专家将来应该如何回答此类问题，以便向合作者咨询顾问的角色转换？,五种倾听的层次（1）忽视：不用心听，也不做任何至少表面上的倾听的表示；（2）假装听：假装你在听，实际上一点也没有用心；（3）有选择的听：只注意听你感兴趣的部分，对其它部分忽视或假装听；（4）专心的听：特别仔细听取说话者的每个字，把所听到的与你的经验进行比较；（5）感情投入的听：全神贯注地倾听并做出回应，以理解说话者的言语、背后的意图与内心的感受。练习：倾听量表,2.3.3工具：倾听的层次,“听”非常容易 “听”是被动的 假装有兴趣“听”愚弄说者 向说话者提问会让人认为不聪明或不专心 当“听”时，可不在意身体语言,关于“听”的误区,倾听量表请根据以下对你的倾听能力成效的描述分别进行评分。如果你从未出现过改种情况，打0分；很少发生，打1分；偶尔发生，打2分；经常发生，打3分。1、我心里想着更重要的事；2、我很容易因周围的环境分心；3、我总是很忙；4、我在交通拥挤的地方与人会面或打电话；5、我做白日梦；6、我很快明白别人要说什么，所以我一旦懂得他们的意思就不听了；7、我的注意力转移到无关紧要的细节上说话者的衣服、远处的噪音、等等；8、我心里的事情太多，不能接受新的信息；9、我被行话、不熟悉的语言或话题弄糊涂了；10、我在预演我的回应或梳理我的思想；11、我失去兴趣或感到厌倦；12、我得到我不会使用或我不必负责的信息。,练习：倾听量表1、完成填写。要真实，才能真正反应不足而加以改进；2、找一个人和他（她）讨论一下，你的弱项是什么？让对方成为一个人力资源专家，帮您改变，把错误减到最小。（分享）,2.3.4工具：谨慎冒险,卡恩得勒冒险模型,潜在收益,益受的损失,结果的不确定性,风险,案例研究：应对风险,权衡利弊,敏感的洞察力,承受力,应对风险讨论 王红收到一位叫刘力的义务经理打来的电话，他的单位最近在裁员和重组。刘力说，一旦重组实施，他的下属的大部分案例处理工作将会实现自动化，他已经让他手下的人员接受自动化系统培训，系统已经通过了调试，多数人员在处理案例时比以前都更有效率。然而，他还说，他觉得他已经给每个人足够的时间和培训做为过渡，他现在想辞退6个没有表现出能力和愿望去掌握自动系统的人。他想尽快完成这项工作，以便雇用新的能快速掌握这个系统并高效工作的人。 上述情形包含的风险是什么?在不影响刘力为改进他所在单位的绩效所做的努力的前提下，我们应该怎样规避风险？利用冒险模型来探究。1、易受的损失2、潜在地收益3、结果的不确定性4、在这个案例中，怎样实现谨慎冒险？,2.4 关注绩效,绩效模型：高水平的绩效取决于六个因素 (1)清楚的绩效规范（执行者和经理均理解和接受）（2）充足的支持（必要的资源、时间、授权、程序）（3）即时反馈（绩效满足期望值的程度如何）（4）明确的奖惩（即时而有效的强化、激励、奖励）（5）必要的技能与知识（培训、工作辅助、学习活动）（6）个人工作能力（体力、智力、情商）,绩效问题的严重性,美国1994年相关调查没有系统看待绩效问题，没有对绩效问题采用综合性的方法去解决,业绩评价,注重可测量的结果当前对业绩的要求是否与产生这些结果相一致？预期业绩和实际业绩有无差距？工作人员是否了解预期业绩以及他们必须达到的标准？工作人员