工具-HR_招聘模块分析

HR 招聘模块分析,晒工资 http:/www.7360.cc/ wenku1,课 程 提 纲,招聘准备招聘实施 招聘的效果评估案例分析附：招聘的“七大”误区 招聘工作成功的“四个”标准,招聘的流程,招聘准备,招聘准备四步骤,拟定招聘标准,职位说明书 任职资格 无形因素 确定薪酬标准,制定招聘计划,招聘人数、职 位、要求 准备工作计划 招聘渠道、方 式 日程安排 费用预算,准备招聘工具,公司简介 应聘注意事项 招聘广告 应聘登记表 笔试、面试等,确定招聘渠道,工作性质 招聘难度 甄选所需的时间 职位,职位说明书的内容: 1.岗位标识信息 2.岗位工作概述 3.工作职责与任务 4.工作绩效标准 5.岗位工作关系 6.岗位工作权限 7.岗位工作时间 8.岗位工作环境 9.知识及教育水平要求 10.岗位技能要求 11.工作经验要求 12.其他素质要求,拟定招聘标准,用人需求表,制定招聘计划,准备招聘工具,应聘人员信息登记表所包含的内容：1.个人信息 姓名、性别、出生日期、民族等2.工作简历（或实习经历） 起止时间、工作单位、部门/职级/岗位、 业 绩 简 介等3.家庭成员信息 姓名、关系、工作单位、职务等4.教育程度及专业资格(由最高学历开始) 起止时间、学校 / 大学 （含院系）、取得学位/专业资格等5.应聘职位/期望薪金等。,确定招聘渠道,内部招聘：人员推荐和内部晋升选拔。外部招聘：广告招聘（报纸、杂志、广播电视、互联网、宣传传单等）、从应届毕业生中招聘、职业介绍所和人才交流市场等。,招聘方式的比较,招聘实施,初步筛选面试的实施员工录用注意事项,初步筛选,筛选简历筛选申请表笔试,面试的实施,“问”：“家住的远吗？”“你曾做过秘书工作吗？”等等。“听”：听应聘者所表达的内容等。“观”：观察应聘者在整个面试中的行为举止。“评”：对面试结果做点评，确认是否录用。,员工录用,（一）人员录用的策略 多重淘汰式 补偿式 结合式（二）录用标准 以人为标准 以职位为标准 以双向选择为标准,注意事项,1. 笔试命题是否恰当；2. 面试提问避免引导性、矛盾性等的问题；3. 在作出录用决策时使用全面衡量的方法、尽量减少录用决策的人员、不能求全责备等等。,招聘效果评估,成本效益评估数量与质量评估信度与效度评估,招聘效果评估,具体评估指标如下： 1.人均招聘成本：招聘一个岗位所发生的招聘费用； 2.招聘周期：从提出招聘需求到人员实际到岗之间的时间； 3.招聘到岗率=实际招聘人数/待聘岗位； 4.试用期适岗率=试用期转正人数/实际到岗人数： 5.用人部门满意度：招聘分析的有效性、反馈及时性、提供人选的适岗程度； 6.应聘者满意度：态度、专业水准（面试技巧、反馈及时性）； 7.招聘计划的准确性：招聘计划与实际招聘工作的一致程度； 8.单位直接招聘成本=招聘直接成本/录用人数； 9.总成本效应=录用人数/招聘总成本；10.录用比录用人数/应聘人数100%；11.招聘完成比录用人数/计划招聘人数100%；12.应聘比应聘人数/计划招聘人数100%。,案例分析,案例一：,某咨询公司需招聘30名电话销售人员，它的招聘主管应该做哪些工作？1.岗位分析2.任职资格3.选择招聘渠道4.进行面试选拔5.人员分配6.效果评估提问：如果这个客户打来电话咨询，你应该如何给他介绍公司产品。,案例分析,案例二： 某广告公司需要招聘广告创意人员2名，广告销售人员10名，他的招聘主管有两种招聘渠道选择，一种是报纸招聘，一种是网络招聘，由于预算有限，只能选择其中一种渠道，如果这是你库里的客户，你将如何去帮助客户分析？ 讨论：什么样的产品是适合这一类型的客户？,招聘的“七大”误区,1.刻板印象 许多人都有两个要不得的思维定式：一是认为做人力资源的工作女性比男性适合；二是认为男性在数学能力，尤其是逻辑推理方面比女性有天生的优势。 有了这两个定式，会把一些适合做人力资源工作的人员拒之门外，所以这种意识要刻意地纠正。2.相信介绍 介绍人和介绍信都是不能完全相信的。但是可以通过看介绍信来了解这个人的工作历史和他在公司的职位。 3.非结构性的面谈 如果招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很可能将面试当成一场闲聊，致使面试没有得到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时间。,招聘的“七大”误区,4.忽视情绪智能 在招聘中不要过于看中文凭，应该加强对沟通技巧、团队精神等因素的考查。因为文凭已经是既成事实，最重要的是挖掘他那些软性的东西。5.问真空里的问题 招聘经理经常会这样问：“如果你是一个部门的领导，你会怎么表现呢？如果给你巨大的压力，你应该怎么做呢？如果给你一个团队，你将会怎么领导？” 候选人会说：“如果我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析长短、利弊，再制定政策”很完美地回答你的问题。但是这些是不是他干的，你没法知道。因此，这是一个没有意义的命题。应该不断地追问他的过去：“你过去曾怎么做；你过去有没有受到过巨大的压力，当时你怎么做？”换成这样的问题，用过去的事实说话，比较客观实际。,招聘的“七大”误区,6.寻找“超人” 经过千辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你这个职位是120%的合适。你认为做了一笔合适的业务。但是从上班的第一天起，你就要想办法激励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离职。建议 如果这个职位素质要求是100%，你只要招够70%、80%素质的人，让他跳着脚，够一够，够得着这个职位就可以了，这样他才会努力地去做，如果你招到100%合格的人或120%满意的人，那你心里应该有一个警钟：他不是图你的职位，一定是别有所图。7.反映性方法 当一个职员离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺点的人，这叫反映性方法。如果前头这个职位的人招错了，再照着这个人一路地反映下去，只能越来越错。所以要用职位