分销渠道战略规划

分销渠道战略规划,分销渠道战略规划概述分销渠道战略规划程序战略定位分销渠道设计后勤规划分销渠道评价与调整,分销渠道战略规划概述,什么是分销渠道战略制定分销渠道战略的意义分销渠道战略框架,分销渠道战略,厂商或其他渠道成员为实现自己的任务和目标，针对各种变化的市场机会和自身资源而制定的带有长期性、全局性、方向性的渠道规划。,分销渠道战略的特征,全局性长远性抗争性纲领性归属性,制定分销渠道战略的意义,有助于提高分销效率和效益有助于增强企业的应变能力有助于提高企业的人员素质和管理效率有助于企业总体目标的实现有助于“战略网”的形成,分销渠道战略框架,战略定位,渠道设计,确定渠道战略规划,分销渠道设计,后勤设计,公司战略消费者分析竞争分析内部分析环境分析渠道目标,交易成本分析评估渠道结构评估渠道成员分销渠道调整,消费者分析其他分销工具对市场渠道设计的影响,NOKIAFD分销模式分析,2005年8月8日，诺基亚在广州召开“2005广东、海南直控分销商重点客户会议”，宣布在广东、海南同时启动FD分销模式。至此，诺基亚在全国完成FD的布局。 FD（Fulfillment Distributor，省级直控分销商）是厂商-FD-终端零售商之间的三方协议。在厂商品牌认知度要很高的基础上，团结一批零售商组成联盟，让三者都参与到管理中来的一种分销模式,NOKIAFD分销模式分析,诺基亚从2003年初就着手实施FD模式，其做法主要有二:缩减全国性分销商的数量，改以省级分销商作为渠道力量的核心。渠道扁平化可以把一部分利润转移支付给庞大的分销渠道(即FD和终端零售商)。 二是进行产品直供到零售终端的实验。到今天，诺基亚的FD分销系统完善至全国400多个城市，覆盖了绝大多数中低端新增用户。,NOKIAFD分销模式分析,NOKIA公司中国战略分销渠道设计省级直控分销商后勤设计物流、物流信息系统、供应链管理确定渠道战略规划随市场变化而变化,FD模式会变吗？,从2004开始，移动和联通两大运营商都实行手机的定制，这是3G时代的一种趋势，诺基亚现有FD模式会改变吗?何鸿略:FD模式既然是从市场中摸索出来，必定也不是一成不变。即便目前，我们的FD渠道也在向四五线市场“下沉”渗透。运营商是产业链的主导者，如果对其的要求反应迟缓，那么无论再强大的3G手机厂商都要面临着:不仅可能错过为某一运营商主推业务提供支撑的市场机会，更有可能在运营商越来越普遍采用的手机集中采购行为中失去订单。 所以，在2005年初诺基亚推出的一款6102手机走上与以往运营商定制的不同道路，从软件到硬件的设计完全根据运营商的意见，这种变化多少也反映了我们在3G定制潮流下对转型的积极思考。,分销渠道战略规划程序： 战略定位,公司战略市场分析竞争分析内部分析环境分析渠道目标,分销渠道与三种基本的竞争战略,成本领先战略分销成本较高时，降低渠道成本创造优势【案例】DELL网上直销差异化战略【案例】AVON直销、Amway传销集中战略【案例】路人乙数码店面向摄影爱好者,市场分析,界定市场顾客需求基础技术类型顾客群体市场细分,厨具三维市场界定,顾客群体,顾客需求,技术,机构,餐馆,家庭,煤气,电,木炭,烘,煮,加热,竞争分析,行业结构,潜在加入者,行业内企业间的竞争,替代者,购买者,供应者,内部分析,业绩分析优劣势分析生产成本结构、可变性、生产装备、工作团队势力财务资产负债状况、盈利性、流动资本、吸纳资本的能力市场质量、差异化、顾客忠诚、知名度、产品线、销售势力、广告/促销技巧、分销能力、渠道关系、细分管理经历、深度、专家、文化、创造性、组织化,渠道目标,市场覆盖率和分销密度渠道控制可变性,市场覆盖率和分销密度,密集分销尽可能多的地点分销产品如：日用品、快速消费品选择性分销在有限的地点分销产品如：需要保护产品形象的产品排他性分销只在非常少的地点分销其产品如：进品高级轿车,渠道控制,制造商控制中间商获得更大的销售能力和提高售后服务质量如：厂商的营销计划得不到商家的配合；商家不愿承担更多的售后服务，厂家不得不另行建立售后服务点中间商控制制造商确保供货的持续性、产品质量改进和更低的价格如：旺季缺货或断货；厂商的价格歧视,可变性康师傅渠道变革,1995年初涉饮料业渠道初探1996年“躺销”区域经销商粗放管理1997年渠道变革拓宽渠道，控制管理1998年通路精耕渠道扁平化，终端支持适应汽车品牌销售管理实施办法 品牌汽车销售渠道寻求变革没有授权的中小型经销商不再有资格销售汽车，4S店也因此担心二级网络崩溃而影响销量,分销渠道战略规划程序： 分销渠道设计,顾客分析产品战略对分销渠道设计的影响促销战略对分销渠道设计的影响价格战对分销渠道设计的影响,顾客分析,辨别和选择目标细分市场顾客购买行为顾客在哪里购买产品？何时购买以及如何购买？,购买行为分析,刘易斯布克林分析框架方便店、选购店、特殊店与方便品、选购品、特殊品之间的组合决定渠道覆盖战略芭芭拉邦杰克逊模式朝三暮四型（政府购买机会均等或拆分合同）从一而终型（供应商主导市场）决定组织购买者行为模式的主要因素是：转换供应商的成本投资风险,产品战略对分销渠道设计的影响,产品特征新产品开发产品生命周期品牌战略,产品特征,单位价值如：便利品单位价值低，渠道层次多易腐性/生命周期短如：海鲜短渠道；时装专卖店、专柜运输特性如：大型机械设备短渠道技术复杂程度如：电脑VS.电视家电卖场标准化如：非标零件直接渠道或订货,新产品开发,制造商现存分销渠道是新产品被认可的一个主要决定因素如：可口可乐+雀巢；百事可乐+立顿；宝洁新产品润妍和伊卡露中间商开发新货源，寻找更多的供应商如：大型电器连锁店和大型手机卖场,可口可乐+雀巢VS.百事可乐+联合利华,合作业务瓶装茶系列，立顿袋泡茶仍由联合利华公司经营雀巢茶系列、雀巢咖啡、天与地和阳光茶系列、Belte茶合资公司“百事立顿国际公司”BPW(全球饮料伙伴)公司合作方式各出资50%，利润五五分成；联合利华提供品牌和配方，并贡献研发力量；百事公司抓生产、促销售，并贡献技术和渠道资本。 各出资50%，利润五五分成；雀巢主要负责产品的规划、设计、研发和品牌支持。可口可乐公司主要负责产品的分销和生产。,可口可乐+雀巢VS.百事可乐+联合利华,全球茶饮料市场格局 立顿10.7麒麟7.1康师傅6.2雀巢6.0统一5.4数据来源：美国市场调研机构CANADEAN,产品生命周期,投入期制造商无法正确判断市场前景，只在有限地理区域内推广新产品中间商观望成长期竞争者加入，渠道争夺激烈，新的销售区域成熟期销售规模和分销结构趋于稳定，开发新市场、新渠道衰退期低成本的渠道安排最重要,品牌战略,制造商的品牌中间商的品牌,促销对分销渠道设计的影响,推拉战略广告销售促进人员推销,推拉战略,推战略把制造商的促销努力集中于分销渠道的成员身上而不是终端需求者。如：贸易广告、折扣、销售促进和人员推销拉战略通过对最终消费者和工业用户进行促销活动以刺激他们的产品需求，从而使批发商、零售商或分销者不得不经营该产品。如：宝洁公司的产品广告,广告,贸易广告专门用来与渠道各成员进行沟通的广告形式。广告特点：信息量更大理性诉求（产品描述、运输建议、经营利益、营销计划说明）合作广告在零售商和他们的供应商之间进行联合促销。如：汽车厂商与4S店或其下级经销商之间的广告合作,销售促进,消费者导向的促销优惠券制造商补偿零售商的损失和费用，并让其充分存货特惠包和捆绑促销中间商会因为储存、运输、货架设计的不便而不积极贸易导向的促销指供应商为使中间商购买、促销或展示其产品而开展的一系列促销活动，促销形式多为进货价格上的折扣防止“超前购买”和倒卖,人员推销,培训计划制造商对中间开展有关产品和销售技巧方面的培训传教士销售制造商派出自己的销售人员帮助中间商及其销售人员促销其产品，为中间商获取订单注意：因渠道容易被制造商所控制，中间商不愿意接受此模式例：康师傅1997年开始下派业务员,康师傅的“传教士”（P22、P25）,1997年，在各重点城市相继成立了营业所（34名员工），主要负责开发市内二批与郊县分销商客户，或转单给经销商或直接开发成经销商1998年，通路精耕建立区域内零售点的客户拜访制度分区域管理良好物流支持专业销售团队保证,价格战对分销渠道设计的影响,参考价格折扣运输费用价格变化,参考价格,即厂商建议零售价，原因：行业已形成较固定的平均利润率如：汽车具体的价格决定因素渠道成员的利润率渠道成员的议价能力,折扣,数量折扣鼓励零售商从批发商处进货而非直接向厂商购买促进零售商间的合作，共同进货功能折扣根据渠道成员所承担的渠道功能而给予的折扣季节折扣渠道淡季压货，制造商得以维持稳定生产现金折扣现金折扣率远高于银行贷款利率，而使中间商愿向银行借款来支付货款,运输费用,离岸价格运费随距离增加而增加，使中间商会就近购买本地企业对外来竞争对手的有利竞争元素到岸价格厂商自担运输、存储费用，渠道的运输和存储功能未能有效利用顾客自运补贴厂商对全国性或大型区域性批发商和零售商给予自运补贴 如：连锁超市、卖场,价格变化,价格持续上涨分销渠道会因此而考虑调整存货结构和数量价格短期变化易引发价格战,分销渠道战略规划程序： 后勤规划,后勤渠道的首要目标准时送货和提供辅助服务后勤管理流程建立服务目标成本分析与成本服务的灵敏度分析,后勤管理流程,价值创造 后勤渠道实质是是传送产品和所有权的管道、链条和流程，通过它的运作来实现产品价值的增值。 消费者产生需求、欲望到获得商品的时间差越短，渠道的效率就越高，对后勤的要求也越高边界扩张如何将不属于公司的职能纳入公司的战略计划中如：装卸、运输等,边界扩张,内部边界扩张后勤有助于生产与营销活动的衔接，协调各部门间的冲突如：生产线停工待料与企业繁琐的采购验收流程产成品战略性储存抑制市场投机活动外部边界扩张渠道成员间的冲突由制造商后勤系统与各渠道成员的后勤系统进行协调如：调货、倒货等,建立服务目标,基本的顾客服务方式零缺陷服务细分与选择根据顾客对服务的要求不同，区别对待,基本的顾客服务方式,产品的可获得性公司产品在各库存点的库存量是否能满足顾客的需要评价指示：计划入库率和实际入库率、入库数量占订单总量的比例、订单装运完成率注意：供货能力越强，存货投资越大,基本的顾客服务方式,订单传入资信认可入库领取产品运输至供货点开票和递送服务能力订单履行运作的速度订单履行的连贯性每个循环的衔接与整个过程的统筹规划订单履行的可变性公司适应特殊的顾客服务要求的应变能力服务质量,分销渠道战略规划程序： 分销渠道评价与调整,交易成本分析评价分销渠道方案的工具评价分销渠道成员分销渠道调整多重分销渠道,评价分销渠道成员,制造商对中间商的评价财务能力市场覆盖率和销售能力商誉管理能力产品线广告和销售促进培训计划营业场所设备、工具,订购和支付历史提供的服务合作意愿分享资源的意愿,评价方便品分销渠道中供应商的标准,接受未售商品退出对报怨的快速反应好名声没有最小订货额限制方便的递送数量合作广告稳定的销售力量新产品的可获得性提供产品展示有促销折扣数量折扣,接受已损坏商品诚实有充足利润的参考价格方便的递送时间订购容易训练有素的销售人员可靠的销售力量产品多种多