2017年一级建造师项目管理重点难点要点笔记

1.实施阶段的全过程：在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用阶段和保修期。实施阶段 时间决策阶段 设计准备 设计阶段 施工阶段 动用前 保修阶段阶段 准备阶段编 编 编 初 技 施 施 竣 动 保制 制 制 步 术 工 工 工 用 修项 可 设 设 设 图 验 开 期目 行 计 计 计 设 收 始 结建 性 任 计 束议 研 务书 究 书报 告 使用 阶段设施 管理立 项 动 用 决策阶段 实施阶段 开发管理 项目管理 任务：确定项目的定义 主要任务：实现项目的目标核心任务：目标控制项目决策的标志 业主方进度目标（如通车、开业） 2.建设工程项目管理的组织与管理系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（开发管理） 、实施阶段（项目管理）和使用阶段（设施管理）决策阶段管理工作 决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义决策阶段管理工作的主要内容：确定项目实施的组织；确定和落实建设的地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目建设资金；确定项目建设的投资目标、进度目标、质量目标等建设工程管理设计项目全寿命周期建设工程项目管理的时间范畴仅涉及项目实施阶段建设工程管理工作的核心任务是为工程的建设和使用增值建设增值包括工程建设安全、工程质量、有利于投资控制、有利于进度控制使用增值包括：确保工程使用安全、有利于环保、节能、满足使用功能、降低运营成本、有利于工程维护等口诀：【工程管理全寿命，项目管理实施期，工程管理核心任务是为建设和使用增值，项目管理核心任务是目标控制】项目实施阶段管理 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现安全管理是项目管理中的最重要的任务项目管理的核心任务是项目的目标控制建设工程项目管理的内涵自项目开始至项目完成（即实施阶段） ，通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现建设工程项目策划 建设工程项目策划主要是为建设的决策和实施增值业主方的项目管理是管理的核心目标:项目的投资目标（项目的总投资目标） ；进度目标（项目动用和交付使用的时间目标） ；质量目标（包括施工质量、设计质量、材料质量、设备质量、影响项目运行或运营的环境质量）业主方项目管理任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。【投进质安合信组协调】工程总包方项目管理工程总包方项目管理的内容：任命项目经理，组建项目部，项目策划和编制项目计划；实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；进行项目范围管理、进度费用设备材料资金质量安全职业健康环境人力资源风险信息合同现场管理和项目收尾施工总包 施工总包和施工总包管理应对项目的工期目标和质量目标负责影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法和工具控制项目目标措施：组织措施（最重要） ，管理措施，经济措施，技术措施。 【组管经技】建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益，其目标包括：项目的总承包目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标组织论组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统3.各参与方项目管理的任务目标参与方 进度目标 质量目标 费用目标 安全目标 阶段 任务业主方 进度目标 质量目标 投资 全寿命设计方 进度目标 质量目标 投资成本 主要在设计阶段项目总承包方 进度目标 质量目标 投资成本 安全目标 实施阶段全过程施工方 进度目标 质量目标 成本 安全目标 主要在施工阶段，不含设计阶段供货方 进度目标 质量目标 成本 主要施工阶段安全管理成本控制质量控制进度控制合同管理信息管理组织与协调4.组织工具有：项目结构图、组织结构图、管理组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。分类 反映关系 表示方法 矩形框的 含义职能组织结构线性组织结构组织结构模式 矩阵组织结构指令关系（组织关系） 单向箭线 相对静态 工作部门工作任务分工组织分工 管理职能分工工作任务和管理职能分工相对静态工作部门或工作岗位管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更等）信息处理工作流程组织（数据）组织论工作流程组织物质流程组织（设计工作、物资采购、施工工作流程）逻辑关系 动态 工作或工作执行者项目结构图 工作任务 直线（无箭 头） 任务合同结构图（业主与参与方，各参 合同关系 双向箭线 参与方与方之间的合同关系）组织结构模式 指令源 适用 优 点 缺 点职能组织 多个 小的组织 直接和非直接下属下达指令可能有多个矛盾的指令源线性组织 一个 中型组织 唯一的指令源 在特大型组织中指令路径过长矩阵组织 两个 大型组织 横向和纵向下达指令 指令矛盾时由最高指挥协调或决策1项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构分解应考虑的原则：考虑项目进展总体部署、考虑项目组成、有利于项目实施任务的发包和进行，结合合同结构、有利于项目目标控制、结合管理组织结构等。2项目管理任务分工表的编制程序：对任务详细分解；明确项目经理和工作部门或主管人员的工作任务；编制工作任务分工表。3组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。4项目编码工作是信息处理的一项重要基础工作。项目结构编码的依据是项目结构图，而项目结构图和项目结构编码是其他编码工作的基础。5管理的环节组成（即职能）：提出问题-筹划-决策-执行-检查6项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。7项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。8项目决策阶段策划的工作内容：环境和条件调查与分析；项目定义和项目目标论证（包括确定项目的目的宗旨指导思想；定义规模组成功能标准；总投资规划论证；周期规划论证） ；组织策划（注意实施期组织总体方案） ；管理策划（项目实施期管理总体方案） ；合同策划（实施期合同结构总体方案） ；经济策划；技术策划。 环调定论组管合经技9项目实施阶段策划的工作内容：实施的环境和条件调查分析；项目目标分析和再论证（包括投资目标分解论证，编制投资总体规划，功能分解，确定质量目标等） ；项目实施的组织策划（包括业主方项目管理的组织结构、任务和管理职能分工、管理工作流程、建立编码体系） ；项目实施的管理策划；项目实施的合同策划；项目实施的经济策划；项目实施的技术策划；项目实施的风险策划。 【环调分论组管合经技风】参与方 方式业主方项目管理模式（3 种） 自行项目管理 委托管理咨询公司业主与咨询管理工作共同管理设计任务委托模式（2 种） 委托总负责单位设计 平行委托多个单位设计项目工程总承包模式（2 种） 设计施工总承包（DB）设计采购施工总承包（EPC）优点：组织集成化，为项目建设增值，一般采用变动总价合同施工总承包 施工总承包管理 平行委托多个施工单位施工施工任务委托模式（3 种）有利于业主投资控制；业主合同管理少，协调少；建设周期长；质量取决于总包方增加投资风险；建设周期短；质量控制有利；合同管理大，协调少施工总承包 施工总承包最大缺点是建设周期较长物资采购管理 应遵循以下程序：明确要求分工及责任；编制采购计划；市场调查；确定供应或服务单位；签订采购合同；运输；处置不合格产品；采购资料归档建设工程项目管理规划建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。它从总体上和宏观上对如下几方面进行分析和描述：为什么要进行项目管理、项目管理需要做什么工作、怎样进行项目管理、谁做项目管理的哪方面的工作、什么时候做哪些项目管理工作、项目的总投资、项目的总进度。它主要涉及项目整个实施阶段，由业主自编或委托总包编制项目建设（设计）纲要 项目建设（设计）纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求项目管理最基本的方法论项目管理最基本的方法论是项目目标的动态控制组织者 内 容 编制依据项目管理规划大纲组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制项目概况项目范围管理规划项目管理目标规划项目管理组织规划项目成本管理规划项目进度管理规划项目质量管理规划项目职业健康安全与环境管理规划项目采购与资源管理规划项目信息管理规划项目沟通管理规划项目风险管理规划项目收尾管理规划可行性研究报告设计文件、标准、规范和有关规定招标文件及有关合同文件相关市场信息与环境信息（报告规定合同市场）项目管理实施规划 项目经理组织编制项目概况总体工作计划组织方案技术方案进度计划质量计划置业健康安全与环境管理计划成本计划资源需求计划风险管理计划信息管理计划沟通管理计划收尾管理计划项目现场平面布置图项目目标控制措施技术经济指标项目管理规划大纲项目条件和环境分析资料工程合同及有关文件同类项目的相关资料（大纲条件合同资料）施工组织设计分类 内容 批准人 编制依据施工组织总设计工程概况总体施工部署施工总进度计划总体施工准备于主要资源配置计划主要施工方法施工总平面布置总包单位技术负责人审批专家论证评审+施工技术负责人批准：深基坑、地下暗挖、高大模板单位工程施工组织设计工程概况施工部署施工进度计划施工准备于资源配置计划主要施工方案施工现场平面图施工单位技术负责人审批或技术负责人授权的技术人员审批施工方案工程概况施工安排施工进度计划施工准备于资源配置计划施工方法及工艺要求项目技术负责人审批于工程有关的法律法规和文件；国家标准和技术经济指标；行政管理部门批准文件和施工单位对施工要求；工程设计文件；施工合同和招投标文件；施工现场条件、地质水文气象条件；资源供应情况；施工企业生产能力、机具设备技术水平；施工单位技术负责人+总监签字：基坑支护与降水、土方开挖、模板工程、起重吊装、脚手架、拆除爆破工程施工组织设计修改原因工程设计重大修改或工程设计图纸一般性修改；有关法律法规规范标准修改；主要施工方法重大调整；主要资源配置重大调整；施工环境重大改变。需要编制施工组织总设计的大型工程项目25 层以上的房屋建筑工程；高度 100m 及以上的构筑物或建筑物工程；单体建筑面积 3 万及以上的房屋建筑工程；单跨跨度 30m 及以上的房屋建筑工程；建筑面积 10 万及以上的住宅小区或建筑群体工程；单项建安合同额在 1 亿元及以上的房屋建筑工程。【25 层高百米，3 万平方跨 30 米，1 亿元的 10 万方】项目目标动态控制的纠偏措施项目目标动态控制的工作程序：分集比纠调。准备工作：将项目的目标进行分解，确定目标控制的计划值。动态控制工作：收集项目目标实际值，定期将项目目标的计划值与实际值比较；如有偏差，采取纠偏措施。如有必要，进行项目目标调整项目目标动态控制项目目标动态控制的核心是比纠，应注意主动控制目标动态控制纠偏措施分类 主要内容组织措施 调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、管理班子人员（人、部门、分工、组织、流程）管理措施 合同措施、管理方法和手段、强化施工管理经济措施 资金、资源、激励技术措施 调整设计、改变施工方案、施工方法、施工机具10施工工程中投资计划值与实际值的比较实际值 计划值工程合同价 工程概算工程合同价 工程预算支付工程款 工程概算支付工程款 工程预算支付工程款 工程合同价工程决算 预算、概算、合同价11施工企业项目经理施工企业项目经理的条件 取得建造师执业资格（项目经理是工作岗位） 由企业法人自主决定（签订劳动合同+交社保才有权履行职责）项目经理采取措施的条件 为确保安全；无法与发包和总监联系；有权采取必要措施 48 小时内书向发包代表和总监提交书面报告更换项目经理 承包人更换：提前 14 天书面通知发包人和监理；得到发包人书面同意发包人更换：书面通知承包人；承包人 14 天内提书面改进报告；发包人第二次需要更换的，承包人 28 天内更换施工企业项目经理职责贯彻执行国家法律法规政策和制度；严格财务制度，正确处理国家企业与个人利益；执行承包合同中项目经理负责的条款；执行技术规范标准，确保工期和质量，安全文明生产，提高经济效益项目经理的管理权力组建项目管理班子；以企业法人的代表身份处理有关外部关系；指挥项目建设的生产经营活动；选择施工队伍；进行合理的经济分配；企业法人授权的其他管理权力项目管理目标责任书编制依据 项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标项目经理的职责 主持编制项目管理实施规划；资源动态管理；授权内利益分配；参与工程竣工验收；接受审计，做好善后工作；协助项目检查鉴定等项目经理权限参与招投标和合同签订；参与组织项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内资金投入使用；制定内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；授权范围内协调项目有关内外部关系；法人授予的其他权利项目经理的地位 实施项目经理负责制，项目经理在工程项目施工中处以中心地位，对项目施工负有全面管理的责任12项目各参与方之间的沟通沟通五要素 沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环节、沟通渠道（其中沟通主体是主导地位）沟通三能力 表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力（形象设计、动作设计和环境设计）13施工企业人力资源管理资源管理内涵 人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理人力资源管理计划人力资源需求计划；人力资源配置计划；人力资源培训计划；14建设工程项目风险管理建设工程项目风险类型组织风险 组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工；人员构成和能力；经济与管理风险 宏观微观经济情况；资金供应条件；合同风险；现场防火设施数量；事故防范措施计划；人身安全控制计划和信息安全控制计划；工程环境风险 自然灾害；岩土地质水文条件；气象条件；引起火灾和爆炸的原因技术风险 勘测资料和文件；设计文件；施工方案；工程物资；工程机械项目风险管理项目风险管理过程 风险识别风险评估风险响应风险控制风险识别 收集与项目风险有关的信息；确定风险因素；编制项目风险识别报告风险评估 分析风险因素发生概率；分析风险损失量；确定各种风险的风险量和风险等级风险响应 响应对策包括：规避、减轻、自留、转移及其组合；其中投保是转移对策之一风险控制 预测和预警15建设工程监理工程监理的特点 服务性；科学性；独立性；公平性监理的依据 法律法规及有关技术标准；设计文件；建设工程承包合同监理方式 旁站；巡视；平行检验监理批准事项 需监理签字：建筑材料、构配件和设备使用或安装；下一道工序的施工 总监签字：拨付工程款；进行竣工验收工程监理职责 对施工质量承担监理责任 审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准施工准备阶段监理工作任务查质量安全技术措施、专项施工方案是否符合工程建设强制性标准；参与设计交底；检查单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构人员资格；检查专职安全生产管理人员配备情况；审核分包单位资质；检查施工单位实验室；查验施工单位测量放线成果；审查开工条件，签发开工令。施工阶段监理工作任务施工阶段的质量控制：核验测量放线；验收隐蔽工程、分部分项工程；审查工程材料、构配件、设备质量证明资料，抽查其质量；审查新材料、新工艺、新技术、新设备；检查施工单位测量检测仪器设备；监督土木混凝土试件的检查和抽查。施工阶段的进度控制：监督合同工期施工；审查进度计划；监理进度台账，向业主报告进度及存在问题；施工阶段投资控制；施工阶段的安全生产管理；监理工作方法 发现问题要求施工企业改正；发生设计问题，报告建设单位要求设计单位改正。工程建设监理规划总监主持，专业监理参加编制；由监理单位技术负责人审批签订委托监理合同或收到设计文件开始编制监理依据：法律法规及项目审批文件；有关标准、设计文件和技术资料；监理大纲、委托监理合同文件及其他合同文件内容：工程概况；监理工作范围、内容、目标、依据、程序、制度、工作方法措施；监理机构组织形式、人员配备、岗位职责；监理设施工程建设监理实施细则专业监理编制；总监审批工程施工前编制完成监理依据：已批准的监理规划；相关专业工程标准、设计文件和技术资料；施工组织设计内容：专业工程特点；监理工作流程；监理工作控制点及目标值；监理工作方法和措施建设工程项目施工成本控制施工成本管理阶段 从工程投标报价开始至保证金返还为至，贯穿项目实施全过程。成本管理责任体系 公司层：体现效益中心的管理职能 项目经理部：现场生产成本控制中心直接成本：人工费、材料费、施工机具费、施工措施费施工成本构成 间接成本：管理人员工资、办公费、差旅交通费施工成本预测；成本计划；成本控制；成本核算；成本分析；成本考核。（预计控核分考）前一个是后一个的基础，预测是成本决策的前提，计划是决策所确定目标的具体化，控制是对计划的实施进行监督和控制，核算是计划是否实现的最后检验。施工成本预测：预测是施工项目成本决策与计划的依据；编制原则：从实际出发；与其他计划相结合；采用先进的技术经济定额；统一领导，分级管理；适度弹性。成本计划指标确定方法：对比法、因素分析法。数量指标-数值质量指标-降低率效益指标-降低额计划：建立成本管理责任制和开展成本控制和核算的基础；项目降低成本的指导文件；设立目标成本的依据。 从实际出发降低成本：正确选择施工方案，合理组织施工；提高劳动生产率；改善材料供应；降低材料消耗；提高机械利用率；节约管理费用单位工程成本汇总表可按照工程量清单和成本性质编制控制：从投标阶段开始至保证金返还全过程。合同文件和成本计划规定了成本控制目标。进度报告、工程变更与索赔资料是成本控制中的动态资料。核算：一是对施工费用归集和分配，算出实际发生额；二是计算出施工项目的总成本和单位成本。核算项目管理绩效：现场成本企业经营效益：竣工工程完全成本核算的内容：人工费、材料费、周转材料费、结构费、机械使用费、措施费、管理费核算；项目月度施工成本报告编制三同步：形象进度产值统计实际成本归集分析：成本偏差控制，分析是关键，纠偏是核心施工成本管理的任务和环节考核：是衡量成本降低的实际成果，对成本指标完成情况的总结和评价。 成本考核主要指标：成本降低额、成本降低率施工成本管理的最根本最重要基础工作：建立管理责任体系。组织措施：人、部门、分工、流程、组织、计划、能力、职能技术措施：方案、方法、新材料经济措施：资金、资源、激励、成本风险分析、费用开支施工成本管理措施 合同措施：合同结构、合同条款、索赔、降低风险，风险对策竞争性成本计划：投标及签订合同阶段的估算成本计划 以招标文件为依据指导性成本计划：选派项目经理阶段的预算成本计划 以合同价为依据施工成本计划的类型 实施性成本计划：项目施工准备阶段的施工预算成本计划 以项目实施方案为依据施工预算是编制实施性成本计划的主要依据；施工预算的内容以单位工程为对象；由编制说明+预算表格组成；预算表格包括：工程量预算汇总表、工料分析表、人工汇总表、材料消耗量汇总表、机械台班使用量汇总表、施工预算表、两算对比表。施工预算的编制深度要求：能满足签发施工任务单和限额领料单的要求施工预算施工预算编制方法：熟悉施工图纸、施工组织设计及现场资料；熟悉施工定额及有关文件规定；列出工程项目，计算工程量；计算人料机费并进行工料分析；单位工程工料机汇总；进行两算对比施工预算 施工图预算依据 施工定额 预算定额适用范围 企业内部管理，与发包人无关 既适用于发包人、又适用于承包人作用不同承包人组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据承包人改善经营管理、降低生产成本 、推行内部经营管理责任制的重要手段投标报价的主要依据两算对比的主要方法：实物对比法、金额对比法两算对比：施工预算与施工图预算对比两算对比的主要内容：人工量及人工费的对比分析；材料消耗量及材料费的对比分析；施工机具费的对比分析；周转材料使用费的对比分析；以成本预测为依据，关键是确定目标成本。编制方式：按施工成本构成编制、按施工项目组成编制、按施工进度编制。人工费 ：奖金、加班加点工资、津贴补贴、特殊情况下支付工资、计时计件工资。（奖加贴殊计）材料费 ：材料原价、采购及保管费、运输损耗费、运杂费（原购耗运）施工机具使用费 ：折旧费、大修理费、经常修理费、安拆费及场外运费、燃料动力费、人工费、税费。 （折大常安燃人税）企业管理费 ：管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费、劳动保险和职工福利费、劳动保护费、检验试验费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、税金、其他。 （管办固工劳保，检工教财务税他）利润规费 ：社会保险费（五险） 、住房公积金、工程排污费。 （五险一金+排污：失工养医生）按成本构成要素划分，建安工程费分为：人工费、材料费、机具使用费、企业管理费、利润、规费、税金税金 ：营业税、城市维护建设税、教育费附加、地方教育附加。 （营市地育）按成本构成可划分为：人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费按项目组成编制的方法：首先把总成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。 （总体层面上考虑总的预备费，主要分项工程中安排适当的不可预见费）施工成本计划按进度编制时，在编制进度网络计划时，一要考虑进度控制对项目划分的要求；二要考虑施工成本计划对项目划分的要求。 两种表示方法：成本计划直方图；时间成本累积曲线如果所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的，但是降低了项目按期竣工的保证率。依 据工程承包合同；施工成本计划；进度报告；工程变更；施工成本计划是施工成本控制的指导文件，包括：预定的具体成本控制目标；实现控制目标的措施和规划。过程控制 包括两类控制程序：管理行为控制程序，是对成本全过程控制的基础；指标控制程序，是成本过程控制的重点。管理行为控制的程序监理成本管理体系的评审组织和评审程序；监理管理体系运行的评审组织和评审程序