PDCA管理培训(PPT课件)

PDCA管理培训,Mengyulong,轻松开篇,故事小，哲理大,哲理故事:,小故事汉斯比尔的故事,首先快速找到距离较近的水井买来水桶和扁担每天担水到村里，向村民卖1元/桶，每天可以跑10次，每天可以赚10元,他首先找到专业勘探公司，帮助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陈述乡村缺水现状，说明在那里，水的价格比城里更高，利润更好,三个月后,汉斯赚到了近1000元，还买了一台摩托车，以车代步，用车拉水，却过上了较为富裕的生活,比尔一分钱也没有赚到，还为东奔西跑花掉了不少钱。但是，他带来了钻井队和铺设管道的工程队，开始挖水井、铺水管、造水站,半年后,比尔：,比尔的水井、管道全部完工，水站正式开张。并向村里人承诺：1、水便宜0.5元/桶；2、全天24小时保证供水；3、保证水质干净，无污染。很快，本村80以上的人家成了比尔水站的用户。比尔拥有30的经营者利润,汉斯马上做出反应：1、降价0.3元/桶;2、全家齐出动，组成了“汉斯摩托供水车队”，确保24小时供水；3、给水桶加盖，不进灰尘。但却只保住了不到20的用户,价格战、服务战、口水战竞争不断升级，一年后,汉斯和他的家人疲惫不堪，但客户的数量仍旧在逐渐减少。卖水挣来的钱还不够支付摩托车的油钱.,比尔组织了专业队伍，并逐步将水管接进每个农户的家里，每桶水仅收0.2元，但因用水方便且价格低廉，村民用水量剧增，汉斯利润可观，且非常逍遥,现在,据说汉斯在郑州火车站摆了个卖茶叶蛋的摊子，其他家人则在公路边做起了“摩的一族”，或是给公司做搬运工，十分辛苦，勉强维持生计,比尔承包了郑州自来水公司，并在开封、洛阳等地的自来水公司拥有股份，成为河南省著名的私营企业家，据说最近还承担了公司某区域代理业务，进入跨行业经营，生意越做越顺,汉斯：,半年后,哲理启示：,思路决定出路目标决定高度态度决定深度。,彼得杜鲁克(Peter Drucker)：【做对的事比把事情做对更重要】,培训大纲：一、PDCA的来源二、PDCA的含义三、PDCA的特点四、PDCA使用领域五、PDCA解决问题的十大步骤,一、PDCA的来源,是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。质量管理大师:威廉爱德华兹戴明生于一九年十月十四日，和本世纪同年,他于一九九三年十二月二十日病逝，第一次世界大战那年，他才十六岁；日本轰炸珍珠港时，他四十一岁。日本战后民生凋疲、百废待举，决定延请一位外国专家前来协助那一年，他五十岁。然而，一直等到他八十岁，也就是美国国家广播公司(NBC, National Broadcasting Company）报导出他的新闻专辑日本能，我们为什么不能？（If Japan Can.Why Cant We?）之后，他的祖国美国，才终于发现了 这位旷世奇才。,著名企业改造专家约翰惠特尼(John O. Whitney) 说：美国需要戴明这种震荡疗法。多亏了戴明，现在 美国的首席执行官才真正理解程序的重要性。许多质 量管理专家认为，戴明的理论帮助日本从一个衰退的 工业国转变成了世界经济强国。,二、PDCA的含义,PDCA的含义如下：P（Plan）-计划，根据任务的目标和要求，制定科学的计划；D（Do)-执行，实施计划；C（Check)-检查，检查计划实施的结果与目标是否一致；A（Action)反馈、处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以 肯定并适当推广、标准化； 失败的教训加以总结，未 解决的问题放到下一个PDCA 循环里。,三、PDCA的特点,A,P,C,D,P,A,D,C,1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环,2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就 提高一步,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,三、PDCA的特点,三、PDCA的特点,3、周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。 一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或 者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推，持续改善。,三、PDCA的特点,4、统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现 问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、 “十个步骤和七种工具。,三、PDCA的特点,四个阶段,十个步骤,查检表分层法柏拉图因果图散布图直方图控制图,QC七大工具,四、PDCA的使用领域,PDCA循环理论存在于所有领域，大至企业的策略管理、环保污染管理，小到部门的项目管理、教育训练、自我管理等等。它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或下意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。,生活例子:,五、PDCA解决问题的十大步骤,1.课题选择的方法：（1）自上而下课题 （从公司战略、目标延伸出的课题）（2）自下而上课题 （现场管理者经常头痛的课题）（3）客户声音(VOC) （客户投诉、客户抱怨等）（4）标杆对比法 （与同行业的标杆企业水平对比）,步骤一:课题选择,步骤一:课题选择,2.如何寻找具体的课题：,从班组完成上级下达的任务、考核指标的难点出发来寻找课题；从加强班组管理方面来寻找课题；长期困绕班组工作的课题；从现场文明生产方面寻找课题；从用户、顾客投诉和反映的问题中寻找意见成本降低交货期缩短、品质改善安全效率等,3.课题名称定义：,名称应当简洁、明确，直接针对所要解决的问题，不可抽象。按三段模式确定课题名称：第一段：目的，如提高或降低、增大或缩小、改善或消除第二段：对象，产品、工序（过程）名称第三段：特性，质量、成本、效率、消耗如：降低 卡托平面度 不良率 降低 XX产品反离型 不良率,步骤一:课题选择,4.课题选择注意点：,(1).初始选择课题不要太简单，没有挑战性；也不易太难，容易丧失信心；(2).已经知道原因和对策的项目，不要作为改善项目，以免浪费资源；(3).项目要可管理，有实际意义，不要与公司战略和客户要求相违背；,步骤一:课题选择,步骤二:现状调查,基本任务/目的：一、要把握当前问题的现状(良率/过程能力/过程的稳定性)二、要找出问题的症结所在，并为目标设定提供依据,例：某产品2000年14月不合格情况调查表,步骤二:现状调查,所以，我们首要解决的问题： A孔直径超差不良,步骤二:现状调查,注意：1.现状调查经常用到的图表：调查表、排列图、直方图、控制图、分层法。2.PDCA十个步骤中的每个步骤都要用到QC七大手法的相关工具，所以学会 QC七大手法是非常有用的（后续课程会讲到）,现状调查常见的问题,1、没有对问题进行深入分层，找不出关键问题；2、目标值太高，现状调查为目标值提供的依据不足,步骤二:现状调查,步骤三:设 定 目 标,1、目的 （1）明确问题解决到什么程度； （2）为检验活动效果提供依据2、设定目标的要求 （1）设定目标必须针对所要解决的问题，并与课题名称相对应。 如降低消耗，就要说明降低多少？不要大课题小目标，也 不要小课题大目标。,（2）设定目标应具有可行性。设定目标，既要有挑战性，又应该是经过 努力可以实现的。因此，设定目标应从实际出发，用事实和数据作 为设定目标的依据。为此，对设定的目标要进行可行性分析，目的 是证明设定的目标是切合实际的，经过全组的努力是完全能实现的。（3）目标要明确表示，并尽可能量化。设定的目标，一般应是定量目标， 或是可以进行效果对比的定性目标。或者将定性的目标转化为定量 目标。,步骤三:设 定 目 标,1、分析原因应注意的五个问题 （1）要针对所存在的质量问题进行分析。 不能再把课题拿来分析一次，这样就犯了逻辑性的错误。 （2）要正确恰当地应用统计方法 选用原则是简单、实用、有效。不要盲目追求高、深、新， 只要能正确表达，解决问题便可以，如QC七大手法。,步骤四:分 析 原 因,（3）分析原因要全面 通常是按“5M1E”六大因素去寻找原因，但也不要生搬硬套。 要从各个方面，各种角度，把影响质量的原因都找出来，尽量不要遗漏。 人：Man 机器：Machine 材料：Material 方法：Method 测量：Measure 环境：Environment（4）分析原因要彻底 要通过头脑风暴，反复思考，一层一层分析下去，分析到可直接采取 措施，能有效解决存在的质量问题为止。（5）要充分发挥QC小组成员的智慧，广开言路，充分发表意见。,步骤四:分 析 原 因,指形片圆角,人,方法,材料,环境,测量,机器,测量仪器不统一,测量方法不准确,毛轮打工件时间过长,毛轮的切削粒子不均匀,毛轮的硬度及磨损,塞钢定位工装的角度,判断标准不正确,因果图例子,步骤五:确 定 主 要 原 因,1、目的：抓住主要矛盾，把那些确实影响质量很重要原因找出来，以便 有针对性地制订对策，采取具体措施，将其产生的影响消除掉 2、确定主要原因的基本准则： 识别是否主要原因的唯一依据就是客观事实，而能够准确反映客观事 实的就是数据，因此要到现场收集数据，并逐条进行确认；如果影响 程度大，就是主要因，反之则不是主要原因。,3、要因确认的步骤 （1）把因果图、系统图、关联图上的末端因素收集起来，用科学的方 法进行确认，找出原因； （2）把不可抗拒的原因排除掉：指的是小组乃至企业都无法采取对策 的因素，如“突然停电”“地震”等。 （3）对末端因素逐条加以确认，不能凭主观意志先进行筛选，要以客 观事实为依据，用数据说话。,步骤五:确 定 主 要 原 因,4、要因确认的方法 （1）现场测量、测试 有许多原因，需到现场进行测量、测试取得数据，并与标准（要求） 进行比较：在标准的范围内，不是主要原因；如果与标准要求有明 显的差距，就可判定是主要原因 （2）现场验证 不能通过直接测量、测试得到的，而要通过试验才能得到作为证据 的数据，这时就要到现场安排试验验证，取得数据，以便做出科学 的判定。 （3）现场人的原因，不能从现场测量或现场试验得到数据，但可从 现场调查中，得到数据加以确认（更换操作员）。,步骤五:确 定 主 要 原 因,5、编制要因确认表 对取得的资料进行归纳整理后，即可编制要因确认表,步骤五:确 定 主 要 原 因,6.确认要因的不正确方法：,以“少数服从多数”的方法确认；采用“0、1打分法”进行确认；以经验（拍脑袋）的方法进行确认，易受主观影响；以“是否容易解决”为原则确认。,步骤五:确 定 主 要 原 因,步骤六:制 订 对 策,1、目的：制订对策就是对已经确认的主要原因，逐条提出改进的措施计划2、对策的提出与确定 （1）提出对策：运用头脑风暴法展开思维，小组成员根据要因，根据各自 掌握的知识、实践经验以及有关信息，从各个角度提出各种对策方案， 提出对策时应把握两个原则： a）与主要原因相对应的原则：有针对性地对要因提出相应对策。 b）从多角度提出对策的原则：理清对策思路，从多角度提出各种对策 方案（可以采用PDPC方法）,（2）评价和选择对策 对提出的每一项对策方案，要进行综合分析评价，从而确定选用有 效的对策。 分析评价的内容包括： a、有效性：分析和考虑对策方案实施后，能不能控制或消除产生 问题的主要原因。 b、可行性：对策必须是可行的。例如，难度很大，自身不能实施的， 就不能采用。又如，实施后产生环境和安全等方面的 问题，违犯国家法律、法规的，也不能采用。 c、经济性：要充分考虑经济的承受能力，企业一时还拿不出这么多 资金，则要权衡后再确定。 d、时间性：对策方案实施后，达不到合同工期要求的，则不可取。,步骤六:制 订 对 策,（3）制定对策表按5W1H的原则来制定对策表，对策表的格式如下表所示,5W1H的含义是： 1）What（对策）-做什么，针对主要原因制订的对策 ，是一个方案； 2）Why （目标）-采取对策后要达到的目标； 3）Where（地点）-在哪里做，明确具体的实施地点； 4）When（时间）-明确时间要求，规定具体的完成时间；5）Who （负责人）-谁负责做，责任落实到人； 6）How（措施）-怎样做，即实现对策的具体做法；,步骤六:制 订 对 策,3、制订对策计划（1）策划实现对策（方案）的措施 （2）设定对策的目标 A、制订对策计划必须要设定对策的目标； B、设定对策的目标，必须满足该主要原因的判别标准，甚至高于判别标准； C、该目标是一个尽可能量化或能够检查的目标。,步骤六:制 订 对 策,对策制订完毕后，应严格按措施计划表执行 怎样实施对策，应注意些什么问题？1、按“对策表”的要求逐一实施，必须做到一个对策、一个对策地 实施，以显示其针对性和逻辑性。 2、在实施过程中，措施是如何具体进行的，遇到了什么困难，努力克服的情况，要做好活动记录，以便为最后整理成果报告时提供依据。3、每条对策在实施完成后要立即确认结果；4、如果确认没有达到对策表中所定的目标，要评价措施的有效性，必要时要修正所采取的措施。5、每条对策实施完成后，除确认对策的目标外，还需对是否影响安全及环境、是否影响相关处的质量等方面进行检查。,步骤七:实 施 对 策,步骤八:效 果 检 查,1. 目的：为了验证和确认小组活动后的总效果是否达到了课题预定的目标值。 效果检查的方法：对比的方法： （1）与对策实施前的状况进行对比，以明确改进措施的有效性。 （2）与小组设定的目标进行对比 a、用柱状图进行效果对比； b、用直方图和过程能力指数进行对比。,（3） 效果检查结果的处理 a、检查结果效果显著，小组活动可进入A阶段。 b、结果未达到目标要求，则应再检查和分析原因和措施，这就是C阶段的 一个小的PDCA循环。 达不到目标要求，通常是由下列原因造成的： A、制订的对策措施，不能解决由要因产生的问题； B、原因分析不全面，或分析层次不够，没有分析到能采取措施的末端因素； C、要因确认不客观、不准确。,步骤八:效 果 检 查,2、计算经济效益 （1）改善小组计算经济效益，只计算活动期（包括巩固期）内产生的效益， 建筑企业的巩固期一般在3-6个月左右。 （2）计算经济效益要计算实际效益（又称直接经济效益），其算式为： 实际效益=产生的效益-投入的费用3、社会效益的确认 有的改善小组，其解决的课题是改善环境、文明施工、为顾客服 务、诚信等方面的内容，未必能产生多大的经济效益，但是会产生较好的社会效益。 由于其对提高人的素质，进一步推进精神文明建设，推进社会进步起到了积极的作用，所以，对这些成果，也要给予肯定和确认。,步骤八:效 果 检 查,1、标准化工作 为了巩固已取得的成果，并防止问题再发生，必须制定巩固措 施，也就是： 把已被实践证明了的有效措施，纳入有关标准。2、上报、审批 制订的标准或形成的文件，必须按照企业的有关规定，向企业的主管部门申报，由这些部门认可、批准后执行。3、现场检查、确认 小组成员要在巩固期及其以后的时间内，经常到现场进行跟踪检查，以确认新标准是否已被正确执行。另外，要