[连锁企业人力资源管理]连锁企业人力资源管理

连锁企业人力资源管理连锁企业人力资源管理篇一连锁企业人力资源管理第八章连锁企业人力资源管理连锁企业人力资源管理就是指对整个连锁企业的人力资源进行规划和统一管理。本章以肯德基、维也纳酒店、未来时速公司为例，对其人力资源管理进行分析。81连锁企业人力资源管理概述811连锁企业人力资源管理的定义人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资源管理则是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。广义上讲，企业中所有涉及到人以及与人密切相关的管理问题都属于人力资源管理的范畴。而狭义的人力资源管理是连锁企业最重要的资源，它直接决定了企业的核心竞争力。连锁企业人力资源管理就是指对整个连锁企业的人力资源进行规划和统一管理。812连锁企业人力资源管理的特点由于连锁集中分布的行业特性及其组织结构、产权关系、制度安排等方面都具有特殊性，那么其人力资源管理就需要适应、体现这些特殊性的要求，从而具有不同于一般人力资源管理的一些特点。空间分散性特许经营的特征和目的决定了其空间分散性的特点，连锁企业要完成目标市场的覆盖和品牌知名度的提升，就必须向尽可能远的地方建立尽可能多的网点。连锁经营空间分散性特点决定了连锁人力资源管理的其他的一些特点和难点，如管理的集中与分散、管理权向加盟点的倾斜、统一与多样性的平衡以及沟通手段的现代化等。顾客接触性连锁经营大多分布在服务行业，给顾客传递高信赖的服务和价值传递是其业务获得生命的关键。高顾客接触这一特点决定了连锁模式下人力资源管理的其他环节，如人员选聘、培训、考评等环节的特殊性。在人员选聘方面，情感态度方面的特征可能要比智力水平更重要，热情勤恳的员工比思维敏捷的员工更符合企业的需要。有些企业，比如上岛咖啡，甚至有意选择智力水平中等偏下的员工，因为这样的员工更容易承受面对顾客带来的情感心理挫折，而且这样的员工更能给顾客带来安全感、可信赖感。在员工培训方面，除了一般的操作技能培训外，更应该强调心理情绪调节、沟通技巧方面的培训。相应的，在绩效考评上，工作结果量的度量的比例相对下降，而员工的情感态度、顾客心理感受、操作过程的标准规范等，则成为考评的重要内容。）劳动密集性一般来说，劳动力成本是特许经营成本的主要部分，同时也是连锁经营效果最直接、最关键的影响因素，对人的管理也就成了日常经营管理的主要内容和关键环节。连锁人力资源管理面临的劳动密集这一特点，决定了它必须强调基层管理，加强企业文化建设。另外，这一特点也导致连锁企业薪酬设计、培训开发等方面与其他行业的差异性。管理对象复杂性连锁模式下人力资源管理的对象比较复杂，从整个连锁体系来看，至少存在三类不同的管理对象总部管理者，加盟店员工，加盟者。由于他们的身份地位不同，彼此的利益追求也不完全一致，针对不同类别的管理对象和管理内容、管理手段相应的也存在差异。总部员工既是加盟店的服务者、支持者，又承担着管理、规范、监督的职能，能否有效地协调平衡两方面的关系，将影响到对总部员工的管理和考评。加盟商既是产权独立的合伙人，又是特许体系中的一个业务单位的管理者，也就是说相当于整个特许体系的员工，这就要求针对加盟者的激励约束手段要有特殊性，必须考虑一般管理手段的适用性。管理对象的自主能动性与一般的人力资源管理相比，连锁模式下人力资源管理的对象有着更大的自主能动性。首先，作为被管理者的分店经理即加盟商，由于其独立的产权地位和收益安排，拥有比一般基层管理者更大的自主管理权限。情况差异性，要求基层管理单位拥有更多的自主权。工作结果度量的主观性，要求应给予被考评者更多的能动性。工作环境的开放多变性、高顾客接触性，要求员工应拥有更多的自主决策权。麦当劳通过让一般员工轮流担任值班店长来提高员工的主动性，同时又节省了劳动成本。管理主体多样性在加盟店的管理上，有加盟商和总部两个管理主体。尽管两个管理主体总体利益上有一致性，而且有前期的加盟契约的安排，两者在经营观念和管理行为上会大体一致。但二者在经营环境判断、未来预期和利益诉求上都可能会产生分歧，这些差异会影响到其经营策略，进而会在人力资源管理策略上发生分歧。比如在人力资源开发投资上，加盟商可能会倾向于短期行为，而特许商更追求长期利益。管理手段的局限性加盟商既是产权独立的合伙人，又是特许体系中的一个业务单位的管理者，也就是说相当于整个特许体系的员工，这就要求针对加盟者的激励约束手段要有特殊性，必须考虑一般管理手段的适用性。对于加盟商，有些管理手段，比如调任、降职、免职等管理措施就失去作用。即使是对于加盟店的员工而言，由于总部和加盟商的利益、出发点的差异而导致权利上的分配与制约，使得一些管理手段不能顺利实施，比如对员工的激励、培训等。813连锁企业人力资源管理过程一般来说，连锁企业人力资源管理过程包括人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训、绩效考核、薪酬管理、职业发展和劳动关系等，连锁企业人力资源规划；连锁企业人力资源规划是连锁企业根据公司战略目标，科学地预测公司在未来环境变化中的人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业在人力资源的数量和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益的谋划。上述八步就是连锁企业的招聘的具体工作流程。连锁企业员工培训；连锁企业员工培训是连锁企业根据企业发展和业务需要，通过学习、训练等手段进行旨在改变员工的价值观、工作态度和工作行为，提高员工的知识水平、业务技能和工作能力，并最终实现组织整体绩效提高的一种有计划、有组织的培养训练活动。连锁企业员工培训开发包括培训需求分析、制定培训计划、实施培训活动、评估培训效果连锁企业员工培训的内容因员工所处的职能部门和级别不同而有很大差异，但一般来说，员工的培训内容主要分为职业道德教育、专业技能训练和经营理念及管理协调能力的培训等。对于培训的方式，连锁企业员工培训分为职前培训、在职培训和脱岗培训三种。职前培训是员工任职前的训练，主要是针对新员工进行的。通常职业培训采用全日制培训的方式，培训的内容包括公司历史、传统与基本方针、公司理念、价值观、本行业的现状与公司的地位、企业的制度与组织结构、产品知识、制造与销售、公务礼仪、行为规范等一般性培训和诸如就业规则；薪酬与晋升制度；劳动合同；安全、卫生、福利与社会保险；技术、业务、会计等各种管理方法训练的专业性培训。连锁企业绩效考核；连锁企业绩效考核是连锁企业通过考核员工工作实绩来对员工进行评价，可以帮助企业和员工发现工作潜力，认识存在的问题和不足，促使员工不断改进和全面发展，也能够促进连锁企业经营效益的提高。通过绩效考核，企业可以考察员工与岗位的要求是否相称，可以评级员工的工作业绩，提高员工工作满意度，改进员工的工作方式，激励员工的工作积极性，同时，绩效考核还可以为人力资源的任用、调配、培训、提升及奖励等管理活动提供依据，确保员工工作效率和企业经济效益提高的这一根本目的。连锁企业薪酬管理；连锁企业薪酬管理是指连锁企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理是连锁企业人力资源管理工作的重要的工具之一，加强薪酬管理不仅可以吸引高质量的人才进入企业，而且还可以激励员工的工作积极性、激发员工的潜能，从而提高工作效率和企业效益，有利于降低成本。一般来说，连锁企业的薪酬体系主要包括5大部分，即工资、津贴、奖金、福利、保险及住房公积金等。连锁企业薪酬管理主要内容包括薪酬总额管理、内部员工薪酬水平管理、零售企业部门薪酬制度和薪酬形式以及全面管理日常薪酬工作等。目前，连锁企业的薪酬模式主要有以下4种第一，基于绩效的薪酬模式；即按绩效付酬，其依据是企业的整体绩效、部门的整体绩效、团队或个人的绩效。其优点在于该薪酬模式下员工的收入与工作目标的完成情况直接挂钩，干多干少不一样，干好干坏不一样，激励作用明显。确定是绩效评估难以做到客观准确，收入与绩效挂钩可能会产生新的不公，而且在效益不好的时候，难以留住人才。第二，基于岗位的薪酬模式；即依据岗位在连锁企业中的相对价值为员工付酬。该模式下，员工工资的增长依靠岗位的晋升，比较适合于连锁企业的职能管理类岗位，该模式的优点在于实现同岗同酬，内部公平性比较强，职位晋升的同时薪金也晋升，在一定程度上调到了员工的积极性，缺点是灵活性不足，管理难度较大。第三，基于技能的薪酬模式；即依据员工所具备的技能水平为员工付酬。其优点在于员工注重能力的提升，提高自身竞争力，同时使企业能够适应多变的环境，增强竞争力，缺点是会造成同岗不同酬。第四，基于市场的薪酬模式；即根据所需岗位的市场价格确定薪酬水平。其优点在于企业可以通过薪酬策略吸引和留住人才，也可以通过市场需求相应调整有关岗位的薪酬水平，从而节约人力成本，缺点是会影响企业内部利益分配的公平性。连锁企业员工的职业发展；连锁企业员工的职业发展是指连锁企业关心员工的个人发展，帮助其制定个人发展计划，并及时进行监督和考核。这样有利于促进企业的发展，使员工有归属感，进而激发起工作的积极性和创造性，提高企业绩效。连锁企业劳动关系管理；劳动关系管理是劳动者与用人单位在劳动过程和经济过程中发生的关系。连锁企业劳动关系管理关系到连锁企业人力资源管理与开发活动能否有效展开，直接关系到组织的人力资源能否正常发挥作用。82连锁企业人力资源管理案例案例1肯德基公司的人力资源管理案例概要肯德基是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅。本案例介绍了肯德基公司概况及在中国的发展，重点分析了肯德基的人力资源规划、员工招聘以及员工培训。案例2维也纳酒店集团人力资源管理案例概要维也纳酒店集团是一家全国性连锁酒店投资管理集团。本案例介绍了维也纳集团概况，分析了维也纳酒店集团的人力资源管理。案例3未来时速公司人力资源管理案例概要未来时速裤业公司是一家在北京地区规模最大的裤业零售连锁企业。本案例介绍了未来时速裤业公司人力资源管理概况，分析了未来时速裤业公司的组织架构、工作分析、人员招聘和绩效管理。篇二连锁企业人力资源管理的问题研究连锁企业人力资源管理的问题研究摘要连锁经营自上世纪末引入我国以来，这种形式越来越多地被我国零售企业所采用，在我国得到了快速发展。但是我国连锁零售业仍处在初级发展阶段，国内企业与国际优秀连锁零售企业差距明显，各方面都存在一些问题和困难，其中企业人力资源管理存在的问题已经普遍成为企业健康、持续发张的阻碍。本文采用理论研究与实际案例相结合的研究方法。首先对我国知名连锁企业进行分析，指出这些企业在人力资源和管理方面各自特色以及共同之处，总结分析中国连锁企业目前的状况以及存在的问题，以“顺旺基”中式餐饮连锁企业为研究对象,采用案例分析的方法,具体分析标准化管理、连锁店的控制、营销模式和资本运作等关键点,结合人力资源管理理论，借鉴国内外连锁企业的成功经验，为此连锁企业的成长模式提供一定的借鉴。关键词连锁经营人力资源管理现状与对策1宜顺论文网目录一、连锁企业人力资源管理的重要性分析4连锁企业的界定、形式及业态4人力资源管理对连锁经营的重要作用4二、连锁企业人力资源管理存在的问题4连锁企业人力资源管理的现状5连锁企业在人力资源资源方面存在的问题5三、解决连锁企业人力资源管理的对策7四、“顺旺基”连锁餐饮店人力资源管理存在的问题及对策9顺旺基”连锁餐饮店人力资源管理存在的问题9“顺旺基”连锁餐饮店改善人力资源管理问题的对策11五、结束语13参考文献132宜顺论文网一、连锁企业人力资源管理的重要性分析连锁经营的定义、形式及业态1、连锁经营的相关定义连锁经营是一种商业组织形式和经营制度。随着规模的扩大，对于适合企业发展的人才的需求增加的非常明显，由于连锁企业多属于服务行业，行业的特殊性使得各类连锁企业都已经有了人力资源储备的意识。在国内一些知名的连锁企业中，像百联集团、国美电器、苏宁电器、华联超市、苏果超市、华润万家、百胜餐饮等等一些企业，都已经探究出了适合本企业的独特的人力资源储备模式。但国内连锁企业在快速发展中也出现了很多问题，其中门店管理人员缺乏、人员流动率高、企业战略与人力资源规划的不合拍、管理水平低等人力资源管理问题的存在，限制的了企业的成长，降低了企业管理水平。为此，连锁经营企业亟待解决的问题是如何储备大量的适合企业发展需要的人力资源，以满足企业高速扩张对人力资源的需求。我国连锁企业对连锁企业形态、经营管理模式等方面都显得认识和经验不足，难以诞生素质较高的本土连锁企业经营管理专业人才。国内高校和其他教育机构目前对连锁零售企业的人才培养重视不够，还缺乏专门针对连锁管理而开设的专业，而相关专业的课程和教材也不多，从事连锁企业管理工作的人员，较难从专门渠道或机构获得连锁经营专业培训。另一方面，中国传统思想上一直以来都视零售服务为简单劳动，因此企业对人员素质要求不高，也不重视人员素质培养，这也使得连锁企业经营管理人才短缺现象严重。连锁经营企业重视快速的外部扩张，追求短期效益，缺乏管理制度和人才培养制度的建设。薪酬的提高是留住人才的最佳手段，所以对连锁企业而言，具有竞争性的薪酬也必要的，基层人员和中高级管理人才也都看重的是个人的职业发展和成长空间，如果一个企业缺乏应有职业发展前景，很难留住人才。连锁企业在人力资源资源方面存在的问题1、缺乏前瞻性的人力资源规划国内连锁企业大都是服务行业的，企业经过多年发展，才形成一定的的规模。然而，当这些企业在规模扩大，对于人力资源的需求也在变大，由于很多这样的企业都是从小的一两个门店做大的，在人力资源规划方面的工作明显已经跟不上企业发展的需要。加上外部可利用的人力资源量相对充裕，不合理的人力资源观，导致国内连锁企业往往忽视自身人力资源储备能力的加强。其次是一些企业在发4宜顺论文网展过程中，也注意到了人力资源储备的重要性，在人力资源规划方面也做了一些工作，但是与企业的发展速度相比，人力资源往往落后。人力资源规划缺乏前瞻性，导致企业对于满足未来人力资源需求的能力较低，从而使企业的竞争力和持续发展的动力下降。2、人才引入机制的不健全在人才引入方面，连锁企业与国内中小企业有着相同的问题。首先就是缺乏制度性的进人规范，岗位和编制匹配度不高。人员的进入控制把关不严，企业处理临时应急性用工和周期性临时用工能力较差。而且连锁企业由于分地区公司化运作，公司中央的监管困难，分公司在引入人才管理上存在漏洞。其次，连锁企业由于需求较大，在招聘活动中容易降低尺度，造成引进人员整体素质中庸。特别是现在管理培训生岗位的引入，大量的储备人力资源都纳入管理培训生的行列，选择的标准趋同，不同岗位的用人标准在最初的阶段并不被重视，导致后来这些储备人员的培养方向难以尽快明晰。最后就是储备的人力资源的在公司内没有相应的制度以区别对待，这样导致流失率较高，从而对人力资源储备产生消极影响。3、储备人力资源的职业生涯发展前景不明确国内连锁企业，在近几年较快发展的同时，在公司内部也储备了的大量的人力资源，但是这些资源并没有得到最优化的配置和最合理的引导，原因在于缺乏对员工的职业生涯规划。员工在进入企业初期，可能会因为自己预期的过高而产生对企业的不友好的态度，加上没有系统的职业生涯设计，使得他们对于未来自身的发展没有清晰的认识，这样只能导致两个结果，一是在进入企业一段时间后离开企业，二是没有明确的发展目标，失去主动性和积极性。作为职业生涯发展的设计，不仅要与企业发展的实际和预期相结合，也要与员工个人的兴趣和个人预期相结合，否则就算是企业为每一个员工设计了职业发展的通道，而效果仍然会不理想。在某种意义上，这是对储备人力资源的一种浪费。4、长期系统性的培训体系的缺失培训，是国内连锁企业中做的相对较好的一个模块。因为在这些连锁企业中需要经常对员工进行服务意识、商务礼仪和基本技能的培训。但是，培训体系的不健全，缺乏系统性的培训体系是国内连锁企业的一个普遍问题。5、不合理的薪酬水平和激励机制连锁企业普遍地存在员工薪酬水平低，工作时间长、工作量大的现象，这就5宜顺论文网造成了连锁企业员工的流失率较高。但更多的连锁企业例如“顺旺基”，人力资源管理方面的问题随着企业规模的壮大而日益突出，已经成为企业进一步发展的障碍。这些问题主要表现在1、缺乏以人为本的企业文化由于长期管理思维模式的限制以及受企业短期利益的驱使，企业将员工特别是基层员工，视为经营活动的单纯的执行工具，不断要求效率的提高，却完全忽视了员工的感受。员工的主动性、创造性没有得到发挥，只是被动工作，对企业的认同感不强。普遍存在短期打工心态，认为企业是老板的，自己目前的工作只是一个暂时的过渡而已。2对人力资源管理的作用认识不足人力资源管理人员形同虚设，招聘。培训等由企业管理者说了算，人力资源管理的活动仅停留在具体操作、执行层面，人力资源管理的作用没有充分发挥。3员工学历普遍不高，缺乏懂行的管理人员连锁经营一是种技术含较量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系。中式餐饮连锁企业急需高素质的人力资源。中式餐饮连锁品牌经营管理人才。中式餐饮企业在从单店经营到连锁经营的成长过程中，纷纷出现了品牌发展策略模糊，缺乏特色而规范的经营管理模式等问题。急需一批既懂得餐饮行业特点，又具备战略规划能力的经营管理者，实施战略规划，加强投资风险管理，实行标准化的营运。中式餐饮企业经营管理人才。餐饮企业正常的经营管理和内部管理体系的建立和实施保障，需要一支有着一定管理经验、具备现代管理理念和管理能力的职业经理人和店长后备队伍。中式餐饮产品研发人才。现在大多数的中式快餐店还都没有专门的研发部门，产品的开发只是将各地小吃和已有成品进行简单组合。而对比肯德基，其在全世界拥有的一百多名专业技术人员，90年代就在中国建立了产品研发团队和试验厨房，每年都花费其销售额的810的费用来专门进行对产品的研究。中式餐饮连锁企业在产品开发上，需要一支能运用现代化生产技术的研发人员，加大产品生产工业化、标准化的程度，提高食品的营养价值。9宜顺论文网物流配送管理人才。,2011；12宜顺论文网13宜顺论文网篇四13连锁企业人力资源管理概述第一章连锁企业人力资源管理概述杨兄弟糯米美食公司杨兄弟公司的发展背景杨利仁和杨利本兄弟本是莹县杨家村的普通农民，哥哥杨利仁性格内向、朴实，弟弟杨利本性格外向、善与人交往。村里人全都知道他家有一种祖传绝招烹制一种美味绝伦的糯米甜品杨家八宝饭。据说他们已是这一绝技的第五代传人。早在清朝道光年间，他祖宗所创这种美食就远近闻名，而且代代在本村开有一家专卖此种八宝饭的小饭馆。他的父亲直到解放初期还开着这祖传小饭馆。那时才十来岁的杨家兄弟已经常在店前店后帮忙干活。后来合作化，跟着又公社化，老父病死，饭馆不开了，他们就成了普通的公社社员，杨家八宝饭的绝技似乎也被人们淡忘了。80年代，改革之风吹来，杨利仁和杨利本兄弟丢了锄把，又办起了“杨家店”，而他们做的八宝饭决不亚于他们的祖上，特别是善于钻研的哥哥杨利仁，手艺更是精益求精。由于生意兴隆，便到临村去开分店，后来竟把分店开到县城甚至省城去了。1987年，不知是他们自己还是别人给出的主意，就在本村办起了“杨兄弟糯米美食公司”，开始生产“老饕”牌袋装和罐装系列糯米食品来了。由于其独特风味与优秀质量，牌子很快打响，不说本县，连省里许多市县都很畅销，出现了供不应求之势。杨家兄弟如今已在经营着这家450多名职工的美食厂和分部很广的甜品小食店网。哥哥的个性特征与经营思想厂子发展了，杨家兄弟之间却出现了分歧。性格内向稳重、善于钻研、塌实肯干的哥哥杨利仁似乎并没有注意利用这大好形势去扩大规模，他好像并未想过去满足现在还在扩大着的对他那独特产品的需要。只固执地要保持产品的独特风味和优秀质量。小食店服务达不到规定标准，员工的培训未达应有的水平，宁可不设新点，不渗入新区。因此没有继续扩大生产规模，增加营业网点，而是强调质量是生命，决不允许采取任何措施危机产品质量。美食公司里的主要部门是质量检验科、生产科、销售科和设备维修科，当然还有一个财会科以及一个小小的开发科。其实这厂的产品很少有什么改变，品种也不多。杨利仁坚持就凭杨家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们，彼此都很熟悉。杨兄弟美食公司里质检科要监测进厂的所有原料，保证必须是最优质的。每批产品也一定抽检，要化验构成成份、糖度、酸碱度。当然最重要的是检控产品的味道。厂里高薪聘有几位品尝师，他们唯一职责是品尝本厂生产的美食。他们经验丰富，可以尝出与要求的标准的微小偏差。所以杨兄弟美食始终保持着它固有的形象。弟弟的个性特征与经营思想性格外向活跃、聪明能干、善于交际、敢于冒险的弟弟杨利本只身从深圳学习与考察归来后，对哥哥的想法和做法大为不满。他指出杨利仁观点太迂腐、保守，不思开拓，认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应该大力扩充品种与产量，向省外甚至海外扩展。他还指出这厂目前这种职能型结构太僵化，只适合于常规化生产，为定型的、稳定的顾客服务，适应不了变化与发展；各职能部门眼光只限在本领域内，看不到整体和长远。他建议彻底改组本厂结构，按不同产品系列来划分部门，才好适应大发展的新形势，千万别失良机。但杨利仁对他的建议听不进去，产生反感，并说他在基本原则上绝不动摇。两人话不投机，语句转激烈。最后杨利本说杨利仁“土包子”、“死脑筋”、“眼看着大财不会赚”。杨利仁反唇相讥说“为了赚钱而损害质量和名声的事坚决不做。你走你的阳关道，我过我的独木桥”杨利本听罢拂袖而去，不欢而散。各尽其能，发展壮大僵持不下的兄弟俩冷静下来后，经专家指点，决定进行合理分工，产品的研发和生产环节由哥哥杨利仁负责，弟弟杨利本则负责企业组织结构的合理调整、员工的培训与管理以及产品的推广与营销环节。兄弟俩各司其职、各尽所能，杨兄弟美食公司很快发展壮大起来，成为远近闻名的食品企业。思考题1试分析杨家兄弟的性格特征。2杨家兄弟之间发生冲突的根本原因是什么3此案例给管理者的启示。参考答案1、哥哥性格内向稳重、善于钻研、塌实肯干，技术过硬，注重生产环节，严把产品质量关，但思想过于保守，缺乏创新意识和人际交往能力。倾向于人职匹配理论中的现实型人格。弟弟性格外向活跃、聪明能干、善于交际、敢于冒险。倾向于人职匹配理论中的企业型人格。2、发生冲突的根本原因由于兄弟俩性格不同，在遇到相同问题时的看法和解决思路就会各自不相同，因此，在经营思路上存在较大分歧。霍兰德的人职匹配理论告诉我们，每个人都有自己的个性特征，每一种个性特征都有自己的特点和长处，也有一定的短处，而每一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。因此，作为企业管理者在进行职业决策时，要了解每个人的性格特征，并根据其个性特征来选择与之相对应的职业种类，发挥其特长，进行合理的人职匹配。如果匹配得好，个人的特征与职业环境协调一致，工作效率和职业成功的可能性就会提高。反之则工作效率和职业成功的可能性就很低。经过专家指点，根据兄弟俩的不同性格特点进行了合理分工，兄弟俩各司其职、各尽所能，使公司很快发展壮大起来。第二章连锁企业组织结构与岗位配备案例制定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一两年以后就不再合适。陈家华和李蓉是经营蓉华出版公司的一对夫妇，对此有着清醒的认识。陈家华和李蓉在1981年建立了蓉华出版公司，至1997年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场提供了公司成长的充足机会。但是，假如陈家华和李蓉继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。他们最初为蓉华设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们的手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1997年它已经不再有效，陈家华和李蓉夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得上8点就在办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽搁，对于当初设计的组织结构来说，蓉华已经成长得太大了。陈家华和李蓉夫妇认识到这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位，并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在的总共出版14种刊物，年销售额达到近5千万元。公司的收益持续地按管理当局设定的30年增长率目标不断的增加。分析要求1、组织结构调整的特点2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整参考答案1、以前，可以说采用的是一种直线制组织结构，该结构便于控制和统一指挥，适用于小企业，在一定时期内推动了该公司的发展。但随着公司规模的扩大，这种结构就暴露出了它本身的一些缺点，如对外部环境的反应速度慢，控制太死等，约束了企业的发展。因而需要进行组织结构重组。该公司采取了事业部制的组织结构形式，取代了原有的组织结构。使下属各单位相对自治，独立承担责任和义务，总部承担支援工作，从战略上指挥。既保持了公司的统一，又使其具有了高度的灵活性，适应市场。2、作为人力资源管理人员要正确地认识组织结构地调整。任何组织都是在一定的环境中生存的，随着内外环境的变化，组织也需要不断进行组织微调或再设计。组织结构的调整是人力资源管理的基础性工作，既是人力资源管理人员的工作，更是公司高层管理者的事情。人力资源管理人员要通过分析，协助高层管理者进行组织结构调整，然后进行相应地人力资源工作。第三章连锁企业人力资源规划案例一华日公司的前身是一家主要经营地毯等纺织品的集体所有制性质的工厂，由于经营观念落后，以及经营体制等各方面的束缚，企业连年亏损，濒临倒闭。1995年，企业改制，吸引了部分外资，成立了华日公司。公司与原来的老企业相比，从组织结构到管理体制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、纺织品部和纤维部三个生产部门，其中纺织品部下辖六个分厂，分别生产服装、地毯、以及其他工业用纺织品。应该说这种改革顺应了当时的经济潮流，使公司能够轻装上阵，转变经营理念，及时把握商机，改制后两年多来，华日公司取得了长足的发展。企业的规模也得以扩大，员工人数达900多人，管理人员也增加为140人，此外还有产品开发与设计人员10人，营销人员20名。华日公司的总经理钱明从公司成立伊始，就被公司董事会任命为总经理钱明从一开始就强调公司包括管理人员在内的所有员工的受教育程度和学历很重要。公司制定了仔细的规章制度，为管理人员和员工的培训和学习提供了有利的条件，钱明本人也经过两年多的在职学习，获得了工商管理硕士学位。在华日公司，受教育和培训的经历是员工进行工作流动和升职的必要条件。华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好。因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。但到了1998年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，1999年年度的财务报告显示，公司已经出现了严重的亏损。导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来看，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司内部的原因来看，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没得到彻底解决，如今，随着竞争的加剧，许多竞争对手价廉物美的产品赢得了消费者的青睐。相比之下，华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。处于窘境的华日公司总经理钱明向董事会提出了精简组织结构以及裁员的13连锁企业人力资源管理概述_连锁企业人力资源管理报告，获得了董事会的同意。但华日究竟应该保留多少员工这是钱明面临的一个难题。在前几年中，由于公司发展迅速，人力资源部的主要任务是不断为新增加的职位招聘员工，并且为公司所有员工薪酬福利等事务服务，至于人力资源规划上的问题，人民利益从来没有提到人力资源部经理的议事日程上。经过董事会和公司管理部门的多次开会讨论，最终决定了裁员后的公司组织结构，新的公司有两个主要的生产部门家具部主要生产各类家庭及办公用家具；纺织品部有两个分部一个分部生产地毯；另一个分部以来料加工方式制作各类服装，这样，重组后公司将保留一线员工625人，其中家具部400人，地毯部125人，服装分部100人。此外，公司将削减管理人员至88人，产品研发人员的数量增加至32人，营销人员36人。钱明深信，在具体执行减员下岗工作时，一定还有许多的困难。问题1、谈谈人力资源计划工作对企业的重要性。2、人力资源计划与公司战略之间存在什么样的关系3、你将采用哪些人力资源供求的预测方法参考答案1、人力资源计划对企业来说非常重要人力资源计划能加强企业对环境变化的适应能力，为企业的发展提供人力保证。有助于实现企业内部人力资源的合理配置，优化企业内部人员结构，从而最大限度地实现人尽其才，提高企业的效益。对满足企业成员的需求和调动职工的积极性与创造性有巨大的作用。2、人力资源计划工作如果不得力，每次的变革都是在环境的压力下进行的，事前的预测和计划工作不到位。如95年改制后，生产力极大地提高了，人力资源工作忙于应付不断增加的人力资源需求，而没有去筹划总体规划等人力资源规划的工作。所以说该公司的人力资源计划和其公司战略之间是脱节的。3、要进行该公司的人力资源供求的预测，必须根据该公司的发展战略，根据内外环境的变化，采用如下一些预测方法1、管理人员判断；2、马可夫分析方；3、德尔菲法。案例二背景综述王明是可口食品有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。通知书要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司饼干厂的厂长梁超看到通知书后，急忙找到总经理询问“这份通知书不适用于我们厂吧”总经理回答“你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。”梁超辩解道“可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。”王明则说“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。”“无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧”梁超说完，气冲冲地走了。王明开始有点为此感到为难了。策划要求1王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程又相当清楚的了解，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划2如果王总经理坚持采用解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题参考答案策划要求1问题分析当一个公司进行裁员时，表示该公司的人力资源需求小于供给，因此必须减少员工，最简单的方法是解雇人员，但是永远解雇并不是最佳决策，其它的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因此提供以下几种缩减人员的方案给王总经理做参考。除了上述几种缩减人员的主要方案外，转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、使用不付报酬的休假办法、重新培训/重新部署、转为顾问、使用减薪方法等亦是可行方案。策划要求2一旦公司实行裁员计划，则可能会面临下列问题1留下来的员工人心惶惶，惟恐自己是下一波被锁定的对象。2工作士气低落，精神焕散。3对公司丧失信心。4对公司不再认为在解雇是惟一的可用选择时，公司必须加强对剩余员工的管理。管理部门最困难的任务之一就是在解雇之后重建士气和激励。管理团队应该起草一个新的公司使命声明，以便用一种乐观方式传达公司的远见和目标，鼓励员工重新认同公司。第四章连锁企业工作分析与胜任特征评估案例某超市里有营业员把酱油洒掉在地面上。酱油和酱油瓶的玻璃碎片泼洒在过道的地板上，超市部主管叫这位营业员把散落物清扫干净，营业员拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫过道的条文。该超市部主管顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名勤杂工来做清扫。但勤杂工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。超市部主管威胁说要把他解雇，因为这种勤杂工是分配到门店来做杂务的临时工。勤杂工勉强同意，但是干完之后立即向总部投诉。有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书营业员、勤杂工和清洁工。机床操作工的工作说明书规定营业有责任保持柜台和货架整洁有序，但并未提及清扫过道地面；勤杂工的工作说明书规定服务工有责任以各种方式协助店里工作，如领取货物和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作；清洁工的工作说明书中确实包合了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始问题对于服务工的投诉，你认为该如何解决有何建议如何防止类似意见分歧的重复发生你认为该商店在管理上有何需改进之处参考答案有职务说明书的问题。如何制订一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明。针对案例的分析，我们可以看到，首先对勤杂工不应该解雇，更多的是表扬，对营业工来讲，酱油为什么会洒，甚至于浪费，你是故意还是无意。虽然案例中没有告诉大家，但是不管如何，浪费原材料，而且自己搞脏了环境，不及时清扫，像这样的营业员是否应该批评教育。所以在这里勤杂工做了不是份内的活，应该予以表扬，营业员干了不好的事，还自己不收拾，要批评教育。第二个方面，作为一个超市部主管来说也应该适当的批评，也就是说我们如何防止类似的问题的发生，这就是我们职务说明书没有做好，因为要防止类似问题发生，说明在做职务分析时有些事情是无法控制的。我们就应该对职务书进行修改，增加这一项。所以对营业员讲，你可以增加一种这样的条文，如工作时间保持过道的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染，营业员要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。对清洁工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。第三个方面，我们在超市管理上有哪些需要改进呢根据超市的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改；保证工作的顺利进行。这就是我们的目的。第五章连锁企业员工招聘案例一招兵买马之误NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。在走出总经理的办公室后，人力资源部经理口建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是企业影响力度很大；不利条件非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。其招聘广告刊登的内容如下13连锁企业人力资源管理概述_连锁企业人力资源管理您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会充满信心请把简历寄到耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用；王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说”两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢”于欣两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢口建华说”很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”于欣”既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”。于是，最后决定录用王智勇。王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。然而，王智勇也很委屈在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。那么，到底是谁的问题呢参考答案此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个”失败”结果。耐顿公司总裁也许没有想过录用王智勇失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。企业需要意识到在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一”点”的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个”面”的损失。企业如何在”招兵买马”中做好伯乐的角色呢下面我们想细述以上案例在招聘操作中的种种不足。症结所在1缺乏人力资源规划和招聘规划一般情况下，企业出现的问题是没有企业的人力资源规划和招聘规划造成的。象企业经常会出现人员不足的现象，企业经营战略计划经常因为人员到位不及时而推迟或改变计划，企业现有人员因面临巨大的工作压力而影响工作积极性，造成所需要完成的工作越来越多滞留，导致企业信誉度下降，从而使企业经营能力减弱。如果人力资源管理无法做适当的规划，企业将被迫在一些将发生的事件发生后，而不是之前做出相应的反应，这种反应将不是选动性反应，所以这将是不被预防的。2缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区耐顿公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。在招聘渠道的选择上，耐顿公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。3忽视外部和内部因素的影响力耐顿公司总经理和一些企业总裁一样，他们确信他们所需要的任何人员总可以从人才市场上招聘到。其实企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律以及外部人才市场的影响；企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业招聘和录用方式的作用力。此外，技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的变化、政府法规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生影响。求职者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。4缺少工作分析看耐顿公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应聘的冲动，但冲动不能代表其它。求职者需要了解详细的信息时，不知道本岗位是做什么的，公司没有向求职者提到岗位的详尽描述和胜任本岗位的所需的知识、技能、体力等方面要求。这样在简历的招收过程中，会有大量的不适合本岗位的人员前来面试，会给面试工作造成一定的麻烦。另一方面在公司人员面试、筛选、评估过程中，由于缺乏科学的工具作为考评人员素质、水平、技术和业务实力评测手段，面试人的主观看法在评价中所占的比重要远远高于科学的评测方式。由于缺少工作分析，在人员录用过程中没有科学的录用依据，容易造成所入职人员与岗位要求的差距，甚至造成应聘者与岗位完全不相符的尴尬情景。5招聘程序的不规范和无科学性筛选和录用许多企业和耐顿公司做法基本相同在招聘程序中许多步骤或科学的甄选方式已经被省略了，案例中求职者李楚和王智勇的面试考核资料中，只有姓名、性别、学历、年龄、工作时间及以前工作表现等基础信息，对人员筛选来说这些资料远远不够的。一般企业在这时候往往通过面试时对求职者的主观印象做出判断，这种判断的客观性和准确性是值得怀疑的。另外耐顿公司没有通过模拟情景评测方式和其他的量化评定方式来考核求职人员，在面试时这样做会对招聘工作的结果造成影响。除了这些，还有以下几点不足6忽视求职者的背景资料情况7向求职者宣扬企业不实之处和许诺无效8经理人员的心理偏好影响9没有设立招聘后的评估在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应的知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求，否则不仅不利于组织的发展，同时也不利于员工个人的职业生涯发展。在此案例中由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。企业招聘工作的逐步正规化才能使企业整体人力资源管理有更大的提升。古语说”千军易得一将难求”、”千里马常有伯乐不常有”，招聘在企业人力资源形成中的作用好比”伯乐”，企业只有学会做好”伯乐”，才会有众多”良才”聚敛到企业中去，才能形成优秀的员工队伍，在竞争的市场条件下占据优势。案例二无领导小组讨论题目沉船救生概况一艘在东海上航行的中国轮船不幸触礁，还有半个小时就要沉没了。船上有16人，可唯一的一只救生小船只能载6人，哪6个人应救上救生船呢请给下列16人排序。即首先获救的未一号，其次为2号，依次类推，应该最后考虑的人为16号。船长男36船员男38盲童男17某公司经理男34副省长男42省委副书记女42省委副书记的儿子男24某保险公司销售员女20生物学家女51生物学家的女儿女14公安人员女25某外企外方总经理男38罪犯女25医生男38护士女25因抢救他人而