企业核心竞争力的分析及构建本科毕业论文

编号2013届本科毕业论文论文作者姓名_作者学号000000000_所在学院所学专业工商管理_导师姓名职称副教授_论文完成时间2013年4月22日_企业核心竞争力的分析及构建摘要核心竞争力是企业竞争优势的根源和价值增长的保证。本文首先分析了企业核心竞争力的内涵及特征，认为企业核心竞争力应具有顾客价值性、独特性、不可仿制性、延展性、创新性等特征。接下来从企业资源和企业环境两个角度介绍了企业核心竞争力的识别途径和应该注意的问题。在此基础上，论述了企业核心竞争力构建的过程，包括，核心竞争力形成机制的完善，核心竞争力的内部培育和外部构建，以及核心竞争力构建过程中的风险和有效管理。关键词核心竞争力形成机制创新ABSTRACTTHECORECOMPETENCEISNOTONLYTHEORIGINBUTTHEGUARANTEETOKEEPTHECOMPANYSCOMPETITIVEADVANTAGEANDVALUEINCREASING,THISPAPERANALYZEDTHECONNOTATIONANDCHARACTERISTICSOFTHEENTERPRISECORECOMPETENCETHEORYFIRSTLY,GIVINGTHEFOLLOWINGOPINION,THEENTERPRISECORECOMPETENCESHOULDBEINCLUDECHARACTERISTICS,SUCHASCUSTOMERVALUE,UNIQUE,CANNOTBEGENERIC,DUCTILITYANDINNOVATIVETHENEXTPLACE,INTRODUCINGTHERECOGNITIONMEANSANDTHEQUESTIONSSHOULDBENOTICEDFROMTWOASPECT,ENTERPRISERESOURCEANDENTERPRISEENVIRONMENTONTHEBASIS,DISCUSSINGABOUTTHEWAYSTOBUILDTHECORECOMPETENCE,WHICHINCLUDETHEIMPROVEMENTOFEFFECTIVEFORMATIONMECHANISMOFTHECORECOMPETENCE,INTERNALTRAININGANDEXTERNALCONSTRUCTION,RISKSFORCONSTRUCTIONANDEFFECTIVEMANAGEMENTETCKEYWORDSCORECOMPETITIVENESSFORMATIONMECHANISMINNOVATION1概述11企业核心竞争力理论的渊源和发展企业核心竞争力的提出是基于企业能力的概念，而自从亚当斯密的劳动分工理论产生后，便有了对于企业能力的研究，而后著名经济学家阿尔弗雷德马歇尔在1925年的著作经济学原理又提出了企业内部成长的思想。此后，艾迪斯潘罗斯于1959年的企业成长论认为企业的资源和能力构成企业绩效的基础，从而为企业核心竞争力理论研究奠定了基础。自1990年，普拉哈拉德和哈默（PRAHALADANDHAMEI）在哈佛商业评论上发表“THECORECOMPETENCEOFTHECORPORATION”以来，企业界和学术界掀起了一场企业核心竞争力研究的热潮。企业核心竞争力是企业获得长期稳定竞争优势的基础，如何培育和形成企业的核心竞争力显得尤为重要。企业要想在市场中立于不败之地，在众多的竞争对手中脱颖而出，一定要构建本企业的核心竞争力。12企业核心竞争力内涵及特征121内涵企业核心竞争力是企业持续竞争优势之源的观点提出之后,企业核心竞争力理论成为企业资源学派研究的核心内容,在企业发展和战略研究方面迅速占据了主导地位。不同学者从不同角度对核心竞争力的定义有所不同,但核心竞争力作为企业保持持续竞争优势的源泉,至少具有以下三个方面的涵义1核心竞争力特别有助于实现顾客所看重的价值；（2）核心竞争力是竞争对手难以模仿的,难以被替代；（3）核心竞争力具有持久性,一方面能维持企业优势的持续性,另一方面又使企业的核心竞争力具有一定的刚性。122特征尽管学术界对企业核心竞争力内涵的理解存在诸多分歧，但对企业核心竞争力特征却有比较一致的看法。一般来说，企业核心竞争力具有以下特征顾客价值性。企业的一切生产经营活动的最终目标是为了提升人们（即顾客）的生活品质，离开了顾客，企业便失去了存在的根基和努力地方向。只有企业的产品和服务作为用户看中价值的载体，不断的被消费者普遍认同的同时，企业才能不断发展。也只有那些能够使企业为消费者提供根本性好处的能力，才称得上是核心竞争力。例如，日本本田公司在发动机方面的技能可称为核心竞争力，因为本田在生产世界一流的发动机方面和传动系统方面的能力（包括省油、易发动、易加速、噪音小、振动小），确实为顾客提供了颇有价值的好处。而微软公司的用户价值在于提供的强大的互动界面。因此，企业要想确定其核心竞争力，必须不断问自己这样一个问题某项技术或技能是否能对“用户的重要价值”起重要作用，是否有助于实现客户看重的核心价值。独特性、不可仿制性。企业核心竞争力是企业在长期成长的过程中，逐渐培养和积累起来的，具有较强的路径依赖性。不同的企业，成长环境不同，发展经历不同，其核心竞争力也不同。如果企业具有的某种能力是其他公司同样具有、并且企业不能依靠这种能力明显优于竞争对手，那么这种能力不应视为核心竞争力。核心竞争力是企业在发展历程中积累起来的潜在经验和智慧，是技能、组织及文化的整合，它以组织和人作为载体，不可能被竞争对手轻易占有或仿制。其他企业即使希望仿制，也存在着许多限制。如仿制者的认知限制、时间劣势、经济劣势等等。延展性。企业核心竞争力的延展性也称为辐射性，是指核心竞争力能通过其中间产品衍生出一系列的最终的新产品核心服务，为企业打开多种产品市场提供支持，对企业的一系列产品和服务的竞争力都有催生和促进作用。它犹如一颗大树的根须和主干，将能量不断扩展到终端产品上，从而为消费者源源不断的提供创新产品。如杜邦公司依靠其在新材料、生物技术等方面的强大开发能力，在制药产业，纺织产业、工业材料产业等领域都有极好的市场份额。佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理控制技术方面的核心竞争力，使其成功进入了复印机等20多个市场领域。许多成功企业的实践证明只有以核心竞争力为中心的多元化经营，才可以加强主业的竞争能力。创新性。企业核心竞争力是一个企业特有的、其他企业难以模仿、能给企业带来持续竞争优势的能力，它标志着企业过去的创新结果，但随着企业内外环境的变化，核心竞争力不可能永久性的保持不变。企业总是处在一个动态变化的环境中，企业的战略会随外部环境的变化呈现为一种动态性。企业核心竞争力的这种动态性要求企业必须不断创新，包括技术创新、观念创新、管理创新等，以保证企业与环境的协调一致。可以说，企业的创新能力是企业核心竞争力的核心。2企业核心竞争力的识别进入21世纪以后，企业领导者将根据他们的能力去识别、培育和开发使企业保持发展的核心竞争力。而核心竞争力并非是看得见摸得着的实物，而且不同的企业核心竞争力的范畴也不尽相同。所以，企业核心竞争力的识别问题，是当前国内外有关研究的重点和难点问题之一。企业核心竞争力的识别之所以会成为一个普遍的难点问题，很大程度上与其不确定性有关。企业核心竞争力内涵的不统一导致对企业核心竞争力的认识不不统一。曾有学者将企业核心竞争力的认识归结为整合观、网络观、协调观、组合观、知识载体观、元件构架观、平台观与技术能力观等观点，这些不同的观点必然导致对企业核心竞争力的认识不同。对企业核心竞争力识别的结果缺乏明确的认识。对企业核心竞争力的识别，应该得到什么，缺乏一个清晰的结论，这种现状会导致企业核心竞争力识别的方法选择不恰当。企业核心竞争力内涵不确定导致在实证中对什么样的企业才算是具有核心竞争力的企业，缺乏一个明确的答案。21企业核心竞争力的识别途径研究企业的核心竞争力培育问题必须从企业的成长过程出发,从事前和事中的角度来分析企业内部资源和能力以及外部资源条件,寻找识别核心竞争力的途径,帮助企业培育、巩固和提升核心竞争力。企业核心竞争力的识别可以从核心竞争力的概念出发,用企业的内部分析和环境分析相结合、动态活动分析和静态能力分析相结合的方法着手进行。211对企业静态资源和动态活动进行分析并识别核心竞争力与核心竞争力相关的资产分析。与企业核心竞争力密切相关的资产主要是指那些专有性和专用性较强的企业资产。专有性资产决定了企业与对手的差异竞争,一旦形成核心竞争力就可以使企业较长时间保持竞争优势。企业资产专用性越强,可占用准租金越多,交易越趋于内部化。巨额的固定资产投资可以暂时形成进入壁垒,但其所造成的优势容易被模仿造成竞争优势难以持久。持续的竞争优势主要来自于无形的专用性资产,包括市场类资产商标品牌、客户信誉销售网络等、人力资源体现在雇员身上的个体才能、群体才能、管理技能、学习能力等、知识产权资产版权、专利、商业秘密和基础结构资产企业运行的工作方式和程序,包括经营理念、管理过程、信息系统等。核心竞争力的识别可以从审核企业的无形资产出发,总结出企业长期积累、学习过程中获得的具有专有性和专用性的核心资产。与核心竞争力相关的知识和能力分析。企业能力是建立在知识基础之上的,识别企业的核心竞争力就要从企业知识链出发,特别是从企业的隐性知识来分析企业的专有能力和专用能力,分析其对企业形成竞争优势的贡献,从而确定企业的“关键知识”和“关键能力”,从分析中找出差距和不足,进行有针对性的培训和补充。与核心竞争力相关的活动分析。企业的经营包括一系列的活动,可以按照业务流程或活动的先后顺序把企业活动组成一个活动链,分析它在企业活动链的活动单元中对企业所提供的产品或服务过程中所起的作用,找出在企业增值过程中的关键增值活动,据此就可以识别核心价值增值活动,并分析价值增值过程中的那些消极活动。212从企业环境中识别企业核心竞争力企业核心竞争力的构建涉及企业的各个方面，所以在其识别过程中不仅要对企业内部的资源结构，形势状况进行分析，还应该对企业所处环境的各种因素进行分析以确保企业核心竞争力识别的准确性。企业的顾客资产分析。企业经营活动中,企业的忠诚顾客是企业的重要核心资产,它和企业内部的有形和无形资产有着本质的区别。企业忠诚客户群体是企业长期兴旺发达的前提。从评估顾客对企业所提供商品和服务的满意度出发,可以分析顾客和企业的关系,进而识别企业的顾客群体的情况,按照顾客对企业的忠诚度把顾客分类,找出最有价值、最稳定和具有长期合作关系的忠诚顾客群体,依据不同情况确定经营顾客资产的策略。企业之间竞争差异分析。以企业自身的产业要素、市场和资产表现和对手的情况作比较,找出企业在哪些方面优于对手,在哪些方面劣于对手,在和竞争对手的对比分析研究中有助于识别企业的差异竞争优势。总之,由于核心竞争力存在的分散性,积累学习的时间性以及历史依存性,识别企业的核心竞争力就要从企业的内部和外部进行全面细致的分析研究,确定现阶段企业核心竞争力状况,为进一步培育、巩固和提升企业核心竞争力提供必要的信息和条件。22企业核心竞争力的识别过程中需要注意的问题由于企业核心竞争力的识别存在着各种各样的难点，而且每个企业的核心竞争力也不尽相同，不可能通过模仿来取得，这就注定了在核心竞争力识别的过程中其可信度的不确定。综观国内外有关企业核心竞争力识别的文献，都存在一个共同的问题，即无法回答识别的企业核心竞争力在多大程度上是可信的。然而这并不是说没有任何措施可以提高和保障其可信度。ELIASGCARAYANNIS和JEFFALEXANDER曾经强调通过数据统计的方法来进行核心竞争力的识别，提高核心竞争力识别的可信性。为了保证企业核心竞争力识别结果的真实性和可靠性，企业应从客观数据中进行企业核心竞争力的识别。企业核心竞争力应能支持企业获得持续竞争优势，所以企业核心竞争力的识别必然要涉及大量的历史数据，有些企业试图从一次收集的资料数据来反映企业竞争优势实现核心竞争力的识别是不科学的。应由专人负责全面收集相关信息，来确保识别过程的科学性和真实性。除了通过数据分析还可以通过对一些问题的思考和研究来判断核心竞争力识别的可信度。（1）在价值链中，企业这方面是不是做的最好（2）这些知识、技能的优势是呈现在一个部门还是横贯整个企业（3）借助这方面的优势是否使企业比竞争对手做的更好（4）凭借这种能力是否可以使企业保持持续的竞争优势（5）如果企业产业发生关键性的改变，那么这种竞争优势或者技能是否会随之失效或者变得不相干；哪种竞争力或者竞争优势将得到维持或者发展呢等等。通过对这些问题的思考和研究，从很大程度上可以判断，某种能力、知识、技能等是否对企业的竞争优势起着至关重要的作用，从而来判断核心竞争力识别的可信程度。在企业核心竞争力识别的过程中企业核心竞争力粒度的确定同样的至关重要。企业核心竞争力满足客户功能定位的最小粒度应不小于企业的最小产品实现的功能单位。若将企业核心竞争力的目标粒度分解的过细，超过了企业的最小产品功能单位，在企业核心竞争力识别、实施的过程中必然要大量介入企业的日常生产或操作；相反、企业核心竞争力的目标粒度分解的过粗，则又无法体现企业独特的竞争优势，也就失去了企业核心竞争力的意义。以本田汽车公司的企业核心竞争力发动机技术为例，若发动机技术向下延伸则可能是曲柄技术，向上又可以定位到汽车技术。这两个定位是显然无法突出本田公司的核心竞争力的。此外，企业核心竞争力支持的产品功能往往具有广泛的客户需求，从这种角度来说，企业核心竞争力的识别必须考虑企业核心竞争力支持的产品是否有广泛的市场。3企业核心竞争力的培育剖析企业核心竞争力的内涵本质、探究其识别方法，归根结底是为了寻求方法，使企业在实践中建立、形成和强化自己的核心竞争力，保持竞争优势。由于不同企业所处的企业环境和成长阶段不同，企业内部的结构组织、管理模式、企业文化等也各有特色，企业选择核心竞争力培育的方法和程序可能大相径庭。但是，从基于能力的企业竞争和战略来看，企业核心竞争力的培育又具有一定的普遍性，不同的企业在培育核心竞争力上有一定的规律和原则可循。31企业核心竞争力培育的原则核心竞争力的培育贯穿于企业发展的始终。虽然不同的企业甚至同一企业在不同的发展阶段所采用的培育方法不尽相同，但培育的根本指导思想即培育中应该坚持的基本原则是一致的。在培育企业核心竞争力的过程中，应该坚持和把握的基本原则有人本原则。人是生产力中最活跃的因素，人和组织是企业核心竞争力的载体，这就决定了人才是企业的第一资源。人力资源的数量、质量、结构和配置情况，开发程度等，直接关系到企业核心竞争力培育的成败和效果。在企业核心竞争力培育过程中，应该坚持以人为本的原则，一方面是要加强企业文化建设，充分调动企业员工的主动性和积极性，尊重员工的劳动，激励员工的创造性表现，让全体员工特别是核心员工和管理层牢固树立核心竞争力意识，并围绕核心竞争力的培育，创造学习型组织，并开展系列活动，形成人人重视核心竞争力，人人为核心竞争力培育而努力的氛围；另一方面，要在为顾客提供优质产品和服务的过程中，充分体现人本思想。这是因为核心竞争力最本质的特征就是顾客价值性，在产品和服务中实现顾客群体所看中的价值理应是致力于培育核心竞争力的企业的最高追求。创新原则。这也是由企业核心竞争力的重要特征决定的。与时俱进、开拓创新对培育核心竞争力的企业来说尤其具有指导意义。创新是企业核心竞争力培育的永恒主题，只有不断地、全面的创新，才能培育好核心竞争力，保持竞争优势。递进原则。企业核心竞争力不可能是一蹴而就的，也不能是一劳永逸的，它不是能力养成的初始阶段，而是核心竞争力从无到有、先弱后强、由低到高的演化过程。不失时机、梯次推进企业核心竞争力向更高更强的方向发展，是培育核心竞争力不断达到阶段性目标的必然要求。重点原则。企业无论走专业化还是多元化的路子，要培育核心竞争力都必须对有限的资源进行集中利用、优化配置。因为一个企业不可能同时拥有多个核心竞争力，所以必须找到核心重点培养。而由系统轮的“木桶理论”可知，如果企业的某些基本职能或能力削弱了，也必定会影响企业核心竞争力的发挥和综合素质的提高。所以必须做到统筹兼备，综合安排，才会有效克服核心竞争力培育的瓶颈和薄弱环节，进而迅速的取得突破性的进展。动态性原则。企业的内部条件是随着改革的深化、发展的加快，而不断变化、逐步改善的，企业可以成为控制内部条件的主体。而企业外部环境也是不断发展的、复杂多变的，对外部环境企业几乎无法控制，只能成为主动适应、积极利用并加以影响的主体。除了内外资源的变动和互动之外，核心竞争力本身也是动态演变的，过去的核心竞争力可能是现在的基本能力，今天的培育重点明天可能成为非重点。核心竞争力的培育，必须是对内部条件进行动态的把握，对外部环境进行动态的跟踪，适时根据变化预期，对核心竞争力的培育工作做出动态的部署。32企业核心竞争力的形成机制在对企业核心竞争力具有一定的识别能力之后，就要考虑如何构建企业核心竞争力，而培育企业核心竞争力必须具有完善的制度体系，即必须要构建起与核心竞争力相匹的形成机制。建立相应的形成机制，首先要建立企业创新机制；其次要进行多层面的创新包括管理创新、组织创新等；再次要把企业建立为学习型的组织；最后要充分发挥企业家和管理层的作用，吸收和保留住最优秀的人才，形成企业特色的人力资源和独特的企业文化，仿止企业核心刚度的产生。321构建企业的创新机制企业创新机制是企业不断追求创新的内在机能和相应的运行方式。它能不断的将知识、技术、物质转化为用户满意的产品，因而不断地促进生产、积累、创造和应用；它能不断的加强信息交流和加工，从而不断的刺激关键资源的成长，最终实现资产的保值增值，有利于核心竞争力的培育和提升。而构建企业创新机制至少要从以下几个方面着手（一）建立企业创新动力机制1进行企业制度创新，这是建立创新机制的前提条件。2要求企业经营者要具有创新精神。经营者是创新活动的主要倡导者、决策者和组织者，所以经营者的创新精神是搞好企业创新活动的重要因素。3建立激发创新意识的人事制度，工资制度和鼓励员工勇于创新的其他激励制度，充分调动全体员工的创新积极性，这样才能加快创新的进程。4搞好推动创新的企业文化建设。通过企业文化建设形成具有特色的企业精神。（二）建立企业创新运营机制企业应该建立一套能够有效决策、指挥、信息反馈的组织、制度和其他合理的结构，形成既能协调创新所需要的各种资源，又可以协调创新过程中诸多环节有机运营的组织系统。（三）建立企业创新发展机制现代企业处于科学技术飞速发展和竞争十分激烈的环境中，企业若不能不断地更新自己并有所发展，就会在市场竞争中处于不利地位，最终有可能被迫退出竞争。（四）企业创新机制必须面向市场、进入市场在市场经济体制下，市场是检验企业的试金石，企业的一切活动都必须由市场来评价。所以企业创新机制的建立，必须服从市场、服务于市场竞争的需要，这样才能使企业创新过程成为推动企业走向市场、拥有核心竞争力成为市场强者的过程。322建立学习型组织企业需要不断地从外界摄取能量、补充知识，才能不断的完善和发展。很少有企业和公司能够单靠自己的力量建立起核心竞争力的。随着竞争的加剧，建立学习型组织已成为企业学习效率提高和加速发展的前提。同时建立学习型组织，不断吸收新鲜知识，才能剔除核心刚度的萌芽，有效防止核心刚度的产生。323提高企业经营者素质、发挥管理层作用企业核心竞争力的产生，是企业全方位活动的过程，关联到各方面的因素。经营管理者个人的才能、魄力和远见卓识对企业核心竞争力的形成产生至关重要的影响。他决定着企业研究和开发的方向、效率，决定了技术创新、组织创新、市场创新的成败，进而决定了核心竞争力构建的成败。所以经营者有什么样的素质、能力和作风对企业核心竞争力的构建至关重要。因而，企业经营者必须要拥有，工作的勇气、坚定的信念、开拓创新的精神、敢冒风险的胆略、敢于竞争的精神、危机意识、能寻求优势的超前精神、不断学习的精神和能力。与此同时，在管理战略上要重视核心竞争力的建设，制定有助于企业核心竞争力建立的政策、加强企业文化建设、做好支持性和服务性的工作。这样才能成为一个合格的经营者，才能真正发挥其管理才能和管理作用。324保持人才竞争优势企业的核心竞争力来源于创新，企业创新能力又取决于企业制度和人才，人们常说“企业的竞争就是人才的竞争”，所以企业要想持续的保持竞争优势，就必须能够吸引人才，留住人才。这就要求企业必须能够有合适的用工制度，合理的薪酬制度，主动地吸纳优秀人才，加强员工的培训，对于关键人才更要有独特的政策制度去吸引和挽留。33企业核心竞争力的内部培育及外部培育企业构建核心竞争力，必须找到正确的方法和路径。一般来说有两种方法企业内部培育、企业外部构建。内部培育包括环境分析、战略制定、挖掘核心技术、培育核心产品、不断创新等环节。外部构建又可以进一步分为两种企业并购和战略联盟。331企业核心竞争力的内部培育（一）企业竞争环境分析除了一般的环境以外，竞争环境是影响企业竞争力的关键因素。企业竞争环境包括不同的影响因素，是一个复杂的市场集合体。对竞争环境的分析能为确立核心竞争力提供重要的依据。1分析新市场进入者的威胁。新的市场进入者不仅要求原有企业增加新的生产能力，而且具有侵蚀现有市场份额的潜力。为了减少进入者的威胁，经营者可以设置一定的进入障碍，如大规模降价、扩大生产产生规模经济、增强产品差异性、设置资本障碍、垄断资源、占领分销渠道优势等等。2分析供应商的讨价还价能力。企业在采购原材料及其他用于产品生产的设备和行政管理用品时，会与供应商打交道，有时这种采购关系是长期存在的。供应商是影响行业利润的潜在力量。3分析购买者的讨价还价能力。买方总是想方设法压低价格，而卖方总是千方百计地提高价格。行业中的购买者或通过减少某行业的产品，或者对同类产品价格的产品提出高的要求而迫使价格降低，从而增加讨价还价能力。4分析替代产品的威胁。替代产品的出现能够限制某一行业内某种产品实施高价政策，在质量等其他条件相同的情况下，当现存产品的价格高于替代产品的价格时消费者就会转向购买替代产品。5分析行业竞争者间的竞争。市场一体化复杂化和大企业并购热潮，表明了国际国内竞争市场的激烈程度。市场竞争对于一个企业来说无处不在。现在竞争者之间多采用的竞争手段主要有广告战、价格战、引进新产品以及增加对消费者的服务和保修等。二制定核心竞争力战略规划“凡事预则立，不预则废”，制定这一战略，首先应当确立企业未来的奋斗目标，然后分解目标和实施措施，即要制定可行的战略规划。为此，首先要明确企业的战略指导思想，包括市场需求思想、系统化思想、未来思想、竞争对抗思想和全员思想；要制定企业的远景目标，勾勒出企业未来的蓝图，认清目前资源条件与目标之间的差距；确定企业的市场地位，明确企业的目标顾客，认清他们的需求及企业怎样才能满足这些需求；应定位关键性资源的扩充途径；制定实现远景目标的具体计划；最后还要预测不确定因素，制定应变计划，保证目标的顺利完成。三对企业资源进行技术整合和协调从某种意义上讲,企业的核心竞争力是一种整合能力。整合可以将分散于组织各个层次和员工个体中的知识资源尽快的转化为组织的知识资本，为企业带来持续的竞争优势。可以促进企业中个体资本与团队资本向组织资本的转化，进而促进企业的技术基础和管理基础的提高。332企业核心竞争力的外部培育（一）企业并购从企业横向竞争力的特征来看，并购并不能产生核心竞争力，但企业并购可以帮助企业获得培育核心竞争力所必需的一些战略性资源，从而加速企业核心竞争力培育。通过企业并购培育和提升企业核心竞争力，其前提是企业必须识别自身的能力层次和所处的状态，明确企业现有的能力或企业的潜在核心能力。否则，实施并购行为其结果必定是盲目的。只有企业已经拥有了自己的核心竞争力，才可以通过并购来实现核心竞争力的有效扩展，或者根据资源互补和协同的角度选择购并对象，从而获取培育和提升核心竞争力所需的战略资源，为企业培育持续竞争优势创造条件。因此，并购无论是为了培育核心竞争力，还是拓展核心竞争力，都要求企业对核心竞争力进行识别。（二）战略联盟战略联盟是指两个或者两个以上的企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式联合体。战略联盟主要有两种形式产品联盟和知识联盟。现在的战略联盟一般是知识联盟，即在经营能力与经营资源方面基本上对等的企业之间建立的，以开发新技术，控制新的国际标准或维持市场实力为目标的联盟。与并购类似，战略联盟本身并不能产生核心竞争力，但却有助于企业核心竞争力的培育。战略联盟是基于资源和能力的互补以及知识和技术的共享或获取而产生的一种企业组织形式。战略联盟能使企业获取互补资源，增强核心竞争力；获得学习机会，培育新的核心竞争力；提高规模经济和实现范围经济，拓展核心竞争力；降低投资风险，保护核心竞争力；有利于技术创新，培育巩固和提升核心竞争力。企业并购和战略联盟可以弥补、增强企业能力，提高企业抵