采购新观念新技能新趋势

1、采购新观念新技能新趋势,姜树林博士与复旦大学王生洪校长,上海诸理奇企业管理咨询有限公司,采购新观念新技能新趋势,一、采购误区 二、采购新观念 三、采购新技能 四、采购新趋势,目 录,采购新观念新技能新趋势,1、误判采购人员角色 2、采购的角色认知 3、采购的素质要求,一、采购人员的新观念新技能新趋势,1、误判采购人员角色,表现： 最信任的放在采购岗位 采购岗位极少专业人才 公司没按贡献奖励 原因： 采购是肥差，有油水 不需激励（采购容易无须打攻坚战） 难评估真实贡献 结果： 采购在企业地位不公正 “莫须有”如芒在背 采购人员受暗伤 红眼病病毒漫延，腐蚀企业文化,1.1拿钱买货者 工作简单轻松

2、采购肥差,1、误判采购人员角色,购买货物 物料需求 供应厂商 价格第一 官僚架构 敌对关系 压迫降价,建立供应链 世界级供应商 全球化筛选/评价 注重总成本 少数关键供应商 战略合作 长期结盟,传统,现代,资料来源：（台）新采购实务管理,1.2采购角色的认知,1、采购更需要专业技能 企业应将最优秀的专业人才放在采购上,采购人员应该对生产总成本的一半负责，因为公司的成功明显地受到了采购人员的技术能力、工作表现、发展潜力、谈判力、创造力、协同工作能力以及在商业过程中积极配合能力等众多因素影响。 -瑞士采购专家 阿尔伯特定,1.2专家观点：采购人员对成本的影响,1.1采购的职业素质要求,财务技能要求

3、,采购专业技能要求,采购技术要求,操作技能要求,资料来源：吴生福 全面降低采购成本与库存控制,1、采购更需要专业技能 企业应将最优秀的专业人才放在采购上,采购的成本观念：注重总成本 利润第一,过分强调获得成本(主要是采购价格) 导致所有权成本和所有权后成本的忽视 企业的投资费用和运作成本增加 企业的风险增加,不是价格最低 而是总成本最低,采购的成本观念：注重总成本 利润第一,获得成本 所有权成本 所有权后成本,总成本的三个组成部分,采购的成本观念：注重总成本 利润第一,采购价格 计划成本(供应商开发和管理） 质量成本 税收,获得成本,采购的成本观念：注重总成本 利润第一,停工成本 风险成本 （

4、质量风险 安全 信誉危机） 转换成本 (制造成本) 不增值成本 （机会成本）,所有权拥有成本,采购的成本观念：注重总成本 利润第一,环境成本 （高剂量铜的使用，破坏土壤结构） 保修成本 （频繁处理客户投诉） 产品责任成本（三聚氰胺门事件） 流失顾客成本 （劣质鱼粉 乳猪料 拉稀）,所有权后成本,采购的成本观念：注重总成本 利润第一,不是压榨供应商利润 而是协助降低成本,采购人员的计价技能,三流采购杀价 二流采购议价 一流采购计价,价格技能决定采购人员的档次,采购人员的计价技能,（1）选对的供应商 （2）从供应商获得产品成本？ （3）按自制模板报价！ （4）货比三家 （5）合并最低单项 （6）给

5、予合理利润 （7）商议合适的价格,采购人员计价7招,采购人员的计价技能,如何从供应商获得产品成本,采购人员的计价技能,如何从供应商获得产品成本,公司制度要求报价时供应商附上成本结构 告知已有良好合作关系供应商按要求报价 向其主管要求 从同业中探听 建立行业成本标杆管理体系 获取竞争对手产品的成本信息 收集关键原料上游厂商价格信息情报 如果要不到全部资料， 至少要知道直接物料与直接人工费用的比例 从成本模型估算,采购人员的计价技能,设计报价模板要考虑哪些因素,设计报价模板要考虑哪些因素,定价模式,成本定价 市场定价 竞争定价 只要可能就选择成本定价,设计报价模板要考虑哪些因素,成本定价的采购操作

6、,非常熟悉： 原材料成本 产品成本 服务成本 成本基础上谈判 需要专业人员配合： 产品工艺工程师 会计人员 精通谈判技巧专家 获得合理价格,设计报价模板要考虑哪些因素,主要取得成本的构成,直接材料费 直接人工 管理费用 利润,设计报价模板要考虑哪些因素,价格构成因素,单价 付款条件 贸易交易条件 运输条件 利息折算 包装规范 采购提前期,采购人员需要激励与约束,米切尔.林斯顿教授的观点,供应管理的运作和人员成本只占采购总成本极小的比例，占2-4% 增加供应部门的预算，改进供应管理，从而大幅度节约采购支出的案例并不鲜见,采购人员需要激励与约束,肥缺和回扣是制度造成的,台塑制度（王远庆企业 ）:

7、第一次，比同业买得贵，检讨; 第二次，比同业买得贵，开除； 如果比同业买得便宜,品质也没有问题,还能拿回扣,他认为是人才,凭能力拿，该得。 陋习陋规,都是公司制度,领导无方造成的,（台）采购专家：杨望远,采购人员需要激励与约束,1.制度明定,严惩违纪 2.计价不留额外空间 3.培养交情 取代交际 4.公正考核 舍弃旁门,肥缺应酬回扣的四大矫正措施,采购人才趋势,企业应将最优秀的专业人才放在采购上！,企业应将最优秀的专业人才放在采购上,采购部定位错误,表现： 采购创造的利润让销售吃掉 充裕的库存 尽量买低价格的商品 尽可能占用供应商资金的数量和时间 原因： 采购部是费用部门 保证原材料等供应 结

8、果： 采购部的功劳难以体现和量化 原料不新鲜、废料 过度占用供应商资金、 与供应商关系不融洽,采购是花钱部门，不是创造利润的部门,采购经理的认知,资料来源：汤晓华 如何使采购赚钱,2.2 传统的采购经理的认知落伍,采购部门的定位？,采购和销售是公司唯一能挣钱的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！ -GE通用电气公司前CEO杰克韦尔奇,2.1杰克韦尔奇的观点,采购部的定位？,ABCDF 材料成本A585558585875 人工成本B10107101013 制造费用C12121291216 营销费用D10101010713 税前利润E101313131313 销售额 F 100100100100

9、100130,采购创造利润更容易,采购部的定位？,ABCDF 材料成本A58-5% 人工成本B10 -30% 制造费用C12 -25% 营销费用D10 -30% 税前利润E101313131313 销售额 F 100100100100100+30%,采购创造利润更容易,三、采购流程不当,表现： 采购不是从外部客户需求开始，而是从内部客户需求开始 采购部不参与研发 采购部不管理原料仓库 原因： 采购部是保证供应的 采购部难以把握新原材料性能 结果： 研发阶段已经决定产品成本结构的70%， 采购部从产品定型后切入，对产品成本的影响仅占30% 采购部不参与产品前期研发很难识别原材料和选择供应商 库存

10、不准确 过期料和废料增加,采购流程先天不足,采购流程不当,传统流程 请购审查 选择供应商 签订合同 订单跟催 接货验收 付款。,现代流程 向前整合 ？ ？ 向中整合 ？ ？ 向后整合,传统采购流程的落伍,采购必须流程再造 采购部应变成供应链管理部门,采购为什么要流程再造？,采购必须流程再造 采购部应变成供应链管理部门,1）现有流程协调效率低，内部交易成本高 2）采购丧失了增值机会最大的关键环节参与，造成采购的先天性不足 3） 外部资源整合能力弱，难以降低采购总成本,采购为什么要流程再造？,采购必须流程再造,采购为什么要参与研发,采购必须流程再造 采购部应变成供应链管理部门,采购参与产品前期开发

11、非常必要,About 70% cost designed in,采购必须流程再造,原料仓库有哪个部门管理,采购必须流程再造,采购部管理原料仓库对企业经营会带来哪些改变,采购必须流程再造,供应商早期参与产品开发降低采购成本,资料来源：美国密执安州立大学研究,采购必须流程再造 采购部应变成供应链管理部门,交付性能提高16%-28% 库存降低25%-66% 预测准确性提高25%-80% 生产效率提高10%-16% 运输效率提高10%-20% 总供应链运作成本降低25%-50%,强化整个供应链的管理可以提高效率，降低成本，提高企业的长期竞争力,采购必须流程再造 采购部应变成供应链管理部门,采购流程向前

12、整合 加入研发：调研客户需求，产品设计、 产品规范制定 、需求的协调 采购流程向后整合 加入后勤的整合：仓库管理、物流配送 采购流程向中整合 加入生产计划的整合,采购流程再造的发展方向,6、采购必须流程再造 采购部应变成供应链管理部门,采购流程模式,分析客户需求 产品设计 技术选择 决定规范,制定采购 策略 选择 供应商,生产 准备,确定供应商 签订 合同,订单管理 跟催,供应商,采购,操作过程,决策过程,第一阶 供应商,接货 验收 与 评估,结算 进度检查 与付款,供应,战略采购,策略采购,采购必须流程再造,采购部向前向后向中向外整合后，原来的采购部门职能能囊括下吗,采购必须流程再造,采购部

13、应升位成 供应链管理部门,采购部向前向后向中向外整合后，原来的采购部门职能能囊括下吗,6采购必须流程再造 采购部应变成供应链管理部门,6.4 供应链管理部门的组织结构,信息管理,6、采购必须流程再造 采购部应变成供应链管理部门,6.5采购管理在供应链中的定位,生产模式 工艺过程,原,材,料,市,场,产,成,品,市,场,供应链管理部门的定位在于整合资源和供应链整体增值,自制还是外协 Make or Buy,小批量，多品种 Batch and Variety 成批生产 Mass Production,采购管理,库存管理,客户需求 管理,需求拉动,新趋势：企业竞争表现为供应链的竞争,21世纪的竞争将

14、是供应链与供应链之间的竞争。 -美国著名的物流专家 马丁克里斯托弗（Martin Christopher）,3.1美国著名的物流专家 马丁克里斯托弗的观点,3、企业竞争表现为供应链的竞争,供应链的概念,现代科技和信息技术的发展促进了管理理论的发展和管理模式的创新 90年代以来，供应链管理（SCM）已成为管理学前沿十分活跃的研究热点。 它给企业带来了全方位革命性的影响，被称为21世纪的管理创新。,企业竞争表现为供应链的竞争,供应链管理(SCM)是21世纪的管理创新（Supply Chin Management),企业竞争表现为供应链的竞争,所谓供应链管理，就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输

15、、加工、分销直到把产品送到最终消费者手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制和协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化，和他各个环节的高效率的信息交换，达到成本最低，服务最好的目的。,供应链管理（Supply Chain Management, SCM）,企业竞争表现为供应链的竞争,强强联盟 利益均占 信息分享 风险共担 反应迅速 成本最低 价值最大,供应链管理经营理念,企业竞争表现为供应链的竞争,工作流程管理 实物流程管理 信息流程管理 资金流程管理,供应链操作的四流管理,企业竞争表现为供应链的竞争,（1）、从追求大批量低成本的大规模生产转向以提高客户满意度为

16、根本依归 （2）、企业管理中心从有形的生产线转向无形的供应链 （3）、企业竞争从“单挑”转向“打群架”,3.2 流程管理技术推动当今世界经济竞争的三大趋势,企业竞争表现为供应链的竞争,1=加工制造 6=产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售 加工制造的价值=1美元， 10% 6大环节=9美元，90% 6大环节是整条产业链里最有价值、最能赚钱的部分,3.3 从经济学家郎咸平6+1产业链说 看供应链管理的重要性,企业竞争表现为供应链的竞争,郎咸平谈高盛收购猪场的目的 高盛它不可能去养猪，它一定是收购整条“6+1”的产业链，这是一定的，因为利润最大就是“6大环节”，而不是加工那个

17、“1” 大物流的环节，包括什么产品设计、原料采购、仓储运输，订单处理，养猪后面的加工、产品的设计、包装，还有物流。 批发零售呢，那都是另外的六个环节，这六个环节是最赚钱的，模拟那个所谓制造猪肉的环节，是不太赚钱的。 高盛整合养猪的产业链，目的是控制养猪的定价权 高盛只要控制养猪的5%，就取得了定价权了。,3.3 从经济学家郎咸平6+1产业链说 看供应链管理的重要性,农牧饲料企业竞争趋于依产业链模式优化供应链管理,通才型肉食品产业链,农牧饲料企业竞争趋于依产业链模式优化供应链管理,专家型肉食品产业链,农牧饲料企业竞争趋于依产业链模式优化供应链管理,优化供应链管理有助于企业开辟新的高附加值的增值服

18、务,供应链管理的核心技术是信息技术和流程管理技术平台，它们通过对企业内部与外部管理战略实施衔接和完成数据对接，使整个企业由产品管理导向数据、信息、知识、情报和智能的管理。 对于国内龙头企业而言，应用这种商务平台进行信息化管理与基础信息分析，可以将企业的市场垄断力量和社会影响力转化成价值和利润。 过去市场力量一般体现于压价能力，拥有市场优势的大企业应用流程管理技术平台以后，可以要求合作伙伴建立对应的系统，实时提供加工各种高附加值增值服务所需的原材料，即数据和信息。 通过优化供应链管理能够推动农牧饲料产业集群的优化升级,四、采购新的发展趋势,2、农牧饲料企业的采购趋于合作与联盟,机会 主义,共享

19、主义,非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等) “命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作),长期合作、相互信任开放式合作、信息透明 一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本,相对长期的合同，供货稳定 除买卖关系之外，其它领域的合作少,随机性强，不稳定的关系 纯粹的买卖关系,四、采购新的发展趋势,1、饲料行业集团企业采购模式探讨 正大模式 六和模式 安佑模式 2、集团型企业趋于建立采购中心向贸易公司发展,3、企业集团趋于集中采购并向贸易公司发展,正大模式：“完全集中采购”模式,战略性采购和操作性采购都在集团总部和区域采购中心,集团总部,子公司,战略采购部门,供应商,操作

20、采购部门,使用方 (生产/技术等),与供应商谈判 确定采购关键条款,具体的订单 物流 信息 支付,技术交流,提供技术采购支持,反馈业务实施情况,提供具体的采购需求,采购要求（技术、交货等）,六和模式：“集中协调、分散实施”模式,集团总部,分公司,战略采购部门,供应商,使用方 (生产/技术等),与供应商谈判 确定采购关键条款,订单、物流、信息、支付、参与谈判,采购要求(技术、交货等),操作采购部门,采购指导,技术交流 谈判支持,具体采购需求,战略性采购集中于总部、操作性采购在分公司,安佑模式：“完全分散”模式,集团总部,子公司,采购部门,供应商,采购指导,技术交流,采购要求(技术、交货等),战略

21、采购部门,操作采购部门,使用方(生产/技术等),采购要求,具体采购需求,与供应商谈判 确定采购条款,采购指导 流程优化支持,战略性采购和操作性采购均由子公司负责,3、企业集团趋于集中采购并向贸易公司发展,1、 集中采购资源，降低采购成本，增加产品市场竞争力； 2、 采购中心与集团所属各子公司采购部相互制约，增加透明度； 3、 建立采购信息库； 4、 为集团各子公司之间转嫁部分利润搭建平台； 5、 为集团公司建立大物流，最终实现对外部供货打下坚实基础。,集团型企业建立采购中心的目的,四、采购新的发展趋势,根据提升供应链效率的原则，进行采购流程再造，组织变革，职能更新。 供应链管理部门的定位在于整合资源和供