用人两难：自产和外聘孰优孰劣

1、用人两难：自产和外聘孰优孰劣?从内部培 自己的 工，相 于从外部雇用有 的 工，两者孰 孰劣？ 个令人 退 谷的 于人力 源管理人士而言，是个老 。 于快 奏的技 企 而言， 人力 本投 至关重要，因而上述 也 得尤 重要。沃 商学院管理学教授本杰明。坎 （ Benjamin Campbell ）及另外四位合著者 加州大学伯克利分校的克莱 。布朗（Clair Brown ）、尤基。帕克（ Yooki Park ），美国人口普 局的弗里得利克。安德森（Fredrik Andersson ）和郝沃克。 恩（Hyowook Chiang ），在最近名 人力 源管理 以及 于 工生 力 行研 投 的效

2、果（ The Effect of HRMPractices and R&D Investment on Worker Productivity）的 文中写道， “倘若公司需要提高 工技能，以完成某 技 投 ，那它就要面 一个通常会碰到的 自 是外聘 。 ”本杰明。坎 一步指出，公司既可以“ 其人力 源管理体系在公司内部提高所需的技能，也可以从外部市 引 具 所需技能的 工”。就自 是外聘 个两 ，坎 及其合著者 他 已 那些在先 技 域 争的企 找到了答案。通 分析美国人口普 局近期 外公布的 料，坎 表示他的研究小 已 从 学的角度出 ， 出公司何 当雇用外部人 ，何 当 行内部培养。坎 ，

3、 文的研究 果在以下两个方面尤 重要：首先，他的 是“同 从技 和人力 源的角度出 考 。人力 源 略可以弥 技 略的不足，但往往做出 两种决策的人 并不在同一部 我 在成立 短的公司当中， 种情况特 重。但如果想在一个高速 展的行 中立足，就必 能 提供所需要技能的人力 源体系 行投 ，而且必 从首席 行官 个 次由上至下地开始”。其次，坎 相信 些 相互关 的程度会日益密切。“越来越多的公司将逐 展成 市 的模式（外部 力市 ）。 ”他 ， “多数行 向于在（比以往）更快的 奏中运作。 所有制造行 的 品生命周期 体上正 得越来越短。公司面 着更多的改革机遇和更多的 力整合。”当公司的技能

4、需要 整 ，“公司是通 而非开 得技能。随着各行各 的不断 展，我 言我 将会目睹更多的公司采用外聘策略。”惠普的两 困境坎 引用半 体行 的案例 述了具体 景。他 ， 当公司面 着巨大的市 和技 革 ，“从外部 力市 雇用具 公司所需技能的 工，比在公司内部投 来提高技能回 更大”。在 卡芯片行 就有 种例子，如 源（NVIDIA ）、威盛科技（ VIA Technologies ）和冶天科技（ ATI Technologies ）等 内 先公司每12 到 18 个月就推出新 品。他 ： “当 品更新 代的周期 短后，就没有必要花 在内部 新 品所需的技能 行培 提高，于是 些公司就利用从外

5、部 力市 技能而 益。” 于 展 慢的行 ， 由于它 运作的市 空 化不大， 所以采用相反的措施才是正确之 。以博世（ Bosch）和德 福德科（ Delphi-Delco ）等制造自 化芯片的公司 例，他 的 品通常四五年之后才会更新 代。他 ：“当 品的生命周期 ，就可以在公司1 / 4内部为准备下一代产品的开发而提高技能。对于这些公司而言，从长远角度出发考虑，在公司内部改善所需技能，才是更胜一筹的方法。”坎贝尔相信他的研究发现将对人力资源管理策略产生重大影响。他写道，“当技术变革的步伐加快， 而全球性竞争又将产品的生命周期缩短时，公司为保持竞争力必须思考其技术投资战略和人力资源管理的实际

6、情况。”“惠普公司是上述现象的一个典型案例。”他认为， “过去二十年来，惠普的内部劳动力市场曾经享有很高的声誉，因为他们在雇用员工后，会在员工的整个职业生涯中对其进行培训。这种行为曾经造就了惠普公司的声望。然而二十年后惠普的方法却是难以为继。他们现在更多的是在现货市场上经营。为与其它科技公司并驾齐驱，他们不得不从外部雇用员工。”坎贝尔与合著者在论文中指出，“尽管现在对技术变革、个人薪酬和职位之间的关系已有了深入研究， 但令人惊讶的是，人们对技术变革和（单个）公司人力资源管理决策之间的关系却了解甚少。 在以前针对该主题的研究中， 不是以个案研究为导向， 就是利用大面积调查收集的数据。 而本项目则

7、综合运用宏观与微观方法， 利用综合了各种研究成果之长处的数据进行分析。 ”该报告的数据来自人口普查局的纵向雇主动力（ LEHD ）调查，该调查涉及1992 至 1997年间七个面积较大的州。坎贝尔特别选取了电子行业“一个科技投资具有关键战略意义的行业 ”，研究其研发与人力资源管理系统对公司业绩的影响。坎贝尔写道： “虽然电子行业相较于其它行业，研发投入的层次比较高，但该行业中的不同公司之间，投资的差别非常大。这种差别在产品生命周期的长短上可以窥见一斑：有12 个月快速发展的客户导向型产品，譬如显卡芯片；也有需要五年或更长时间的缓慢发展型产品。 ”坎贝尔承认，“在我们研究的行业中，先进 是个极为

8、复杂的术语，因为技术是非常复杂的东西。 某些员工可能在某些产品上具有先进的技能，但该行业中其它（水平）的产品却不需要这种先进的技能。于是接下来的问题就是找到合适的员工，包括某些在目前的工作场所中没有完全体现其价值的员工。”内部培训还是外部聘用按照坎贝尔的解释， 如何寻找和留住电子行业人才就浓缩成一个主要的问题： 人才是自产还是外聘。 为回答这个问题， 坎贝尔在论文中建议公司分析另一个问题： “公司的产品寿命，以及研发在投入中所占的比例，对人力资源管理体系的运作究竟有多大影响？ ”“我们认为一项新技术既需要上一代技术的经验，也需要公司目前不具备的新技能。”他写道， “我们认为这种经验和新技能是互

9、补的，且对于融合有经验的老员工和新员工，不同公司有不同的办法。产品周期较短的科技公司需要较高的研发投入，其工程师队伍必须以新技术需要的技能为主，而以上一代技术的经验为辅。而产品周期较长的公司则需要较低的研发投入， 同时应更多地依赖富有经验的劳动力，因为公司可以通过降低成本、改善质量和延续产品寿命等多项措施来获取收益，这比开发新产品所得的收益还要大。”2 / 4简而言之，要想打造出既拥有技能又不乏经验的员工队伍，公司必须做出两项重要决策，首先决定是向现有员工提供正式的新技术培训，还是通过外聘新员工来获得这些技能，这就是坎贝尔称为 “自产 -外聘决策 ”的实质所在；其次公司要决定保留哪些经验丰富的

10、工程师和工人。“公司必须以相关成本为依据做出第一项决策，这些成本包括为获得新技术而培养或购买相应技能所需的薪酬成本与时间成本。所需技能的 自产 成本是指整合工人获取技能的成本（培训成本） ，该成本与某段时间内技术进步的水平成比例。所需技能的外聘 成本指公司雇用新工人的整合成本，该成本不与技术进步的水平挂钩。”“因此，根据公司的基础成本结构来看，为实现相当跨度的技术进步，外聘 比 自产 新技能所需的成本要低。”研发投入高的公司比研发投入低的公司更有可能购买新技能， 但关于该项发现有个重要的说明。坎贝尔指出， “有些经验丰富的工人拥有非常专业的知识，这是外部人员无法替代的。 ”他的研究表明，研发投

11、入高的公司如果流失过多的资深员工，将会付出惨痛的代价，这也是这些公司必须决定哪些资深工程师和工人值得考验和保留的原因所在。通常情况下，这都会成为问题。坎贝尔说， “如果没有对劳动力的技能发展进行大量投资， （员工）就会离开。 ”该报告最后得出结论，“研发投入高的公司，如果选择有奖金的现货交易市场型人力资源管理体系， 它的劳动力生产率会比选择其它人力资源管理体系的公司高。而研发投入低的公司，如果选择绩效型内部劳动力市场模式的人力资源管理体系，它的劳动力生产率最高。”有趣的是， 坎贝尔的研究表明有 “相当数量 ”的公司做出了正好与研究显示的最优结果相反的选择。“这些研究结果表明研发投入高的公司更有

12、可能购买新技能，不过这些研发投入高的公司如果流失过多的资深员工，将会付出惨痛的代价。研究结果与我们建立的模型推断出的结果一致。 这种模型用来确定当技术变革后需要调整劳动力技能时，在人力资源策略上是选择自产还是外聘 。”四种决策结果研究人员对公司和人力资源管理措施进行了一系列分析，以确定和描述四种最常见的人力资源管理体系，这些体系正是由于各家公司在自产还是外聘以及留住员工问题上的不同决策造成的结果：官僚型内部劳动力市场：新进员工的初始收入水平接近（变动不大），因为多数工人以同样水平进入公司且具有相似（可靠的）收入增长。公司内部的离职率低。 绩效型内部劳动力市场：工人的入职以及他们的初始收入反映了技能需求，因此新进员工的平均初始收入比官僚型内部劳动力市场要高， 且变动更大。 在大约两年之后， 部分工人（依据业绩） 被挑选出来得到更快的职业发展， 且各组成员会通过彼此竞争来获得喜欢的职位，收入增长较高，离职率较低。技能未改善的工人收入增长较低，离职率较高。现货交易市场（外部劳动力市场）：公司能够识别工人的才能和技能，并以此为依据雇用工人和支付薪酬。公司能够监控工人的业绩并按照贡献支付薪酬。初始收入和收入增长3 / 4反映了技能和才能的市场率， 初始差别较大， 受雇后差