作业基础成本制度.ppt

1、作业基础成本制度(Activity-Based Costing, ABC),大 纲,传统成本制度 成本制度的演进 传统成本制的缺点与限制 作业制成本制度 作业制成本制度之观念架构 作业制成本制度之组成要素 作业制成本制度建构 案例说明与讨论,传统成本制度,传统成本制的缺点与限制: 1.成本分摊错误，产生成本交叉补贴，使成本资讯错误，决策也跟着错误 2.缺乏因果关系与流程概念，无法有效解释成本发生之原因与其必要性，检讨与价值分析出现困难 3.忽略顾客对品质时间之重视 4.绩效评估方面： a.只看结果，忽略过程 b.缺少质方面的衡量 c.时效过慢。,成本制度的演进 1.全厂单一分摊法： 间接成本使

2、用单一成本库之分摊方式 将所有的间接费用都纳入一单一之成本库，并采单一的分摊率来将间接成本分摊至成本标的（如人工小时）。,传统成本制度,传统成本制度（续）,2.改良式之分摊方式 部门别分摊法： 每一部门设有一成本库累积各该部门制造费 用并订定其制造费用分摊率 同质化成本库之分摊方式 在间接费用方面，经过同质化处理后，间接成本被分为一个个性质相似拥有相同分摊基础的独立成本库。,作业制成本制度之观念架构,作業制成本制度之精神 依據所耗用資源的形式及種類歸屬成本至作業，非產品耗用資源 作業制成本制為改良式成本制的一種，但其中有一點關鍵性的差異在於：作業概念之產生 改良式成本制將資源同質化後分攤，AB

3、C則將資源歸類至許多的作業 觀念不同於同質化的成本庫，作業係經過設計的成本集合，與成本標的間有流程關係存在,ABC 觀念架構,單構面模型 雙構面模型 成本構面 流程構面,單構面ABC 觀念架構,單構面模型,資源,作業一,作業二,作業三,其他作業,產品一,產品二,產品三,其他產品,作業耗用資源,產品耗用作業,單構面模型(Cooper & Kaplan ),成本標的對作業發出需求，而導致作業成本發生，作業成本的累積則來自於對資源的消耗，不論是作業耗用資源的強度，或是作業成本的發生，均以成本動因來衡量 兩階段分攤程序中，第一階段將耗用的資源成本分攤至作業；第二階段則將作業成本分攤至產品,雙構面ABC

4、 觀念架構,資源,作業,成本標的,成本動因,資源成本歸屬: 資源動因,績效衡量指標,作業成本歸屬: 作業動因,執行作業時，所使用的經濟要素,作業消耗資源之數量衡量,單獨衡量成本之有意義單位,成本標的對作業之需求頻率與強度的數量衡量,執行之行動、工作之集合,造成作業成本發生變動的因素,雙構面模型,成本構面(cost assignment view)： 在此觀點下，作業制成本制度包含了資源、作業、產品與顧客的成本資訊，作為策略分析的基礎 例如對顧客貢獻的評估，排列改善計劃次序、設定成本目標等 資源與作業之間，係透過資源動因（resource driver）來連結 作業與成本標的之間則以作業動因（a

5、ctivity driver）來連結,ABC雙構面模型之成本構面,相關名詞之意義 資源：指在執行作業時，所使用的經濟要素。其數字可由帳簿上的費用科目而來 作業：組織內所執行之行動、或工作之集合 成本標的：可以單獨衡量成本之有意義單位，如顧客、產品、服務及其他工作單位 資源動因：為作業消耗資源之數量衡量，為第一階段的成本動因，將資源成本分派至作業 作業動因：為成本標的對作業之需求頻率與強度的數量衡量，為第二階段的成本動因，將資源透過作業動因分攤至成本標的,ABC雙構面模型之成本構面,Cost assignment view,資源 resources,成本標的 Cost objects,作業中心A

6、ctivity center,Activity & activity Cost pool 作業成本庫,資源動因resource driver,成本要素Cost element,作業動因Activity driver,釋例,客服資源,解決顧客問題,退貨處理程序,退貨檢測,產品A,產品 B,60%,20%,20%,退貨處理次數,測試小時數,接聽電話數,$100,$60,$20,$20,50通,25,25,$30,10次,3,7,20小時,12,8,$30,$6,$14,$12,$8,$44,$56,ABC雙構面模型之程序構面,Turney認為，程序是為達成特定目的而發生的一連串作業，每一項作業是另

7、一項作業的顧客，依序擁有自己的顧客，而形成作業鏈。 在程序構面觀點下，ABC所提供的資訊包括各項作業或程序之成本動因、績效衡量與其他持續改進過程中所使用的資訊，可用以評估組織內作業執行的績效與顧客之附加價值,ABC雙構面模型程序構面,程序構面包含要素之意義： 成本動因：指任何會造成作業成本發生變動的因素 績效衡量指標： 為一項作業、程序或組織單位執行之工作以及其成果之衡量指標，可以是財務性或非財務性指標,ABC架構,會計科目：費用,作業流程分析,作業價值分析,成本計算目的： 顧客面、產品面、 計畫面、部門面,資源,作業中心,成本標的,傳票也許會需要改變以便明示資源被哪些作業中心所使用,資源動因

8、,將資源分攤至作業中心或作業之基礎,此為價值鏈之作業流程及價值分析（基礎工程） 此部分之info因部門別之不同而異，只有自己部門最清楚自己之作業情況，所以ABC係結合會計部門之資源資訊與其他部門之作業info而形成,作業動因,將作業中心之成本分攤至成本標的之基礎,成本計算之終極目的，包括產品、顧客、計畫及部門別。 實行ABC之初，最基本之成本標的包括產品及顧客層面，俟二層面成本info產生後，再擴大成本標的之層面為宜。,ABC之組成要素,作業之成本層級,廠房維持,產品支援,顧客支援,批次,單位,作業之成本層級,單位層級（unit-level）： 此類作業為重覆發生的，每生產一單位即需作業一次，

9、被單位層級作業活動所耗用的資源，和產量或銷量成比例 單位層級作業活動的成本動因包括人工小時、機器小時、原料處理數量 批次層級（batch-level）： 此類作業為隨產品批次而改變作業成本，為每一批生產時，所需要的作業 例如機器整備、訂單處理、原料準備等。 單位層級與批次層級活動的差異在於，批次水準所耗用的資源與產品或服務單位之集合有關，和批次中之產品或服務之個別單位數無關,作業之成本層級(續),產品支援（product-sustaining）： 此類作業為支援特定產品或服務所耗用之資源，例如建立與維護各產品之材料用量單、產品生產排程、產品設計、零組件與產品測試等 產品支援活動延伸到企業外，即

10、成為 顧客支援活動(customer-sustaining)： 此類作業係為銷售產品或服務給顧客而耗用之資源，例如顧客滿意度市場調查。 產品支援成本與產品或服務之個別單位或批次間，並不具因果聯結之關係,作業之成本層級(續),廠房維持（facility-sustaining）： 此類作業無法追溯至特定產品或服務，為維持組織整體營運所耗用之資源， 例如廠務管理、廠房維修、人事管理等,作業及作業成本動因的類別表,作業成本動因的選擇,作業成本動因可區分為三種型態： 處理量動因 (Transaction drivers)How often 以執行作業的次數為動因，適用於每次執行作業皆使用同等資源的情況，

11、例如每次機器之整備(setups)皆使用相同的時間及技術 持續期間動因 (Duration drivers)How long 以執行作業所需的時間為動因，假設每單位時間所耗用的資源數相同。適用於不同產出對作業資源之耗用存有重大差異時,作業成本動因（續）,強度動因 (Intensity drivers)How much 將每次作業所耗用之資源直接由特定成本標的負擔。 產品間對作業資源耗用，除時間可能不同外，單位時間所耗用之資源亦不相同,作業制成本制度建構,前置作業 Cooper認為在決定實施作業基礎成本制度之前，應該完成下列六項決策，使未來的工作得以順利進行： 1.作業基礎成本制度是與現存系統結

12、合，亦或獨立運作？ 2.實施前，是否應正式核准設計文件？ 3.最終擁有者是誰？ 4.所要求達到的精確程度如何？ 5.該制度報導之成本係歷史成本亦或未來成本？ 6.原始設計之複雜程度如何？,作業制成本制度建構,實施步驟 Cooper實施作業基礎成本制度之七個步驟： 1.獲得管理階層的支持 2.制度設計及規劃之討論會 3.資料蒐集 4.制度設計 5.進度會議及執行討論會 6.產生ABC管理性報表 7.成果會議及討論持續改進的方向,作業制成本制度建構,Turney認為設計ABC制度之步驟包括六個層面： 1.確認作業 2.會計帳之重新設計 3.設立作業中心 4.確認資源動因 5.決定屬性 6.選擇作業

13、動因,甲分行作業中心表,臨櫃之部分作業,甲分行各項資源之ABC預算表,作業制成本制度,作業成本分析,顧客利潤貢獻分析,作業制預算編制表,資源管理,產能分析,產 品 獲 利 率 分 析,生產力分析,K信銀之ABC短期發展計劃內容,ABM及ABC之結合產品利潤之鯨魚曲線(Whale Curve),在ABC成本制度分析之下，並以Activity performed及 demand of activity作為分攤基礎，分攤間接成本及費用至各作業，乃至各產品之後，可發現個別產品真實的獲利情形,The Product Profitability Whale Curve累積銷售曲線說明產品獲利能力與實際獲利

14、間之關係,累積銷貨百分比,累積產品百分比,產品利潤之鯨魚曲線,利潤最高產品,利潤最低產品,累積利潤率,ABC案例發表與討論:,The Classic Pen Company,The Classic Pen Company,Classic Pen 在過去以生產低成本的藍筆及黑筆為主，其毛利率超過20%。但在幾年前，銷售經理Dennis Selmore認為可將產品線擴充至有較高售價的新產品，五年前開始陸續生產紅筆及紫筆。 四種產品擁有相似的製程，而紅筆售價為藍筆及黑筆的1.03倍，紫筆售價為藍筆及黑筆的1.10倍。,傳統損益表,銷售部門之建議及事實之分析,銷售經理宣稱顧客會願意花更高的價格來購買特

15、殊顏色的筆，所以公司應生產更多色樣的筆。 會計長Jane Dempsey對最近會計年度之財務結果並不甚滿意，她發現紅筆及紫筆的獲利確實較藍筆及黑筆高，但整體的獲利卻低於舊產品以往的毛利率(20%)。此種結果或許是更激烈的全球競爭所造成，但是就單一產品而言，紫筆得到的毛利率確實是比其他產品來的高。,生產部門之分析,生產部門經理Jeffrey Donald也因應Classic Pen經營環境的變動，針對產品製程作了分析，他發現當五年前只生產藍色及黑色筆時，製程頗為平順。開始生產紅色筆後，因需要更多的轉換工作，種種困難便隨而浮現。,Donald分析四種筆的生產製程所需轉換時間如下：,藍筆：品質要求低

16、，所需轉換時間短。 黑筆：品質要求最低，因為剩餘墨水可被黑色墨水覆蓋，故所需轉換時間短。 紅筆：品質要求最高，無法忍受微量藍、黑墨色的殘留，因此需要最多的轉換時間以確保品質。 紫筆：品質要求次高，對殘留微量藍、黑墨色的容忍度亦不高，需要僅較低於紅色筆的轉換時間。,生產部門經理Donald並表示，生產部門耗費許多時間在採購、規劃作業，及追蹤存貨及訂單等作業流程上，故去年添購一套電腦系統協助上述作業，生產部門經理認為未來沒有足夠的產能來應付更複雜的營運。,營運活動,Classic Pen 在同一個廠房內生產它的四種產品，其主要作業為準備及混合不同顏色的墨水，墨水將經由半自動過程注入筆管中，最後的包

17、裝及裝運過程全由人工處理。 每一產品皆有一直接材料帳單以辨別數量及價格， 流程表記載四種產品生產流程的順序及直接人工的成本， 廠房的間接費用將整合到廠房層級並根據直接人工分攤到產品。 目前製造費用為直接人工的三倍，在還沒生產新產品前，製造費用僅為直接人工的二倍。,會計長Dempsey辨別與生產產品相關的六項支援成本：,表中之職工福利為人工成本（包括直接人工及間接人工）的40%；,間接人工則主要負責三項作業：,（1）規劃產品生產排程（佔50%）：包括為每批產品規劃生產順序，採購、準備及發放材料，執行轉換後第一個項目的檢查，並且在每次轉換開始後皆會有一些損失發生，直到過程安頓下來。 （2）人工轉換

18、色筆顏料（佔40%）：黑色墨水的時間需時一小時，其他墨水需要較多轉換時間，而紅色墨水由於其品質要求，需時最久。 （3）維持產品記錄（佔10%）：包括材料進出紀錄、監看及維持原料的安全存量及製成品存量、增進產品製作效率並且針對產品狀況改進。,會計長蒐集作業成本動因如表所示： 直接人工及作業成本動因表,電腦系統的營運成本,10,000元的電腦系統的營運成本，會計長發現大部分的時間都是用來規劃廠房的生產排程、以及訂購材料和付款事宜。 由於每一批生產都是為了某一個特殊訂單顧客，所以用來準備運送文件和發票及收款的電腦時間都包括在上述作業中。 使用電腦系統的時間經分析後顯示： （1）80的電腦資源和批次生

19、產有關。 （2）20的電腦資源是用來維持產品的記錄，這包括生產流程和工程改變的資訊。,ABC下的成本資訊,除利用原先的直接人工(加計40%職工福利)外， Dempsey 可以參考的作業動因有： 機器使用次數 Run Machines 生產處理次數 Handle Production Runs 機器整備 Set Up Machines 管理零組件、產品 Administer Products,作業,動因,產出結果,處理產品,整備時間,零件管理,機器支援,直接人工 福利,生產批次,整備時數,零件數量,機器使用 小時,直接人工 金額,藍筆,黑筆,紅筆,紫筆,Classic Pen公司之ABC模型架構,機器使用次數 Run Machines 單位層次作業，作業數量隨筆的產量變動 生產處理次數 Handle Production Runs及 機器整備 Set Up Machines 批次層級作業，作業數量隨生產批次或啟動機器次數變動 管理零組件、產品 Administer Products 產品支援層級作業，作業數量隨產品種類而變動，但與生產數量或產品批次無關。,職工福利 為前四項作業及直接人工之支援性作業，可依此五項作業之直接人工或間接人工費用以比率加成,依作業基礎計算,ABC損益表,ABC損益表顯示四種產品的作業基礎成本及獲利情形，更顯示C