某运输公司战略项目终期报告研讨(ppt 240页).ppt

1、2001年7月21日,XX集装箱运输有限公司战略项目项目终期报告- 附录篇,本文件是埃森哲公司为XX集团箱运公司所准备，未经埃森哲公司许可不得向第三方透露或用于其他目的,第2页,项目终期报告目录,财务模型结构简介 运营模式过渡性方案 箱运公司组织评估调研 箱运公司“当前”业务流程,第3页,箱运公司战略财务模式的假设：,一般假设 在评估我们对箱运公司建议的投资方案时，假设有充足的资金来实施这些计划 对未来现金流量的预测到2020年，假设2020年以后的现金流量与2020年相同 对市场条件的假设 航运市场的进出口运价、外包舱位价格和燃油单价等成本价格（2000-2004）采用普遍认可的预测数据，假

2、设2005年后的价格呈现2000-2004年所呈现出的价格变动周期 除非在外包场景因素中特别说明，航线基本成本单价从2001年后保持不变 假设市场供求水平相对平稳，箱运公司各航线的实际进出口运量和外包舱位收入与航线运力间的比率从2001年后保持不变 对箱运公司的假设 资本加权平均成本（WACC）假定为11.6% 在基准模型（假设不做任何投资项目）中，未来各航线经营成本由2000年的平均经营成本水平决定 在评估箱运公司投资项目时，假设箱运公司提供的集装箱投资额、成本水平等行业数据可以直接输入到财务模型中,第4页,财务预测是在考虑了各航线经营业务模式 一系列的典型收入来源和成本因素的基础上建立起来

3、的,航线经营收入 自有船舶 租赁船舶 包舱船舶,成本 船舶经营成本 集装箱经营成本 货物装卸成本,折旧 船舶折旧 集装箱折旧 岸上设备折旧 摊销费用,费用 管理费用 销售费用,-,+,-,-,第5页,航线经营收入：自有船舶的出口运费收入,航线经营收入,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,出口运费收入,进口运费收入,包舱收入,美东线：0,美西线：92.2,地中海线：0,欧洲线：50.1,2005年,TEU 71173 0 37862 0,运价(美元) 1296 2229 1323 1271,百万美元,第6页,航线经营收入：自有船舶的进口运费收入,航线经营收入,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,出口运费收入

4、,进口运费收入,包舱收入,美东线：0,美西线：7.6,地中海线：0,欧洲线：12.2,2005年,TEU 27686 0 27985 0,运价(美元) 275 275 437 488,百万美元,第7页,航线经营收入：自有船舶的包舱收入,航线经营收入,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,出口运费收入,进口运费收入,包舱收入,美东线：0,美西线：0,地中海线：0,欧洲线：0,2005年,TEU 0 0 0 0,运价(美元),百万美元,第8页,航线经营收入：租赁船舶的出口运费收入,航线经营收入,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,出口运费收入,进口运费收入,包舱收入,美东线：72.2,美西线：138.3,地中海

5、线：74.3,欧洲线： 100.2,2005年,TEU 106759 32398 75723 58496,运价(美元) 1296 2229 1323 1271,百万美元,第9页,航线经营收入：租赁船舶的进口运费收入,航线经营收入,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,出口运费收入,进口运费收入,包舱收入,美东线：3.5,美西线：11.4,地中海线：11.1,欧洲线： 24.5,2005年,TEU 41528 12602 55969 22754,运价(美元) 275 275 437 488,百万美元,第10页,航线经营收入：租赁船舶的包舱收入,航线经营收入,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,出口运费收入,进

6、口运费收入,包舱收入,美东线：0,美西线：0,地中海线：0,欧洲线：0,2005年,TEU 0 0 0 0,运价(美元),百万美元,第11页,航线经营收入：包舱船舶的出口运费收入,航线经营收入,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,出口运费收入,进口运费收入,包舱收入,美东线：0,美西线：10.5,地中海线：0,欧洲线：0,2005年,TEU 8079 0 0 0,运价(美元) 1296 2229 1323 1271,百万美元,第12页,航线经营收入：包舱船舶的进口运费收入,航线经营收入,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,出口运费收入,进口运费收入,包舱收入,美东线：0,美西线：0.9,地中海线：0,欧洲

7、线：0,2005年,TEU 3143 0 0 0,运价(美元) 275 275 437 488,百万美元,第13页,航线经营收入：包舱船舶的包舱收入,航线经营收入,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,出口运费收入,进口运费收入,包舱收入,美东线：0,美西线：0,地中海线：0,欧洲线：0,2005年,TEU 0 0 0 0,运价(美元),百万美元,第14页,船舶经营成本：自有船的船舶航行成本,船舶经营 成本,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,船舶航行 成本,船舶运营成本,美东线：0,美西线：7.6,地中海线：0,欧洲线：8.6,航线经营收入,成本,折旧,费用,燃油成本,船舶港口 使费,船舶运河 及航道费,

8、百万美元,第15页,船舶经营成本：自有船的船舶航行成本,船舶经营 成本,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,船舶航行 成本,船舶运营成本,美东线：0,美西线：1.7,地中海线：0,欧洲线：2.3,2005年,年航次 10 6,美元/航次 16833 380010,航线经营收入,成本,折旧,费用,燃油成本,船舶港口 使费,船舶运河 及航道费,百万美元,第16页,船舶经营成本：自有船的船舶航行成本,船舶经营 成本,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,船舶航行 成本,船舶运营成本,美东线：0,美西线：0,地中海线：0,欧洲线：3.9,2005年,年航次 6,美元/航次 647142,航线经营收入,成本,折旧,费

9、用,燃油成本,船舶港口 使费,船舶运河 及航道费,百万美元,第17页,船舶经营成本：自有船的船舶运营成本,船舶经营 成本,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,船舶航行 成本,船舶运营成本,美东线：0,美西线：1.2,地中海线：0,欧洲线：1.2,2005年,航线经营收入,成本,折旧,费用,船员成本,保险费用,维修和运营费用,物料、备件和船舶供应费用,船舶管理 费用,百万美元,第18页,船舶经营成本：自有船的船舶运营成本,船舶经营 成本,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,船舶航行 成本,船舶运营成本,美东线：0,美西线：0.2,地中海线：0,欧洲线：0.2,2005年,航线经营收入,成本,折旧,费用,船员

10、成本,保险费用,维修和运营费用,物料、备件和船舶供应费用,船舶管理 费用,百万美元,第19页,船舶经营成本：自有船的船舶运营成本,船舶经营 成本,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,船舶航行 成本,船舶运营成本,美东线：0,美西线：3.3,地中海线：0,欧洲线：2.0,2005年,航线经营收入,成本,折旧,费用,船员成本,保险费用,维修和运营费用,物料、备件和船舶供应费用,船舶管理 费用,百万美元,第20页,船舶经营成本：自有船的船舶运营成本,船舶经营 成本,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,船舶航行 成本,船舶运营成本,美东线：0,美西线：1.3,地中海线：0,欧洲线：0.8,2005年,航线经营收入

11、,成本,折旧,费用,船员成本,保险费用,维修和运营费用,物料、备件和船舶供应费用,船舶管理 费用,百万美元,第21页,船舶经营成本：自有船的船舶运营成本,船舶经营 成本,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,船舶航行 成本,船舶运营成本,美东线：0,美西线：0.2,地中海线：0,欧洲线：0.2,2005年,航线经营收入,成本,折旧,费用,船员成本,保险费用,维修和运营费用,物料、备件和船舶供应费用,船舶管理 费用,百万美元,第22页,船舶经营成本：租赁船舶的船舶航行成本,船舶经营 成本,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,船舶航行 成本,船舶运营成本,美东线：0,美西线：11.4,地中海线：0,欧洲线：17

12、.1,航线经营收入,成本,折旧,费用,燃油成本,船舶港口 使费,船舶运河及航道费,百万美元,第23页,船舶经营成本：租赁船舶的船舶航行成本,船舶经营 成本,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,船舶航行 成本,船舶运营成本,美东线：3.0,美西线：2.5,地中海线：7.0,欧洲线：4.6,航线经营收入,成本,折旧,费用,燃油成本,船舶港口 使费,船舶运河及航道费,百万美元,第24页,船舶经营成本：租赁船舶的船舶航行成本,船舶经营 成本,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,船舶航行 成本,船舶运营成本,美东线：3.7,美西线：0,地中海线：8.6,欧洲线：7.8,航线经营收入,成本,折旧,费用,燃油成本,船舶

13、港口 使费,船舶运河及航道费,百万美元,第25页,船舶经营成本：租赁船舶的船舶运营成本,船舶经营 成本,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,船舶航行 成本,船舶运营成本,美东线：17.6,美西线：20.2,地中海线：29.4,欧洲线：27.0,航线经营收入,成本,折旧,费用,船舶租赁费用,百万美元,第26页,船舶经营 成本,包舱船舶,租赁船舶,自有船舶,船舶租赁 费用,美东线：0,美西线：3.5,地中海线：0,欧洲线：0,2005年,航次 42,TEU/航次 200,船舶经营成本：包舱船舶的船舶租赁费用,百万美元,美元/TEU 420,第27页,集装箱经营成本：自有集装箱的堆存费,集装箱 经营成本,

14、租赁集装箱,自有集装箱,堆存费,美东线：0.02,美西线：0.18,地中海线：0.04,欧洲线：0.12,上下车费,修理费,调箱费,拖车费,其他费用,百万美元,2005年,TEU 104369 13607 70749 24568,美元/天TEU 0.2 0.2 0.2 0.2,天 7 7 7 7,第28页,集装箱经营成本：自有集装箱的上下车费,集装箱 经营成本,租赁集装箱,自有集装箱,堆存费,美东线：0.1,美西线：0.6,地中海线：0.2,欧洲线：0.2,上下车费,修理费,调箱费,拖车费,其他费用,百万美元,2005年,TEU 47735 8314 12445 15011,美元/TEU 12

15、.7 12.7 12.7 12.7,第29页,集装箱经营成本：自有集装箱的修理费,集装箱 经营成本,租赁集装箱,自有集装箱,堆存费,美东线：0.1,美西线：0.3,地中海线：0.2,欧洲线：0.4,上下车费,修理费,调箱费,拖车费,其他费用,百万美元,2005年,TEU 19635 7875 23310 13125,损坏比率 47% 47% 47% 47%,美元/次TEU 35.1 35.1 35.1 35.1,第30页,集装箱经营成本：自有集装箱的调箱费,集装箱 经营成本,租赁集装箱,自有集装箱,堆存费,美东线：0.9,美西线：5.2,地中海线：1.6,欧洲线：1.4,上下车费,修理费,调箱

16、费,拖车费,其他费用,百万美元,2005年,TEU 47735 8314 12445 15011,美元/TEU 109.6 109.6 109.6 109.6,第31页,集装箱经营成本：自有集装箱的拖车费,集装箱 经营成本,租赁集装箱,自有集装箱,堆存费,美东线：0.1,美西线：0.6,地中海线：0.2,欧洲线：0.1,上下车费,修理费,调箱费,拖车费,其他费用,百万美元,2005年,TEU 47735 8314 12445 15011,美元/TEU 12 12 12 12,第32页,集装箱经营成本：自有集装箱的其他费用,集装箱 经营成本,租赁集装箱,自有集装箱,堆存费,美东线：0,美西线：0

17、,地中海线：0,欧洲线：0,上下车费,修理费,调箱费,拖车费,其他费用,百万美元,第33页,集装箱经营成本：租赁集装箱的租金,集装箱 经营成本,租赁集装箱,自有集装箱,堆存费,美东线：4.6,美西线：11.4,地中海线：7.6,欧洲线：13.5,上下车费,修理费,调箱费,拖车费,其他费用,箱租金,百万美元,2005年,TEU 27115 10875 32190 18125,天 365 365 365 365,美元/天TEU 1.2 1.2 1.2 1.2,第34页,集装箱经营成本：租赁集装箱的堆存费,集装箱 经营成本,租赁集装箱,自有集装箱,堆存费,美东线：0.03,美西线：0.2,地中海线：

18、0.1,欧洲线：0.16,上下车费,修理费,调箱费,拖车费,其他费用,箱租金,百万美元,2005年,TEU 114128 18791 97701 33928,美元/天TEU 0.2 0.2 0.2 0.2,天 7 7 7 7,第35页,集装箱经营成本：租赁集装箱的上下车费,集装箱 经营成本,租赁集装箱,自有集装箱,堆存费,美东线：0.1,美西线：0.8,地中海线：0.3,欧洲线：0.2,上下车费,修理费,调箱费,拖车费,其他费用,箱租金,百万美元,2005年,TEU 65920 11481 17186 20730,美元/TEU 12.7 12.7 12.7 12.7,第36页,集装箱经营成本：

19、租赁集装箱的修理费,集装箱 经营成本,租赁集装箱,自有集装箱,堆存费,美东线：0.2,美西线：0.4,地中海线：0.3,欧洲线：0.5,上下车费,修理费,调箱费,拖车费,其他费用,箱租金,百万美元,2005年,TEU 27115 10875 32190 18125,损坏比率 47% 47% 47% 47%,美元/次TEU 35.1 35.1 35.1 35.1,第37页,集装箱经营成本：租赁集装箱的调箱费,集装箱 经营成本,租赁集装箱,自有集装箱,堆存费,美东线：1.3,美西线：7.2,地中海线：2.3,欧洲线：1.9,上下车费,修理费,调箱费,拖车费,其他费用,箱租金,百万美元,2005年,

20、TEU 65920 11481 17186 20730,美元/TEU 109.6 109.6 109.6 109.6,第38页,集装箱经营成本：租赁集装箱的拖车费,集装箱 经营成本,租赁集装箱,自有集装箱,堆存费,美东线：0.1,美西线：0.8,地中海线：0.2,欧洲线：0.2,上下车费,修理费,调箱费,拖车费,其他费用,箱租金,百万美元,2005年,TEU 65920 11481 17186 20730,美元/TEU 12 12 12 12,第39页,集装箱经营成本：租赁集装箱的其他费用,集装箱 经营成本,租赁集装箱,自有集装箱,堆存费,美东线：6.3,美西线：20.9,地中海线：10.7,

21、欧洲线：16.5,上下车费,修理费,调箱费,拖车费,其他费用,箱租金,百万美元,第40页,货物装卸成本：现有集装箱货物装卸成本,货物装卸成本,新增集装箱货物装卸成本,现有集装箱货物装卸成本,美东线：0,美西线：22.4,地中海线：0,欧洲线：18.6,2005年,TEU 60651 0 98770 0,美元/TEU 370 370 188.2 170,百万美元,第41页,货物装卸成本：新增集装箱货物装卸成本,货物装卸成本,新增集装箱货物装卸成本,现有集装箱货物装卸成本,美东线：16.7,美西线：73.2,地中海线：13.8,欧洲线：18.6,2005年,TEU 197717 45000 987

22、70 81250,美元/TEU 370 370 188.2 170,百万美元,第42页,销售及管理费用的现金成本：管理费用,销售及管理费用的现金成本,销售费用,管理费用,美东线：1.3,美西线：4.6,地中海线：1.5,欧洲线：3.3,2005年,百万美元,第43页,销售及管理费用的现金成本：销售费用,销售及管理费用的现金成本,销售费用,管理费用,美东线：0.4,美西线：1.2,地中海线：0.4,欧洲线：0.9,2005年,百万美元,第44页,非现金成本：船舶折旧,非现金成本,摊销费用,船舶折旧,美东线：0,美西线：2.2,地中海线：0,欧洲线：4.4,集装箱折旧,岸上设备折旧,2005年,百

23、万美元,第45页,非现金成本：集装箱折旧,非现金成本,摊销费用,船舶折旧,美东线：0.9,美西线：5,地中海线：1.6,欧洲线：3.8,集装箱折旧,岸上设备折旧,2005年,百万美元,第46页,非现金成本：岸上设备折旧,非现金成本,摊销费用,船舶折旧,美东线：0.1,美西线：0.3,地中海线：0.1,欧洲线：0.2,集装箱折旧,岸上设备折旧,2005年,百万美元,第47页,非现金成本：摊销费用,非现金成本,摊销费用,船舶折旧,美东线：0.2,美西线：0.9,地中海线：0.3,欧洲线：0.6,集装箱折旧,岸上设备折旧,2005年,百万美元,第48页,项目终期报告目录,财务模型结构简介 运营模式过

24、渡性方案 箱运公司组织评估调研 箱运公司“当前”业务流程,组织结构 部门的职责描述 部门的关键绩效指标 部门领导的职位说明书 主要的业务流程,第49页,总经理,企业规划部,市场部,销售部,箱管部,航管部,财务部,人力资源部,信息技术部,口岸分公司,企业策略规划 项目管理 质量管理 组织优化 业务流程优化,市场研究 航线管理 产品设计 运价制定,销售管理 销售预测/计划 主要客户管理 销售统计、分析和报告,招聘与甄选 制定职业发展计划 培训管理 行政事务,需要建立,需要完善,经理部,总部组织架构模式一：以功能管理为主，完善组织功能,第50页,优点 发展成熟，管理简单 有利于完善业务功能、提高功能

25、组织的专业化程度,缺点 业务运作过程中需要大量的跨部门的协调工作，不利于提高工作效率,与现有组织的区别 健全的企业规划功能、销售管理功能与人力资源管理功能 完善的市场营销功能,总部组织架构模式一与现有组织的比较,第51页,财务：财务管理、会计 人力资源：人事管理、人事行政 信息技术：热线服务,运营操作 船代操作 单证操作 货代/联运操作 集装箱操作,销售 销售计划执行 内地揽货 主要客户 销售行政,口岸分公司组织架构,口岸分公司层面 主要职能,分公司总经理,口岸分公司应该加强销售队伍，使销售人员专注于揽货和客户关系的维护，并进一步加强内地市场的揽货业务，重整运营操作功能，成为一个成本责任中心,

26、财务部,经理部,内陆业务,电脑支持人员,注：信息技术支持人员可放在财务部内,口岸分公司应该加强销售和运营操作的职能,第52页,总部,口岸分公司,总经理,企业规划部,市场部,销售部,箱管部,航管部,信息技术部,人力资源部,财务部,上海分公司,天津分公司,青岛分公司,大连分公司,深圳分公司,分公司总经理,销售部,运营操作部,财务部,经理部,海外分公司,经理部,ISM办公室,电脑支持人员,总部各部门将对口岸各相关的部门给予业务指导和计划指令的下达,第53页,总部,海外分公司,总经理,企业规划部,市场部,销售部,箱管部,航管部,信息技术部,人力资源部,财务部,上海分公司,天津分公司,青岛分公司,大连分

27、公司,深圳分公司,分公司总经理,海运销售部,运营操作部,财务部,经理部,海外分公司,经理部,其他业务部,ISM办公室,电脑支持人员,海外代理公司/海外分公司也应视作为箱运公司的口岸分公司,第54页,项目终期报告目录,财务模型结构简介 运营模式过渡性方案 箱运公司组织评估调研 箱运公司“当前”业务流程,组织结构 部门的职责描述 部门的关键绩效指标 部门领导的职位说明书 主要的业务流程,第55页,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,内陆业务（包括国内和国外）与相应的口岸有较固定的关系，其管理应该置于相应口岸分公司的管辖范围，在不同阶段也应该有不同的组织架构,第56页,设计管理流程，组织结构和组

28、织单元间的关系，设计和确定组织绩效考核指标，评估组织绩效 制定质量管理策略，建立质量管理体系，确保质量管理体系的运行，评估和改进质量管理体系,部门主要职责,部门组织结构,企业规划部,企业策略规划科,质量管理科,项目管理科,负责收集宏观信息，分析和评估经济趋势、外部竞争环境、国家政策法规和新兴技术 制定企业长期发展远景，确定企业发展方向，制定业务单位战略 提出新航线和新服务产品的开发建议，并对可行性方案进行决策 企业间战略联盟的洽谈 向有关上级单位、政府部门提供统计数据 负责企业对外的广告媒体宣传,审议和管理企业大型项目的开展，特别是公司战略性投资项目，如码头、堆场、运输车队等,总部 - 企业规

29、划部成立企业规划部，加强企业对宏观环境的了解，为企业未来发展确定方向，加强企业内部管理和项目管理,第57页,负责收集市场信息，了解客户对集装箱运输的需求，了解竞争对手集装箱运营状况，了解港口集装箱运输的环境和基础设施 开发和设计新航运线路 负责和协调可行性报告的编制 负责和协调新航运线路的前期准备工作 负责和协调正式上线的工作 监控、评估航线运营状况，并提出改进建议 制定营销计划、价格策略、广告宣传策略和销售推广策略，确定目标客户 负责海外代理的选择 负责航线合作的谈判和协议签订 负责运价的制定和调整,市场部,航线一,联运服务开发,航线二,部门主要职责,部门组织结构,负责内地城市市场信息收集，

30、了解客户对集装箱运输的需求，了解集装箱运输的环境和基础设施 开发和设计新联运服务产品 负责和协调可行性报告的编制 负责和协调新联运服务产品的前期准备工作 负责和协调正式上线的工作 监控、评估联运服务产品运营状况，并提出改进建议 制定营销计划、价格策略、广告宣传策略和销售推广策略，确定目标客户,总部 - 市场部成立市场部，加强企业对市场信息的了解，专注于航线经营，加强营销策略的规划和广告宣传的职能，内部人员按航线划分，同时加强联运服务的产品开发,第58页,制定和执行直接客户（指跨国的、跨地区的客户）计划，评估执行结果并提出改进计划 制定直接客户（指跨国的、跨地区的客户）的运输计划，并协调运输计划

31、的执行 指导地区性客户的工作 投标,销售部,主要客户科,销售行政科,部门主要职责,部门组织结构,负责分公司销售预测的收集和汇总，及与市场部的协商，确定销售计划 负责制定销售策略、客户开发策略和计划 负责制定进口销售策略 洽谈、审议和签订客户协议，管理客户档案 监控客户对运输服务和销售沟通的满意度，处理客户投诉 提供运输信息的查询 制定报价，提供报价 负责销售统计、分析和报告,总部 - 销售部合并原市场部和联运部的揽货职能，加强销售计划和管理的职能，成立主要客户科，加强对直接货主的开发和管理,第59页,总部 - 箱管部,箱管部,商务科,计划调度科,部门主要职责,部门组织结构,负责集装箱供应商的管

32、理、协议的洽谈和签订 负责集装箱采购和出售、租赁和退租 负责集装箱的维修保养 负责堆场等其他与集装箱相关的协议洽谈和签订 负责集装箱的保险理赔,负责供需平衡 负责集装箱调度计划的制定、执行和评估 负责集装箱租赁和退租计划的制定和执行 负责各项计划执行状况的评估,第60页,总部 - 航管部,航管部,租船科,船管科,部门主要职责,部门组织结构,负责船舶调度和船期动态跟踪 负责船舶集装箱预配计划的制定和调整 负责船舶燃料和物料补给计划的制定和审核 负责保险理赔 法律事务（如协议审核、提单管理）,负责船舶的购买和租赁，及供应商的管理，协议的洽谈和签订 负责船东事务的协调处理 负责租约维护,负责自有船管

33、理，船舶的维修保养 燃油、物料采购，供应商管理，协议洽谈和签订 负责港航等其他与船舶运行相关的协议洽谈和签订,第61页,制定和管理人力资源策略 设计岗位职责，确定岗位技能 计划和预测人员需求，招聘和分配人员 设计员工职业发展计划 制定、管理和实施员工培训计划 设计员工绩效体系，评估员工绩效 设计和管理员工激励机制 党政工团纪检,人力资源部,部门主要职责,部门组织结构,总部 - 人力资源部成立人力资源部，加强企业对人力资源的管理,第62页,经理部,部门主要职责,部门组织结构,负责管理文秘工作 管理出国审查等企业行政事务 管理工商年检、管理固定资产 提供后勤保障、安全保卫 管理企业与非行业性政府机

34、构的关系,总部 - 经理部,第63页,负责会计记帐工作 分析和核算经营成本 编制财务报表及系统内报表 负责固定资产的相关会计工作 税务 负责内部审计,财务部,财务管理科,会计科,结算科,部门主要职责,部门组织结构,制定公司财务预算，执行和控制财务预算，评估和调整财务预算 负责企业资金筹措和投资管理 负责企业信用和风险管理 负责资金管理,负责帐单审核 负责船舶核算,总部 - 财务部完善财务管理的职能，加强财务预算的控制和评估,第64页,根据业务战略需求确定信息技术需求，制定企业信息技术发展规划 设计企业信息系统架构 设计、建立和维护企业信息网络 促进企业信息共享和通讯,信息技术部,应用系统科,基

35、础设施管理科,技术服务中心,部门主要职责,部门组织结构,根据业务战略需求确定信息技术需求，制定企业应用系统发展规划 了解和评估业务需求，设计、开发和维护企业业务系统,提供热线服务支持,总部 - 信息技术部明确信息技术部的职责分工，形成客户（用户）服务的窗口,第65页,负责制定分公司销售预测，执行公司销售计划和舱位分配计划 管理客户档案 监控客户对运输服务和销售沟通的满意度，处理客户投诉 提供运输信息的查询 提供区域报价,销售部,直接客户代表,销售行政科,销售代表,部门主要职责,部门组织结构,开发直接客户以外的客户，洽谈客户协议 拜访客户，维护客户关系 执行公司销售策略、客户开发策略和计划,负责

36、直接客户的开发 制定和执行直接客户（指地区内的客户）计划，评估执行结果并提出改进计划 制定直接客户（指地区内的客户）的运输计划，并协调运输计划的执行 执行公司直接客户计划,口岸分公司 - 销售部成立主要客户科，加强直接货主客户的开发和维护，明确内地市场拓展的职责,第66页,根据客户要求，安排内陆/内河运输，拖车，报关，装箱等工作,运营操作部,物流操作科,单证科,船代科,集装箱调度科,接受客户订舱，出具提单号，制作出口舱单，签发提单,负责集装箱动态跟踪 执行备箱计划，负责执行短期租箱/退租计划，维护保养集装箱,负责船舶配载 调度船舶，安排船舶靠港及作业，负责加油和加水等业务 负责进口放单,部门主

37、要职责,部门组织结构,口岸分公司 - 运营操作部整合口岸运营操作职能，支持销售工作,第67页,管理区域行政事务 管理与区域政府机构的关系 信息技术支持服务,经理部,人事科,行政科,执行人力资源策略 计划和预测区域人员需求，招聘和分配人员 建议和实施员工培训计划 执行计员工绩效体系，评估员工绩效 执行员工激励机制,部门主要职责,部门组织结构,口岸分公司 - 经理部执行公司人力资源策略，加强区域人事管理,第68页,制定区域财务预算，执行和控制财务预算，评估和调整财务预算 负责区域信用和风险管理 负责区域现金管理 编制区域财务报表 负责会计记帐工作,财务部,会计科,结算科,负责运使费结算 负责帐单审

38、核,部门主要职责,部门组织结构,口岸分公司 - 财务部,第69页,口岸分公司,销售部,开发内地客户，洽谈客户协议 拜访客户，维护客户关系 执行公司销售策略、客户开发策略和计划 帮助客户订舱，安排内陆/内河运输,部门主要职责,部门组织结构,发展阶段,第一阶段,第二阶段,内地销售代表,口岸分公司,销售部,内地销售办事处,销售代表,开发内地客户，洽谈客户协议 拜访客户，维护客户关系 执行公司销售策略、客户开发策略和计划,内陆业务机构,第70页,口岸分公司,销售部,部门主要职责,部门组织结构,发展阶段,第三阶段,第四阶段,运营操作,开发内地客户，洽谈客户协议 拜访客户，维护客户关系 执行公司销售策略、

39、客户开发策略和计划,内地办事处,销售代表,口岸分公司,销售部,运营操作,内地分公司,销售代表,财务,帮助客户订舱 根据客户要求，安排内陆/内河运输，拖车，报关，装箱等工作,开发内地客户，洽谈客户协议 拜访客户，维护客户关系 执行公司销售策略、客户开发策略和计划,帮助客户订舱 根据客户要求，安排内陆/内河运输，拖车，报关，装箱等工作,运费结算,内陆业务机构（续）,第71页,项目终期报告目录,财务模型结构简介 运营模式过渡性方案 箱运公司组织评估调研 箱运公司“当前”业务流程,组织结构 部门的职责描述 部门的关键绩效指标 部门领导的职位说明书 主要的业务流程,第72页,箱运公司部门关键绩效指标 总

40、部 企业规划部,第73页,箱运公司部门关键绩效指标 总部 市场部,第74页,箱运公司部门关键绩效指标 总部 销售部,第75页,箱运公司部门关键绩效指标 总部 箱管部,第76页,箱运公司部门关键绩效指标 总部 航管部,第77页,箱运公司部门关键绩效指标 总部 人力资源部,第78页,箱运公司部门关键绩效指标 总部 经理部,行政服务满意度调查,本期发生的车辆事故总数,本期发生的安保消防事故总数,计算方式,每季度,行政服务满意度,提高行政服务内部满意度,每月,车辆事故次数,降低车辆事故,每月,安保消防事故次数,降低安保消防事故,考核频度,关键绩效指标,目标,第79页,箱运公司部门关键绩效指标 总部 财

41、务部,第80页,箱运公司部门关键绩效指标 总部 信息技术部,第81页,箱运公司部门关键绩效指标 分公司 销售部,分公司总经理,销售部,运营操作部,财务部,经理部,第82页,箱运公司部门关键绩效指标 分公司 运营操作部,分公司总经理,销售部,运营操作部,财务部,经理部,第83页,箱运公司部门关键绩效指标 分公司 经理部,分公司总经理,销售部,运营操作部,财务部,经理部,第84页,箱运公司部门关键绩效指标 分公司 财务部,分公司总经理,销售部,运营操作部,财务部,经理部,第85页,项目终期报告目录,财务模型结构简介 运营模式过渡性方案 箱运公司组织评估调研 箱运公司“当前”业务流程,组织结构 部门

42、的职责描述 部门的关键绩效指标 部门领导的职位说明书 主要的业务流程,第86页,主要职责,主持制订企业长期发展远景、企业发展方向和业务单位战略。企业长期发展远景指3-5年内公司的发展策略。主要内容包括(但不限于)：公司所面临的竞争 环境，公司所具有的优势和弱点，公司在此期间的增长目标，达到目标的措施和手段，面临的风险，对可能出现的不同的局势所要采取的应对措施，等等 对企业长期发展远景、企业发展方向和业务单位战略的年度执行情况进行监督和评估，并进行必要的调整 跟踪行业发展趋势和市场变化情况，随时向总经理办公会汇报企业经营策略方面的重大问题和动向。汇报包括(但不限于)下述主要内容：全行业和本公司的

43、销售收入增长情况，影响增长的宏观经济、政策法规、市场促销等因素，竞争对手的主要举动，等等 审议新航线和新服务产品的开发建议，并主持对可行性方案进行决策 领导企业间战略联盟的洽谈和协议的签订 领导企业对外的广告媒体宣传，维护与重要政府部门、广告新闻媒体和组织机构的关系，及时解决出现的重大问题 在公司长远策略规划的指引下，审议和管理企业大型项目的开展，特别是公司战略性投资项目，如码头、堆场、运输车队等 领导组织管理体系（包括管理流程、组织结构和组织单元间的关系、组织绩效考核指标、组织绩效评估）的建立、维护、实施、评估和改进 领导质量管理策略和质量管理体系的建立、维护、实施、评估和改进 管理协调所属

44、职员的日常工作，并对其业绩进行考评,职位说明书 企业规划部经理,第87页,关键绩效指标,新航线/服务研发费用预算达成率 项目按期完成指标 书面流程所占的百分率 市场分析报告次数 质量体系运行状况评估报告的次数,职位说明书 企业规划部经理,第88页,专业技能,创业精神和能力 公司策略规划 市场趋势分析 行业知识 高层企业管理经验 项目管理知识 公共关系管理 质量管理体系知识 商务谈判,理解公司使命、理念和价值 行业知识 业务知识 变革推动能力 影响力 创建并推广战略理念 流程管理能力 人力资源管理能力 预算管理能力 计划与组织能力 解决问题能力 化解冲突能力 人际沟通技巧 团队建设能力 时间管理

45、能力 目标设置能力 书面/口头表达能力,以质量为中心 以客户为导向 善于建立人际关系 人际敏感性 团队合作 适应能力 充满自信,管理技能,个人素质,职位说明书 企业规划部经理,第89页,职位说明书 市场部经理,统筹市场管理工作，准确掌握市场动态信息（包括客户需求、竞争对手运营状况、港口设施等信息），维护市场秩序，抓好产品定位和市场促销工作，以引导和支持销售任务的达成 根据公司制订的长期发展目标，参考销售等相关部门意见，领导营销计划、价格策略、广告宣传策略和销售推广策略的制订，并监督各项策略和计划的贯彻执行 负责建立和健全公司的市场管理体制，领导市场管理工作，监督市场管理体制的贯彻执行 领导开展

46、集装箱航运市场研究和竞争分析，如进行市场容量研究、市场需求和竞争力分析等，寻求市场增长空间，并与销售部交流整合市场研究成果 对广告促销费用进行控制 每年年底组织制订本部门预算，经审批通过后负责整体控制市场部门的预算执行工作 审议新产品（包括新航线开发、新联运服务等）的可行性报告，并根据企业规划部确定的开发方案，领导新航运线路、新联运服务和其他服务产品的开发和设计 领导新航线、新联运服务上线的准备工作和协调工作 监控、评估航线和联运服务产品运营状况，根据市场状况领导运价的制订和调整 领导进行各大型促销活动的策划，并与销售部经理相协调，监控大型促销活动的进展状况 领导海外代理的选择、洽谈和协议签订

47、，领导航线合作协议的谈判和签订 根据本部门对各航线、各船公司以及联运市场价格信息的收集和分析，结合自身产品的市场定位和成本，领导制订各服务产品的价格，使公司产品的价格形成连贯的体系，为目标客户所接受 作为市场管理流程的负责人，协调流程中各部门和人员的工作关系和任务分配，确保流程的顺利进行，并根据公司的具体情况定期修改流程 根据客观情况，领导解决或参与解决与市场管理相关的重大问题 管理协调所属职员的日常工作，并对其业绩进行考评,主要职责,第90页,职位说明书 市场部经理,关键绩效指标,新航线收入份额 新联运服务销售收入份额 新航线/服务研发预算达成率 市场份额 按航线的利润率,第91页,职位说明

48、书 市场部经理,专业技能,市场策略制订能力 行业知识 市场细分能力 市场趋势分析能力 竞争分析能力 产品定价能力 促销管理能力 营销成果追踪能力 商务谈判能力,理解公司使命、理念和价值 行业知识 业务知识 变革推动能力 影响力 流程管理能力 人力资源管理能力 预算管理能力 计划与组织能力 解决问题能力 化解冲突能力 人际沟通技巧 团队建设能力 时间管理能力 目标设置能力 书面/口头表达能力,以质量为中心 以客户为导向 善于建立人际关系 人际敏感性 团队合作 适应能力 充满自信,管理技能,个人素质,第92页,根据公司制订的长期发展目标和市场营销策略，负责领导制订销售策略、客户开发策略和计划，得到

49、审核批准后负责销售策略、客户开发策略和计划的贯彻执行 根据各分公司的销售预测数据，协同市场部意见，领导公司销售计划的制订 负责建立和健全销售部的销售管理体制，领导销售部的销售管理工作，监督销售管理体制的贯彻执行 每年年底组织制订销售各部门的年度预算，经审批通过后负责整体控制销售部门的预算执行工作 领导进口销售策略的制订 领导客户协议的洽谈、审议和签订 领导对客户尤其是直接货主的开发和客户关系管理，领导直接客户开发计划和运输计划的制订，监控和评估计划的执行情况，协调和维护销售部与客户的良好关系，监控客户满意度并及时对客户投诉处理方案作出决策 指导各分公司的销售管理工作 定期向公司管理层提供销售统

50、计数据以及分析和报告 领导销售部经常性地将第一线客户信息反馈给市场部，配合市场部制订更加准确有效的市场策略 作为销售管理流程的负责人，协调流程中各部门和人员的工作关系和任务分配，确保流程的顺利进行，并根据公司的具体情况定期修改流程 根据客观情况，领导解决或参与解决与公司销售管理相关的重大问题 管理协调所属职员的日常工作，并对其业绩进行考评,主要职责,职位说明书 销售部经理,第93页,绩效考核指标,销售收入 直接客户占总销售收入比率 客户满意度 应收帐款天数 销售费用达成率,职位说明书 销售部经理,第94页,专业技能,销售策略制订能力 行业知识 竞争分析能力 促销管理能力 营销成果追踪能力 客户

51、销售公关能力 客户关系维护能力 销售合同管理能力,以质量为中心 以客户为导向 善于建立人际关系 人际敏感性 团队合作 适应能力 充满自信,管理技能,个人素质,职位说明书 销售部经理,理解公司使命、理念和价值 行业知识 业务知识 变革推动能力 影响力 创建并推广战略理念 流程管理能力 人力资源管理能力 预算管理能力 计划与组织能力 解决问题能力 化解冲突能力 人际沟通技巧 团队建设能力 时间管理能力 目标设置能力 书面/口头表达能力,第95页,根据采购和运营资产管理的整体策略，领导下属各科室正常、有效地工作，监督和指导与集装箱相关的采购和运营管理相关制度及管理措施的规划与执行，以确保与公司市场、

52、销售、财务等其它部门的协作，强化并提升公司的整体竞争能力 把握公司长期发展策略，根据销售部的销售情况，汇总客户运输需求，合理调配运输资源，领导各项供需计划（如集装箱调度计划、租赁计划、维护计划等）的制订，以合理的成本满足客户需求 审核集装箱采购和运营管理的成本预算（包括集装箱的采购、租赁、维护等），控制集装箱运营成本，在满足市场需求的情况下保持箱管成本最低 召集和主持供需平衡会议，协调各部门统一调整各项计划，协调供需平衡 督导主要流程（集装箱的采购、租赁、维护、保险理赔、供应商管理等）的顺利进行，监督各计划执行流程的运行，及时发现并协调相关部门处理问题，组织各部门分析评估计划执行发生偏差的原因

53、，并向公司管理层提交分析报告 指导各分公司运营操作部部分日常工作的开展（如集装箱的租赁和维护等）和集装箱相关计划的执行 年底组织制订本部门的年度预算，经审批通过后负责整体控制本部门的预算执行工作 领导同供应商和其他合作方（包括集装箱供应商、堆场、保险公司等）协议的洽谈和签订，为公司选择信誉良好的合作方，以获得高质量、低成本的服务 每年年底组织制订本部门的年度预算，经审批通过后负责整体控制本部门的预算执行工作 管理协调所属职员的日常工作，并对其业绩进行考评,主要职责,职位说明书 箱管部经理,第96页,关键绩效指标,实际平均单箱海运平均成本 集装箱持有成本 集装箱利用率 缺箱率 集装箱维修预算达成

54、率,职位说明书 箱管部经理,第97页,专业技能,理解公司使命、理念和价值 业务知识 计划与组织能力 解决问题能力 人际沟通技巧 影响力 流程管理能力 人力资源管理能力 预算管理能力 团队建设能力 时间管理能力 目标设置能力 书面/口头表达能力 公司商业知识 化解冲突,以质量为中心 以客户为导向 善于建立人际关系 团队合作 适应能力 充满自信 知识分享 快速反应 注重细节,管理技能,个人素质,职位说明书 箱管部经理,行业知识 对公司业务的了解 计划制订能力 协调能力 集装箱管理知识 采购与运营资产管理知识 集装箱的采购、租赁与维护知识 对市场行情和发展趋势的了解 商务谈判能力,第98页,主要职责

55、,职位说明书 航管部经理,根据采购和运营资产管理的整体策略，领导下属各科室正常、有效地工作，监督和指导与船舶运营管理相关的制度及管理措施的规划与执行，以确保与公司市场、销售、财务等其它部门的协作，强化并提升公司的整体竞争能力 督导船期跟踪、船舶调度等日常运作，领导各项船舶相关计划（如船舶预配计划、燃料和物料补给计划等）的制订 监督各相关计划执行流程的运行，及时组织各部门分析评估计划执行发生偏差的原因 审核与船舶运营管理相关的的成本预算（包括船舶的采购、租赁、维护，燃油的采购等），控制船舶租金和燃油成本，在满足市场需求的情况下保持成本最低 领导下属各科室正常、有效地工作，协调主要流程（船舶的采购

56、、租赁、维护，燃油采购，保险理赔，供应商管理）的顺利进行 指导各分公司运营操作部部分日常工作的开展（如船舶配载等） 领导同供应商和其他合作方（如港口、燃油供应商、船东、保险公司等）协议的洽谈和签订 年底组织制订本部门的年度预算，经审批通过后负责整体控制本部门的预算执行工作 管理协调部门员工的日常工作，并对其业绩进行考评,第99页,关键绩效指标,船期准班率 租船实际价格与预算价格的差异 燃油物料实际采购价格与预算价格的差异 船舶运营成本 保险理赔及时性,职位说明书 航管部经理,第100页,专业技能,理解公司使命、理念和价值 业务知识 计划与组织能力 解决问题能力 人际沟通技巧 影响力 流程管理能

57、力 人力资源管理能力 预算管理能力 团队建设能力 时间管理能力 目标设置能力 书面/口头表达能力 公司商业知识 化解冲突,以质量为中心 以客户为导向 善于建立人际关系 团队合作 适应能力 充满自信 知识分享 快速反应 注重细节,管理技能,个人素质,职位说明书 航管部经理,行业知识 对公司业务的了解 计划制订能力 协调能力 采购与运营资产管理知识 船舶管理知识 船舶采购、租赁与维护知识 对市场行情和发展趋势的了解 商务谈判能力,第101页,职位说明书 人力资源部经理,领导规划中长期人力资源发展策略并督导其贯彻执行，及时与管理层和基层员工宣传、沟通，力求每位员工都清楚了解人力资源发展策略 配合公司

58、中长期人力资源发展的战略目标，领导建立公司整体的年度人力需求、招聘和分配计划 依据公司人力资源发展策略，领导建立必要的人力资源管理机制、办法和工具，并监督各项工作程序及实施质量 (例如：人员岗位职责、绩效考评、薪资管理、激励机制、奖酬计划、培训计划、职业发展计划、调任管理、员工关系等) 领导建立、维护和改进与其它部门经理和公司管理层就人力资源发展及管理方面的信息的沟通 人力资源专业人才的培育、养成与发展，向公司高级管理层和其它经理人员提供专业咨询，帮助建立正确的人力资源管理观念与技能 督导与人力资源有关的各类流程的建立，指派流程负责人，并确保其执行质量 每年年底组织制订本部门的年度预算，经审批

59、通过后负责整体控制本部门的预算执行工作 督导员工咨询渠道的建立，确认员工在需要时可以得到适当的人事咨询服务 督导绩效评估的准时、正确执行，确认绩效评估体系在整个公司范围内的有效运作 管理协调所属职员的日常工作，并对其业绩进行考评 分析同行业企业人才竞争的状况，预測潜在的人力资源问题，并提出解决方案 研究先进的人力资源管理理论和技术，评估其适用性及可行性,主要职责,第102页,职位说明书 人力资源部经理,绩效考核指标,招聘空缺职位所需的平均天数 人力资源服务的满意度 每个员工每年的平均培训时间 员工流失率 员工培训满意度,第103页,专业技能,人力资源管理知识 组织架构、流程与政策方针 劳动法 人事政策和法规 绩效管理 人力资源最佳实践知识,使命，理念，价值 行业知识 影响力 变革推动能力 流程管理 人力资源管理 预算管理 安全，健康，环境为中心 计划与组织 解决问题能力 化解冲突 人际沟通技巧 团队建设 时间管理 目标设置 交流技巧 演讲能力,质量为中心 客户为导向 建立关系网 人际敏感性 团队工作 适应能力 自信 正直 传帮带 尊重他人,管理技能,个人素质,职位说明书 人力资源部经理,第104页,領導公司的行政工作，确保