目标管理最经典培训教材.ppt

1、目标管理,一、管理者的角色认知,企业存在的目的和价值,管理者的角色与功能,组织团队、整合各项资源以达成组织目标 有效的生产产品和提供服务 引导、鼓励并促进创新 善用信息科技以提升竞争力 适应并影响变化中的环境 为股东、顾客、员工创造价值与利益,管理的四个层面与统合,问题的解决与创造机会,管理的功能与目标,人与团体的理解,培育与启发,计划,实施(命令),控制,协调,管理的整合 (Leadership),管理的循环 (戴明循环),计划 Planning,执行 Do,控制 Controlling,行动 Action,协调 Coordinating,C.I.,（一）企业经营环境的变化 1、外部环境的变

2、化 台湾企业早期的经营管理模式 (家庭即工厂 OEM) 台币大幅升值/ 石油危机 / 劳工意识抬头 被迫转向技术与管理升级/ 设备自动化/ 劳工职业培训 OEM ODM OWN BRAND (标准化 +创新 +信息化),市场与经营环境的变化带动了 企业经营与管理方式的变化,2、中国企业面临的困境 加入WTO(全球化及自由化的市场与竞争) 人民币升值(估算人民币每年都将升值约3% ) 原物料,油价高涨 工资劳动成本快速上扬(新劳动合同法) 员工流动率高 人才稀缺 行业转型和可持续发展 竞争対手削价竞争 客户要求高(国际化及消费者的主导权增强) 产品寿命周期不断缩短(技术的飞速发展,技术转化为生

3、产力的时间越来越短,标新立异),IBM 2010全球CEO调研报告,挑战,如何持续提高客户满意度及忠诚度 如何有效采取分权管理模式 如何持续收入成长并控制成本 如何有效运用信息科技 如何强化组织因应变革及学习能力 如何培养国际化能力,对策 重塑客户关系、展现创新领导力、构建灵活的运营,在适者生存的自然法则下, 企业不可能期待环境朝着有利于自己的方向演进, 而必须不断地变革以适应环境的变化。 这就对现有企业的经营理念、管理模式提出了新的挑战: 如何应对全球化所带来的国际竞争? 如何满足顾客的个性化需求? 如何利用快速变化的新技术设计出高质量的产品? 如何迅速地调整自己以适应产业结构的变化? 如何

4、应对国家宏观政策变化所带来的冲击? 所有的这些,都是企业在新的环境下所面临的迫切问题, 然而,旧的企业经营模式是建立在稳定环境的基础之上, 组织的基本出发点在于控制, 因此总的来说旧的企业不具备解决上述问题的能力,（二）生产管理五大目标,(三)管理者之工作评价基准,管理者贡献关键点,效率 成本 客户满意度 竞争优势 ,工作 工作是对他人产生价值的一种活动 价值 价值是对他人产生的一种贡献,二、目标管理,二、目标管理,何谓目标?,组织及个人希望努力达成的具体成果 经过客观的内外在环境与条件分析 支持策略的推展与落实 有阶段性的短期、中期、长期目标 必须有行动,可以评估 资源调配的重要依据,二、目

5、标管理,何谓目标管理?,组织及个人共融,共好的体现 策略与日常管理的连系 结果管理与过程管理的统合 绩效考核与激励的基础 激励法则与民主参与的精神，振作士气，提高效能 培养部属自我控制、自动自发、积极奋斗的精神 是一种观念,也是一种经营方法与制度,二、目标管理,目标的管理架构,组织愿景,使命(中长期),短期经营成果目标(年度),执行,共同承诺,部门内目标,绩效评估,跨部门目标,定期检讨,二、目标管理,目标是甚么?,降低成本? 提高效率? 提升质量? 提高销售量? 增加产量? ,赚钱,二、目标管理,目标管理的阶段与管理哲学(PDCA),二、目标管理,目标管理的阶段-1:目标之设定与计划,上级的目

6、标及方针的明示(销售、利润、生产力、新产品开发) 事前的讨论与调整 目标设定与提出 目标的检查,讨论与确立 目标的整理,二、目标管理,目标管理的阶段-1:目标之设定与计划,上级的目标及方针的明示(方向,目标一致) 事前的讨论与调整 目标设定与提出 目标的检查,讨论与确立 目标的整理,以企业整体思维为着眼点 市场,环境与竞争分析 是短也是长 整体目标应具体并达到引起资源聚焦的共鸣(KPI),二、目标管理,目标管理的阶段-1:目标之设定与计划,上级的目标及方针的明示 事前的讨论与调整 目标设定与提出 目标的检查,讨论与确立 目标的整理,回顾与展望 与关联部门及人员进行沟通与调整 预测可能的问题与对

7、策方案 勾勒出达目标的行动计划及项目,依上级主管指示事项 依自已之工作说明书/部门职责 针对特定问题之改善 平行部门要求协助事项(如,降低不良率),二、目标管理,目标管理的阶段-1:目标之设定与计划,上级的目标及方针的明示 事前的讨论与调整 目标设定与提出 目标的检查,讨论与确立 目标的整理,与上级目标有关联性 重点导向(8020原理,KPI) 以具体的方式表现(量化) 应具备的条件与行动说明,二、目标管理,目标管理的阶段-1:目标之设定与计划,上级的目标及方针的明示 事前的讨论与调整 目标设定与提出 目标的检查,讨论与确立 目标的整理,与上级目标有关联性 重点导向(8020原理,KPI) 以

8、具体的方式表现(量化) 应具备的条件与行动说明,二、目标管理,目标管理的阶段-1:目标之设定与计划,上级的目标及方针的明示 事前的讨论与调整 目标设定与提出 目标的检查,讨论与确立 目标的整理,与上级共同讨论,修正 判断与能力是否平衡一致 由上级做最后决定,二、目标管理,目标管理的阶段-1:目标之设定与计划,上级的目标及方针的明示 事前的讨论与调整 目标设定与提出 目标的检查,讨论与确立 目标的整理,明确个别的,具体的重点目标(KPI) 建立目标一览表 作为日常管理与沟通之用 沟通与传递,二、目标管理,目标设定的原则; 建立有效的目标管理，需依据SMART的目标设定原则。,S：具体明确的/重要

9、的(KPI) M：可衡量的（可量化的） A：可达成的 (努力以赴) R：与本部门有关系的 T：有期限的,目标设定时应与主管或部属协商取得双方同意后，才能设定为目标，因此目标之设定要避免： 太容易达成， 太难达成， 不合经济原则的目标； 目标设定值要“比当事人的能力稍高一点”以便有挑战及激发潜力的作用； 汇总各阶层目标完成后之体系图。 各层次经理人根据短程目标制订各项行动计划方案,二、目标管理,上层之大组织目标是推力与方向，而其下之各部门、各单位之目标，才是达成实际成果的基石； 个别（基层）目标在于阐明应该完成什么工作，应由谁负责及何时进行； 个别目标须进一步厘订有关行动计划； 个别目标可以作为

10、作业追查及控制的工具； 个别目标应阐明应达成的成果（如市场占有率，新产品上市达成率，客户服务案件数，生产目标达成率，交期达成率等。） 个别单位所使用目标卡之参考（附件二）。,基层管理人员目标设定,附件二,日期: 主 管：,部门名称： 目标项目 ：,60 50 40 30 20 10,8889 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02,卓越杂志,宏基电脑公司愿景：成为世界级的企业 营业额成长图,单位新台币亿元,1988年至1996年平均成长率每年122% 1998至2002年平均成长率38%,0.12,0.32,0.72,1.6,2.88,6.8,16.64,

11、30,48,80,预估,110,152,210,290,400,48,目标体系图（hierarchy of objectives）,总经理 降低成本6% (节省3亿元),甲、生产部,1.降低制造成 本5%(节省 2.5亿元),乙、业务部,2.降低销售费 用1%(节省 0.5亿元),丙、行政部,3.维持管理费 用1.5亿元,A 厂长,1-1降低可控制 制造费用1 亿元,1-2降低直接原 料0.5亿元,B 厂长,1-3降低可控制 制造费用0.8 亿元,1-4节省直接人 工费用0.2 亿元,A 课长,1-1-1节省电力费 用0.5亿元,1-1-2采用自动化 机器节省加工 费用0.1亿元,B 课长,1

12、-1-3改善锅炉节 省燃料费用 0.4亿元,C 课长,目标数量化,小组讨论,- 开心住家具公司五年目标,二、目标管理,目标管理的阶段-2:目标之执行,支持,建议,协助 定期检讨,协调 沟通整体目标进展 自主管理(理解目标,责任,意愿,方法) 授权(目标与能力),二、目标管理,目标管理的阶段-2:目标之执行,支持,建议,协助 定期检讨,协调 沟通整体目标进展 自主管理(理解目标,责任,意愿,方法) 授权(目标与能力),工作意愿! 积极性! 创造性! 自我成长,二、目标管理,目标管理的阶段-2:目标之执行,支持,建议,协助 定期检讨,协调 沟通整体目标进展 自主管理(理解目标,责任,意愿,方法)

13、授权(目标与能力),掌握关连性,确保总体目标达成! 了解行动及进度! 及时协商!,二、目标管理,目标管理的阶段-2:目标之执行,支持,建议,协助 定期检讨,协调 沟通整体目标进展 自主管理(理解目标,责任,意愿,方法) 授权(目标与能力),整体目标进度情报分享!,二、目标管理,目标管理的阶段-2:目标之执行,支持,建议,协助 定期检讨,协调 沟通整体目标进展 自主管理(理解目标与关连,责任,意愿,方法) 授权(目标与能力),自我评价! 容忍小错误! 依能力适度干涉!,二、目标管理,目标管理的阶段-2:目标之执行,支持,建议,协助 定期检讨,协调 沟通整体目标进展 自主管理(理解目标与关连,责任

14、,意愿,方法) 授权(目标与能力),适度授权!,对部属作适度的授权，好让部属在相对自由裁决下 从事工作，故可采取原则指导，过程不干预的方式 对目标执行过程要提供有关资讯与情报 规定固定时间让部属主动回报进度 - 包括推行状况所遇到的困难与要求的协助 对例外事项和非常情势，应由上司与部属共同处理解决问题 在实施进度中，计划和预期发生重大差异时， 应修正事目标，因景气变化或客户因素等。,目标达成过程的阶段,工作进度之计算,一、各月份计划进度 (达标率)之分配 1、按季节指数（旺季/淡季；大月/小月） 2、按各月计划值全年目标值（月计值总和） 3、按各月平均数【100% 12=8.33%】,二、目标

15、管理,二、各月实际进度(达标率)之计算 1、按达标率计算公式 2、按实际值/目标值【各月或累计】 3、各月按0/1【达成各月计划值为1，未达成为0】 3-1、年底将各月实际达标率加总。 3-2、年底将各月实际值加总，若达成原订目标， 以100%计算。,工作进度之计算,二、目标管理,1、总额法：实绩值/目标值100% 差额法： 实绩值标准值 目标值标准值 2、实例： 2-1、年营业额为RMB10亿元(目标值)，比去年 8亿元(标准值/参考值)，成长25%，业绩实际达成 RMB 9亿元(实绩值)。 2-2、总额法：9/10 100%=90% 差额法：(98)/(108)1/2 100%50%,达标

16、率计算公式,二、目标管理,小组讨论,- A公司的目标管理,二、目标管理,目标管理的阶段-3:目标之考核过程,自我评估,上级评估,自我反省自我启发,上下的汇谈 上级的回馈,二、目标管理,目标管理的阶段-3:目标之考核内容,达标率 目标的困难度a/b/c 努力程度/a/b/c 贡献度/a/b/c(人料产成本费用作业流程) 奖励 自我反省与指导,小组讨论,- C公司目标考核,三、目标管理与绩效评估推动导论,1、意义与目的 依公司愿景,通过共同讨论达成共识的模式，以策略, 方针及目标管理方式订定公司内部各相关部门的工作目标，设定年度绩效衡量之指标，并定期追踪考核实施成果，以效率化方式达成经营阶层之愿望

17、。,三、目标管理与绩效评估推动导论,2, 最高管理阶层之任务,目标管理,应获最高管理阶层之支持 目标制定, 由上而下由总经理（或董事长/董事会）订出全公司的总 目标后（愿景/策略目标或企图心） 再延伸至中阶及基层主管（经理、厂长、课长等）单位目标及个别目标才能据以设定。 目标管理提倡,实施自我领导，自我控制，故上行下效才能积极有效推动。 目标成果之评核，牵涉人事制度与员工年终考绩与奖惩的基础，更有赖经营最高阶层展现魄力推广。,三、目标管理与绩效评估推动导论,3,目标管理负责推行的单位,传统式目标管理是由人资主管或管理部主管负责训练,并安排目标管理之实施并经向总经理负责； 另一方,式可由总经理宣

18、告后成立推动事务局负责执行推动，各部门主管或事业群主管担任事务局委员。事务局负责人由总经理指派并定期报告推动成果。,三、目标管理与绩效评估推动导论,4, 推行范围与对象,可采用循序渐进的方式进行， 先由一个或数个部门或某一个事业群先导入实施再扩展 至其它部门或事业群（公司规模较大时） 另一方式把公司所有部门及各管理阶层， 同时纳入目标管理的实施范围与对象。,三、目标管理与绩效评估推动导论,5, 实施办法及表格,最高管理阶层应责成推行负责单位拟定有关目标管理实施办法及表格，俾使各部门 在设定、执行、修改、追踪、检讨目标时有所依据。 此办法之内容：,1. 建立组织,推动此活动负责单位 参与此活动之

19、部门、对象 相关推展活动之功能、职掌,2. 企业策略检讨,企业使命 总体目标和行动计划 功能目标和行动计划,三、目标管理与绩效评估推动导论,4. 部门/流程绩效指标订定（KPI） 5. 个人目标订定 6. 目标之追踪与管理 （目标及评价与改善对策） 7. 目标管理与绩效考核 8. 目标更新与修正 （内/外在环境因素变动或影响时需修定之）,配合事项,目 标 执行 与 追踪,自填月报表,每月 开会检讨,解决 问题,总目标,单位目标,拟定 次 年 度 目标,奖 励,绩效考核成果,经营 成果,影响项目,外在因素,专案呈报,修订目标值,三、目标管理与绩效评估推动导论,各层次经理人根据短程目标制订各项行动

20、计划方案； 研议一项衡量成果及监督控制的制度，其结果须向高层主管回馈； 倘经检讨，显示实际成果不及预期，则需采行必要的矫正措施。,总目标 即组织整体目标，其内容有：策略目标/管理目标/技术目标等。 部门目标 组织内各部门目标，各部门达成总目标项目中之各项目标，内容包括：生产目标/财务目标/人事目标/资材目标/销售目标等。 个人目标 使员工在分担组织之各项任务与工作所设定之工作目标。,企业组织目标之内涵：,三、目标管理与绩效评估推动导论,通常以一年为期，由最高管理阶层阐明在此时间应得到的成果 1.产量目标 5.研究发展目标 2.销售目标 6.管理改进目标 3.成本目标 7.利润目标 4.投资目标

21、,总目标：,三、目标管理与绩效评估推动导论,方针：行动的指导方向与目标 目标：数量化的期望成果,三、目标管理与绩效评估推动导论,某化学制造公司2009年度经营方针与目标,公司远景 成为全球XX界OEM最大的公司 公司使命 造福员工,回馈社会,享誉全球 管理原则 品格第一 新.速.实.简 营业目标 税后净利占销售额的10%以上，人均产值400万以上,某电脑公司年度经营方针,一、总方针 为兼顾稳健成长及开创革新之双重目的，仍本诸2009年原订财务导向下全面业务发展之经营原则。,公司经营方针(续),二、生产方针 1. 提高生产力。 2. 健全库存管理，加速呆料、废料处理。 3. 提高产品质量。 4.

22、 加速计算机化物料作业，建立ERP/MES系统。,公司经营方针(续),三、业务方针 1. 提升满足现有客户之服务水平。 2. 倾力开发OEM客户。 3. 推展XX产品于主要(目标)市场。 4. 健全业务支持体系。(客户与技术服务) 5. 建立中、长期营销策略计划。 6. 加强对重大业务项目之管理。(A级客户管理),公司经营方针(续),四、管理方针 1. 贯彻预算制度之推行。 2. 撙节各项费用支出。 3. 加强资本支出计划之评估。(设备/厂房投资) 4. 加强客户征信、管制应收帐款。,公司经营方针(续),五、其它方针 1. 加强研究发展，锻炼专业技能。 2. 加强主管领导能力之培训工作。 3.

23、 促进上下沟通，横面联系，发挥团队合作效能。 4. 权责分明，论功行赏。,某电脑公司2009年度总体目标,一、公司总营业收入突破 RMB 135 亿元以上。 二、每股盈余(EPS)达成 RMB 2.5 元之收益。 三、各事业处至少开发一家年营收达 RMB 5,000 万元之新客户。 四、连结产品事业处至少完成 8 项ODM新产品开发，电子产品事业处至少完成 3 项ODM新产品开发。 五、存货与呆滞料控制于全年营收净额的 0.2% 以下(0.27亿以下) 六、营业呆帐控制于全年营收的 0.1% 以下。(0.13亿以下) 七、客户送样达标率 100%。 八、达成零客诉目标。,绩效评估的项目与方法:

24、,(1)管理层次划分及各目标的关系,管理层级,目标层级,运用资料,董事会或董事长,总经理,事业部及部门主管,单位主管,基层主管,组织大目标,各事业部及 部门目标,各级单位 目标,基层单位 目标,策略,计划,行动,计划,行动,执行,技术、市场 社会、政府,设备、工厂 人力资源 资 金 方 法,外部环境,内部环境,三、目标管理与绩效评估推动导论,目标管理工作卡,6、 目标管理绩效评估,指管理者以工作“目标”来管理部属。,管理者在事前和部属彼此可以相互接受的目标及经费预算后，即充分授权部属，以最有效的手段达到目标。 事后,管理者再以原订目标与部属执行实绩相核对，以决定纠正，调整或奖惩的行动，确保目标

25、之达成。 目标管理就是发挥“分工专门化”及“人性激励”功效。,三、目标管理与绩效评估推动导论,绩效评估之意义,对员工过去一段时间之工作表现或任务,所作 贡献度之评价,并 对其未来发展潜力作一判断, 做为调薪/升迁/奖励之依据. (绩效评估本身不是目的，而是改善绩效的方法),三、目标管理与绩效评估推动导论,决定考核之对象及次数 所有的主管及正式员工，每半年至少考核一次 决定考核之项目及标准 在期初由考核人与被考核人确立绩效目标 进行期中检讨 六个月后，检讨与考核目标执行的状况 挙行期末考核 部属将整个期间之执行成果，呈报主管审查 评估各项绩效指标之达成率及其它人为因素（目标困难程度及员工努力程度

26、） 对评估的各项目标，提供参考或验证的数据,三、目标管理与绩效评估推动导论,MBO绩效考核过程,目标设定,实际执行,绩效评估,差异分析,目标修订,绩效奖励,Y,N,提改善对策,三、目标管理与绩效评估推动导论,绩效评估执行流程,目标原则 以设定的目标作评估 沟通原则 先行自我检讨与评估，然后再与考核者进行相互沟通。 激励原则 绩效考核制度设计要使员工具有激励作用为出发点。 客观原则 应凭借第三者或专家以超然立场给予判断。 责任原则 绩效好坏，关系着奖励与惩罚，故应先确认责任者。 时效原则,三、目标管理与绩效评估推动导论,绩效评估的原则,让部属对期中的成果做自我评价 以事实的数据作评价。 双方对评

27、价结果达成协议后，最后由主管作成评价裁示。 评价结果作为晋升、加薪及考核的参考。,三、目标管理与绩效评估推动导论,绩效评估特别注意事项,完整的管理制度 设定的标准应具有合理性/客覌性 每个成员对绩效考核制度应充分了解 应具备充分发挥潜力的评核项目,三、目标管理与绩效评估推动导论,绩效评估制度应具俻条件,设定动机应予明确 实施対象应先予确定 评估方式应先确认 各项评核项目，评分比重确立 事物流程及窗体之配合 试算及修正 订实行细则 实施结果的检讨与改进,三、目标管理与绩效评估推动导论,设立绩效评估制度的步骤,部门职责与功能-以人资部为例: a.人力资源规划 b.绩效管理,三、目标管理与绩效评估推

28、动导论,绩效评估范例说明,c. 招聘选拔 d. 培训规划 e. 薪资福利管理 f. 劳资关系管理 部门职责与功能及部门内个人工作项目与说明须明确 部门与个人工作项目确定后再订部门与个人 之考核项目量化指标/每个指标之等级分数/ 每个项目之权重,职 位 说 明 书Job Description,职称 Position：填 表 日 期 员工 编号Data Prepare： Employment No.：.姓 名： . 部门名称Name： Department Name： (一)工作摘要(Job Summary) (二)工作内容(Job Assignment) (由最重要职责填起Start From

29、 The Most Important Duty)占全部职责(% of responsibility) (1). (2). (3). (4). (5). (6). ,权重之算法:,工作项目 重要性 急迫性 小计 权重 1. 8分 5分 13分 13/61 (21.3%) 2. 7分 6分 13分 13/61 (21.3%) 3. 6分 4分 10分 10/61 (16.4%) 4. 5分 8分 13分 13/61 (21.3%) 5. 4分 3分 7分 7/61 (11.5%) 6. 3分 2分 5分 5/61 (8.2%) 合计:61分,评 估 结 果,评 估 项 目,产量达标率(50%)

30、完成工作量/ 预定工作量,品质达标率(20%) (目标不良率/実际不良率),可靠性(10%) (执行力),领导力与积极 性(10%) (主动/自信/自发),配合性(5%) (工作横向沟通与 配合程度),创新能力(5%),主管评语 与意见,较差/不府合 低于一般 一般/尚府合良好/经常超 要求(1分) 要求 (2分) (3分) 出要求(4分),优秀/持续超 出要求(5分),员工姓名 : 工作职称 : 部门 : 部门主管 : 考核期间 : 日 期 : 员工签名 : 主管签名 :,*,*,*,*,*,*,三、目标管理与绩效评估推动导论,绩效评估表(中/基层主管考核表), 检讨与控制 是要衡量工作的进

31、度和绩效，有了检讨和控制始能及时 采取必要的矫正行动。 管理阶层必须定期作面对面沟通检讨绩效，其目的在掌 控达成的进度。若无法如期达预定进度，是否面临困 难，以及是否有采取必要的某些矫正措施。 检讨的激励作用 评估部属的绩效，对部属可以产生一种激励作用，这种 定期检讨应着重于鼓励个人成长，同时可与公司之奖励 /报酬制度相结合。,三、目标管理与绩效评估推动导论,绩效改进, 绩效奖励 可运用实际绩效与目标之比较作为当事者之奖励依据，而所谓绩效奖金则与年度个人绩效值相连结。 评比与绩效等级 各部门绩效评比与绩效等级占比对照表，此表作为各部门目标考核所占优劣比率，可作为员工整体调薪之参考。,* 生产绩

32、效,系统绩效 (流程绩效),工作调配改善,产能利用率增加,瓶 颈 工 作 改 善,搬 运 工 作 改 善,工 厂 布 置 改 善,材 料 利 用 率 提 升,品 质 绩 效 改 善,个 别 绩 效 (人/机/法),机 器 效 率 提 升,工 作 方 法 改 善,工 作 熟 练 度 提 升,工作 激 励 之 成 果,三、目标管理与绩效评估推动导论,绩效改进,(1)绩效评估之数据源 各单位每日生产日报表,移转单,入库报表等 各种领/发料/退料单据 各种设俻使用纪录 各种生产标准资料(工时效率标准) 各种生产设定目标与数据 (2)绩效分析项目 设备稼动率或产能利用率 生产进度达成有关之效率 生产作业有关之效率 材料使用有关之效率 人员有关之效率,三、目标管理与绩效评估推动导论,信息流与数倨管理,序 号,项 目,评 估 要 点 及 公 式,资料来源,单位,制作 周期,1,设 备,.设 备 稼 动 率(%) .故 障 率(%),.制 造 单 .生 产 日 报 表,.生 管,月,2,产 能,.负 荷 状 况(产能利用率%),.同 上,.生 管,月,3,生 产 作 业,.生 产 效率=实 际 产 量 标 准 产 量,(%),=总标准工时 总实际工时,(%),.产 值 比率=总生产金额 实际工时或人数,.无 效 工