目标成本管理的汇报材料（广东省大宝山矿业有限公司的实践与探索）.ppt

1、目标成本管理的汇报材料, 2003年7月24,第一部分：实施目标成本管理的可行性探讨,公司概况,历史革沿：广东省大宝山矿业有限公司是国有独资企业，隶属于广东广业冶金有限公司，矿区始建于1958年。 主营业务：公司主营铁矿石、铜精矿、硫精矿、电解铜等产品。 分支机构：凡洞铁矿、索道运输、铁路运输、汽车运输、水电、建设、机修、营销、工贸、物业等十一个二级分公司。,生产规模： 85万吨/年成品铁矿石； 8000吨/年铜金属； 25万吨硫精矿 。 在册职工：公司现有在岗职工3455人，其中工程技术人员260人。,分支机构：凡洞铁矿、索道运输、铁路运输、汽车运输、水电、建设、机修、营销、工贸、物业等十一

2、个二级分公司。,面临的主要问题,大量进口铁矿石冲击国内市场、公司主产品压产以及产品售价下降； 原材料价格上升、增提工资、税费、折旧、清产核资呆（坏）帐净损失； 矿产资源结构发生变化，矿石品位下降，杂质增多。,拟采取的措施,建立适应市场经济的运行机制和管理模式，实行目标成本管理，“模拟市场核算，实行成本否决”，确保实现广业下达的利润目标,历史业绩回顾,实施目标成本管理的主要做法,增强成本意识，推行目标成本管理 制定科学合理的成本指标 ，做好层层分解落实 采取有效控制成本措施 确保实现总体经营目标 加大改革力度，实施减员增效。 建立新的资金管理模式，提高资金使用效益。,加强原材料管理，实施采购、保

3、管、供应统一管理。 加强期间费用管理，部份可变费用实施定额管理。 控制营业外支出。 建立严格的成本考核制度，完善激励和约束机制,实行目标成本的效果 管理正努力朝着高效、精干的方向发展； 公司从上到下，从领导到员工，观念有了很大的转变，成本自我意识、成本责任感大大增强； 公司主产品铁矿石成本从1998年的65.39元/吨下降至2002年的53.83元/吨，降低11.56元/吨，降低率19.16%，铜精矿成本从1998年的9530.56元/吨降至2002年的8510.32元/吨，下降1020.24元/吨，降低了10.70%。,第二部分：铁矿分公司的目标成本制度,分公司概况,基本情况： 北采工区、破

4、碎厂、生产车队三大基本生产单位；以及水电管理站、机修车间两个辅助单位和五个职能部室。 至2002年底分公司拥有固定资产原值1.03亿元；净值0.40亿元； 在册职工人数528人。,凡洞矿区面临的形势： 经过30多年的开采，作业面广、矿体分散、资源变化大、产量逐年减少。 固定费用比重逐年上升，给铁矿分公司的成本带来极大压力。 改革措施 制度创新、管理创新； 推行目标成本管理。,实施效果,1998-2002年产量、目标成本考核情况,具体措施,完善成本核算网络 分公司逐步完善了以财务科为中心的三级成本核算网络。 财务科是分公司目标成本的组织和管理中心 工区、厂队是成本管理的重要环节 班组是成本核算的

5、基础,坚持成本分析制度、建立成本核算员队伍 坚持成本分析制度，及时解决存在的问题，每月召开生产调度会，通报各单位执行目标成本情况。 加强工区、厂队成本核算员队伍的建设，是搞好成本核算的关键。,确定目标成本、层层分解落实 横向：按成本要素划分，如：工资、燃料、动力、大中修理费用等指标，分解到有关职能部门。 纵向：在横向分解的基础上，再纵向分解到分公司的工区、厂队，工区、厂队再进一步分解到班组、机台。,建立一套较完善的成本考核机制 超出核定目标成本总额部份，按1：0.5比例扣减工资总额。节余核定成本按1：0.2增加工资总额。成本实行月考核，累计结算。同时规定，超出目标成本单位否决参加分公司一切评优

6、工作。,第三部分：铜业分公司的成本控制措施,分公司概况,铜业分公司是1999年4月成立。其生产流程主要分为原矿开采 原矿破碎矿石浮选出厂运输。 主要包括：采矿成本和选矿成本 按相应比例分解到地采工区和选矿车间。,各项指标： 其成本费用指标： 铜精矿（Cu18%）:8700元/吨（铜金数量）。 硫精矿（S38%）：40元/吨。 在核定成本费用范围内实行超一扣一。 其工资总额指标： 核定2003年工资总额为：448万元。 吨铜（金属量）工资含量：420元/吨； 吨硫精矿（S38%）工资含量：4.48元/吨。 完成生产年度计划和成本费用时，按计划提取工资总额，超产时则与销产率（超产部分）挂钩，超产部

7、分可按计划吨矿工资含量的0.6销产率计提工资总额。,一、合理制定成本目标,其质量指标： 出厂铜精矿（运至沙溪堆场），Cu品位18%，且要有30%以上铜精矿Cu品位20%，并实行月考核制度。如出现出厂铜精矿Cu品位18%，则该取样批次不计产量。 出厂铜精矿（运至沙溪堆场），含水小于或等于12%，合格率95%，月考核未达到扣工资总额的0.2%。 出厂硫精矿（运至沙溪堆场、矿池），含水12%，合格率95%，月考核未达到扣工资总额的0.2%。,出厂硫精矿（运至沙溪堆场、矿池），S品位38%，合格率95%，未达到的则按超出部分产量折半计算；如出现出厂硫精矿S品位35%，则该取样批次不计产量。 不认真履行

8、质量职责、工艺纪律，每次扣单位1000-5000元。 出现重大质量责任事故每次扣工资总额1%。,二、制定有效的成本控制措施,规范操作规程、加强物料监控 大力推行节能降耗措施 加强质量管理，做好矿样试验，指导选矿操作,三、严格考核，坚决兑现,铜业分公司严格执行年初制定的指标考核办法，对各车间、工段进行考核，同时加强劳动管理，调动职工积极性，提高工作效率。开展敬业爱岗的职业道德教育。,第四部分：工贸分公司的目标成本管理,分公司概况,工贸分公司现有职工76人，主要负责物料采购、仓库回收管理、库存管理、质量管理。 物资供应的主体单位，大宝山矿生产的重要后勤枢纽。,当前面临着两个主要矛盾,市场价格趋涨与

9、采购成本降低之间的矛盾； 资金短缺与生产经营、改革发展需要之间的矛盾。,健全完善制度，控制成本,内部物资调拨制度 各直属公司物资领用管理制度 物资采购管理制度 仓库管理制度 废旧物资回收制度,药剂的采购价由每吨11000多下降到8000多元，已经是韶关地区的最低价。 成本比以前大幅下降，费用总量由2001年超标到2002年实现了达标。,公司在成本控制方面取得卓著成效,第五部分：铁路、水电分公司的改革措施,铁路、水电是大宝山的两个辅助生产单位。 铁路分公司概况： 作为大宝山的辅助成本核算中心，主要负责公司铁矿石、铜精矿、硫精矿三大产品的运输量。,概况,在职人员：200多人，下设办公室、生产科、财

10、供科、沙溪车站、洗检车间、工务段等部门科室； 主要有蒸汽机3台、装卸车6台及一条13公里长的铁路线需进行日常保养和维护，固定费用支出较大。,他们自我加压，坚持抓改革，深入挖潜，努力完成生产经营计划，积极推行铁路、水电分公司的改革措施 。 结合实际制定科学合理的目标成本 层层分解落实，完善成本核算制度 横向：分解到各部门科室，如构成主要成本要素的原材料、各种油耗、机车耗煤、外委修理费等 纵向：分解到各班组、机台。 采取相应措施，确保目标成本实现,目标成本管理改革措施,为了确保总体经营目标，分公司注重加强内部管理，建立健全管理制度。 全员、全过程、全方位的管理 对各种设备油耗按物资消耗定额考核 对

11、于原材料配件采购成本的控制，则采用申请审批制度,主要负责矿区的水电供应和通讯方面的工作，现有人员78人。,水电分公司,建立完善激励机制，严格考核 按月考核，季、年结算，同时对安全及其他考核指标进行综合考评。 公司领导职工经过研究与实践，制定出一套措施，妥善的解决了历史遗留问题，有效的压缩了成本，减少了费用。 对于农村用电，从不收费实现基本收费，使农村用电费用由顶峰700多万降到100多万，取得了立竿见影的效果。,对路灯实行技术改造，对路灯全部改装声控灯。 针对供水紧张，公司实现从水泵到水管终端查截流失源，到家到户统一装上水表，完善整个计量系统。 在通讯方面，公司在矿区内进行了内部网的铺建，实现

12、了内部通话零话费，使矿内通讯费用大幅减少。,第六部分：财务结算中心的运作模式,做好资金的管理工作，并依靠科学创新管理模式，提高资金的使用效益，是企业目标成本管理的重要内容，也是目标成本管理的重要保障手段。,过去的资金管理模式,分散管理，各分公司及一些部门在银行均开设了帐户。 各分公司及部门间对内收支则通过“内部往来” 科目（此科目为公司内部各结算单位相互收、付款项的调节帐户）挂帐。,财务中心的组成,既是内部银行，又是财务处的职能部门 由原资金科和成本综合科“内部往来”岗位组成 负责公司内、外日常结算，对外代表公司投融资，对内监控各分公司及部门的资金运用 执行公司资金平衡计划,各分公司及单位原在

13、银行及金融机构开设的帐户须在规定的时间全部销户，统一到结算中心开设结算帐户； 同时增设“结算中心存款”、“结算中心借款”科目，以分公司的费用或成本等所需资金核定贷款额度，向结算中心办理定额贷款； 印制了内部支票、内部进帐单、对外付款委托书、内部委托收款等票据，供内部单位使用；,具体操作方式,对外收付款由结算中心统一办理，然后再划回各单位的存款户。 各单位及部门必须遵守：恪守信用、履约付款；谁的钱进谁的帐，由谁支配；“结算中心”不垫款，钱货两 清； 无论对内或对外付款都必须以存款户有足够资金为前提。如资金不足，则结算中心不受理该业务。,结算中心缓解了公司资金短缺的矛盾，为目标成本管理提供了保障，并解决了公司多年来财务管理上的一些问题： 资金的统一集中管理，限制了内部各单位之间相互拖欠，遏制了内部“三角债”的形成。 资金的统一集中管理，有利于资金统筹和调配使用，节省财务费用。 资金的统一集中管理，杜绝了公司不合理开支，避免了重复采购的现象，对调节余缺、消除积压起到协调监督的作用。,作为集团公司，我们可从大宝山“结算中心”运作模式得到一些启示： 减少整个集团公司的银行帐户，盘活资金存量，提高资金效益，把握资金投向，有助于企业集团内部落实“抓大放小”、“扶优扶强”政策； 加强资金集中管理与控制，使集团得以从总体上把握资金运作效果、投融资情况和自身的财力，为集团的