连锁企业组织管理体系建立.ppt

1、第三章 连锁企业内部组织管理,http:/www.ort- http:/www.light- http:/www.zg- http:/www.skf- http:/www.nsk- http:/www.fag- http:/www.ntn- http:/www.xunchi- ,第一节组织结构设计的内容和要求,一、组织结构设计的内容,组织结构（Organization structure）是指一个组织内 各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部 门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理 流程及企业内部协调与控制机制等。,http:/www.ort- http:/www.ligh

2、t- http:/www.zg- http:/www.skf- http:/www.nsk- http:/www.fag- http:/www.ntn- http:/www.xunchi- , 按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，包括 各个管理层次和职能部门的建立； 按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围； 按照所承担的职责赋予各部门、各管理人员相应的权力； 明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立 畅通的信息沟通渠道； 设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化， 以保证所建立的组织结构有效地运转； 根据企业内外部环境因素的变化，适时地调整组织结构。,组织结构设计的内容：

3、,二、连锁企业组织结构设计要求,连锁企业的组织结构决定了在公司中每名雇员应该承担的具体任务，以及公司的权力线与责任线。,组织结构反映在组织图上，是对一个组织的一整套基本活动和过程的可视化描述。,一个零售组织往往同时面临提高内部效率和增强外部适应性的要求，零售商的组织设计必须满足三方面的需要：目标市场的需要、公司管理部门的需要、员工的需要。,http:/www.ort- http:/www.light- http:/www.zg- http:/www.skf- http:/www.nsk- http:/www.fag- http:/www.ntn- http:/www.xunchi- ,（一）目

4、标市场的需要,能否提供比较舒适的购物环境； 能否以适当的价格水平提供各种所需的服务(例如送货、昼夜服务或晚间经营)； 能否提供品种齐全的商品； 能否保证随时货源充足，不缺货； 能否满足下属各商店顾客的特殊需要； 能否适应顾客需要的变化； 能否反馈顾客需求信息； 能否及时处理顾客投诉意见。,（二）公司管理部门的需要,人际关系是否和谐； 权责关系是否明确，管理幅度是否合适； 信息能否及时传递和反馈； 决策能否迅速做出和得到执行； 各部门能否协调一致，配合适当； 管理层次是否明晰，各层次能否协调发展； 员工能否受到有效激励，内部提升容易实行； 是否具有灵活性，以适应业务拓展的需要。,（三）员工的需要

5、,人际关系是否和谐； 权责关系是否明确； 联系渠道是否畅通； 良好的表现是否得到奖励； 职位是否有充分的发展前途； 是否具有有序的晋升计划； 公司是否实行内部提升制度； 职务内容是否有挑战性。,第二节 组织结构设计程序,（一）弄清楚公司要履行的商业职能,（二）将各职能活动分解成具体的工作任务,采购、仓储、营销、运输、加工、信息、新产品开发、人事管理、财务管理、分店管理,商品采购洽谈、变更经营种类、确定销售价格、广告活动、商品陈列、店面清洁卫生、商品验收、库存控制、商品统计、财务会计、处理消费者投诉、消费研究、招聘与解雇人员、员工培训、支付工资。,将具体任务划分为职务，并明确相应的职责。,（三）

6、设立岗位，明确职责,连锁企业职务划分的四种方法 按职能分类、按商品分类、按地区分类、三项综合考虑,生 鲜 部,家 电 部,百 货 部,华 北 部,华 南 部,海 外 部,店长,特许总部,http:/www.ort- http:/www.light- http:/www.zg- http:/www.skf- http:/www.nsk- http:/www.fag- http:/www.ntn- http:/www.xunchi- ,连锁店的任务与工作人员,职务说明书范本 职位名称：某某分店经理 该职位上级：高级副总裁 该职位下级：某某分店所有员工 职位目标：配备适当的人员和经营管理好X X分店

7、 任务和责任： (1)员工的招聘、筛选、培训、激励和评价； (2)商品陈列； (3)库存盘点和控制；(4)批准商品订单；(5)分店之间的商品调动；(6)销售预测；(7)预算；(8)处理商店收据；(9)银行业务往来；(10)顾客抱怨处理； (11)商店财产保管 (12)所有业务的检查和数据表格； (13)向上级主管提交报告。 需参加的会议： (1)商店经理检查委员会； (2)每月参加由高级副总裁主持的会议； (3)监督部门经理的每周例会。,形成职位说明书,1、连锁总部组织机构,（四）建立组织机构,开发部主要职能 A新开分店或加盟店的商圈调查； B。新开分店投资效益评估，加盟分店销售能力评估； C

8、。新开分店自行建设、投资购买或租赁场地的投资预算； D建设新店工程设计审核、工程招标、监督、验收； E新开分店开店流程与进度控制； F开分店所需设备的采购及各分店设备的维修保养。,各部门职能,采购部主要职能 A采购方式制定； B商品货源的开发； C新商品开发； D滞销品淘汰； E商品采购谈判； F销售价格制定； G商品存储、加工、配送制度制定及运作； H商品组合和定位。,营销部职责 A商品配置、陈列设计，商品销售分析，利润分析与改进措施； B促销策略的制定，促销活动计划制定与执行； C企业广告、竞争状况调查分析； D店铺形象的设计； E店铺广告计划的制定与执行。,http:/www.ort-

9、http:/www.light- http:/www.zg- http:/www.skf- http:/www.nsk- http:/www.fag- http:/www.ntn- http:/www.xunchi- ,财务部的功能 A财务管理，即企业融资、用资、资金调度及企业财务状况、投资风险分析； B财务报表、会计报表工作； C审核进货凭证，处理进货财务，与供应商对账； D统计每日营业额； E发票管理、支票管理； P税金报纳； C会计电算化作业与管理； H各店铺财务工作的统一管理，把握各店铺考核的经济指标(营业收入、毛利率、费用、利润等)。,董事会,总经理,分店,职能部门,财 务 部,行

10、政 部,营 运 部,采购部,开 发 部,信 息 部,营 销 部,直线职能型,董事会,总经理,酒店1,开 发 部,财 务 部,行 政 部,房 务 部,保安部,工 程 部,餐 饮 部,营 销 部,酒店2,酒店2,苏果超市有限公司组织结构图,2、连锁分店组织架构,超市经理,客 服 部,生 鲜 部,食 品 部,百货部,工 程 部,财 务 部,后 勤 部,收 银 组,客 户 组,收 货 组,干货组,粮 油 组,烟 酒 组,家 电 组,家 居 组,五 金 组,文 体 组,纺 织 组,直线式组织结构,小型独立商店的组织结构,店主,经理,售货员1,售货员2,送 货 员,百货商店的组织结构,大型连锁商店的组织结

11、构,1、跨区域大型连锁商店组织,对于跨区域连锁企业，由于连锁门店分布范围广、数量较多， 因此，宜采用三级组织模式，即“总部地区管理部门店” 。 在三级管理中，连锁总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门 中去，主要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各 区域管理部同一职能活动。地区管理部是适应连锁企业发展、区域 扩展的需要而设立的，拥有自己的经营管理组织，在总部指导下负 责本地区经营发展规划，处理本地区门店日常的经营管理。,最高管理层,企划部,人事部,财务部,信息部,甲区域管理部,乙区域管理部,丙区域管理部,发展部,运营部,行政部,商品部,A门店,B门店,C门店,跨区域大型连锁企业组

12、织机构图,2、多元化大型连锁商店组织,最高管理层,超市连锁总部,百货连锁总部,快餐店连锁总部,开发部,开发部,开发部,商品部,商品部,商品部,营运部,营运部,营运部,人事部,人事部,人事部,超级市场,超级市场,超级市场,百货商店,百货商店,百货商店,快餐店,快餐店,快餐店,http:/www.ort- http:/www.light- http:/www.zg- http:/www.skf- http:/www.nsk- http:/www.fag- http:/www.ntn- http:/www.xunchi- ,3、组织结构设计的注意事项, 店面经营部与采购部门的协调, 配送中心的设置,

13、 管理层级与管理幅度的设计, 组织的稳定性与灵活性,(五）连锁组织结构的新发展,更加扁平化的组织结构,加强组织文化建设,积极授权和适当集权相结合,多元化发展,（六）连锁机构管理体系,（一）集权管理体系,优点： 总部控制力较强 统一规划执行，降低促销成本 降低商品采购成本 服务品质更加统一 总部招聘容易,缺点： 决策时间长，缺乏弹性 总部规划管理人力成本较高 单店人员能力较弱 不易兼顾有差异的单店 易形成组织僵化,（二）分权管理体系,优点： 总部管理事项少，授权较多 总部人力成本低 单店主管能力强 单店运作弹性高,缺点： 总部控制力弱 整体统一规划力弱 服务运作很难一致 商品采购成本高 品牌力不

14、够,一种弥漫于企业组织各方面、各层次的组织风气、价值观念、思维方式和行为习惯.,（七）连锁经营企业文化建设,三种不同层次的文化形态 一是物质文化，包括企业的产品、物质技术设备、工艺水平、服务项目、环境设施； 二是制度文化，包括企业的组织制度、规章条例、奖惩措施、管理方式、仪式、习俗、人际关系。 三是企业的精神文化，特别是企业精神、企业的价值观、企业信誉和形象、职工的道德规范、职工的文化素质与行为取向等。,可观察的表现：仪式、 行为、口号、服装等,深层次的价值观、规则、信念、 理解力、思维方式,二、强文化和弱文化,组织文化有强文化和弱文化之分。文化的力量指组织成员间关 于特定价值观重要性的意见一

15、致程度。如果对某些价值观的重要性 存在普遍的一致性意见，那么该文化就是具有内聚力的且是强势的。 如果很少存在一致意见，那么这种文化就是弱势的。当组织文化处 于强势时，它会对组织施加强有力的影响，但并不一定总是正面的 影响。,组织文化需要很长的时间才能形成，但一旦形成后，它又趋向 于稳定不变。一个强的组织文化，由于得到员工的普遍认同，要改 变它是很困难的。因此，当一个既定的组织文化，随着时间的推移 而变得对组织不合适或成为发展障碍时，要改变它需要一定的时间。,强生公司信念,我们相信公司的首要责任，是照顾那些使用强生产品或服务的人，无论他是医生、护士、病人，或是母亲、父亲以及任何其他人。为了满足他

16、们的需求，我们所做的任何事都必须是高水准的表现。我们必须不断地努力降低成本，以维持合理的售价。我们必须迅速且确实地达成客户的要求，而我们的供应商和经销商也必须有机会能赚取合理的利润。我们对全世界的员工都有责任，每个人都应该视为有价值的个体。我们尊重每个员工的尊严与价值，让他们对工作有安全感，他们的待遇必须合理且足够，工作环境必须清洁、整齐且安全。我们必须帮助员工履行他们对家庭的责任。员工要能畅所欲言地说出他们的建议和抱怨。我们必须提供同等的雇用、发展和升迁的机会，给那些胜任的员工。我们必须培养一群优秀的主管，他们的所作所为必须公平且符合道德。我们对于所在的社区及全世界有责任。我们必须是优良的公民，支持好的工作和慈善活动，并负担应缴的赋税。我们鼓励生活品质的提升，给民众更好的健康与教育。要善用上天所赐的资产，并保护环境与自然资源。我们最终的责任是赚取充足的利润给股东。我们要尝试新的点子，持续不断地创新研究，即使失败与错误都是值得的。我们必须保留盈余，以备不时之需。,长虹电器股份有限公司,最高理念：岗位爱国、产业报国企业精神：创新、求实、拼搏、奉献经营理念：以市场为中心，以用户为上帝，以效益为核心，以竞争为动力。卓越观：激励自己、挑战现实，全员追求卓越，以个人尊严的价值创一流企业。职责观：在长虹工作既是一份职业，更是在从事一个事业，任何一个岗位产生的绩效都会