第二讲知识管理战略与模式.ppt

1、第二讲 知识管理战略,2.1知识管理战略目标 2.2知识管理战略的影响因素 2.3知识编码化战略 2.4知识人格化战略 2.5知识创新战略 2.6知识转移战略 2.7知识保护战略 2.8知识经营战略,本章推荐书目,霍国庆.企业知识管理战略.北京:中国人民大学出版社，2007 钱军,周海炜.知识管理案例.南京:东南大学出版社，2003,知识管理战略是为实现知识管理目标而采取的一系列规划和行动。 知识管理战略的基本目标： 一是创造一种有利于知识生产与共享的环境，通过组织安排和制度安排保证个人有价值知识的最大化和个人知识转化为组织知识的最大化； 二是促使更多的组织知识转化为有市场价值的产品和服务，提

2、高组织核心竞争力。,2.1 知识管理战略目标,企业知识管理战略的最终目标是帮助企业获得持续的竞争优势，实现企业目标。 企业知识管理战略的作用： 增加企业内知识管理的意识与理解，识别潜在利益； 为人们提供知识管理实施计划； 获得高层管理者的承诺； 减少人员离开组织时知识资本的损失； 促进企业知识管理经验与诀窍在企业内的共享； 通过更多的授权提高员工的满意度； 更有效利用知识来降低企业成本、提高生产力； 提高企业在市场竞争中的优势。,2.1 知识管理战略目标,大学生知识管理战略的目标 系统地学习与掌握专业科学知识； 学会如何学习，提高学习效率； 提高解决问题的能力； 学会做人、做事，提高个人道德修

3、养与综合素质,2.1 知识管理战略目标,组织背景:知识管理战略必须以组织目标为基础 行业焦点:必须考虑整个行业面临的挑战 组织连通性:应该说明如何连接知识拥有者与需求者 管理模式:决定知识管理在公司中的地位及其控制与定义领导角色 文化与行为:建立知识管理文化与影响知识工作者行为的措施 内容管理:把适当的内容在适当的时间分配给适当的人 技术 :需要了解企业现有的信息技术基础设施和标准、支持知识管理的技术发展趋势,2.2 知识管理战略的影响因素,2.3.1知识编码化战略含义 知识编码（knowledge codification）是将隐性知识结构化和明晰化的过程。 知识编码化战略是指借助于计算机或

4、其他工具对知识进行编码，使隐性知识显性化，并被保留下来（如储存在个人或组织数据库中），可以供个人或组织员工今后反复利用的一种知识管理战略。,2.3 知识编码化战略,2.3.2知识编码作用 促进知识流动 促进知识商品化与知识交易 促进知识外部化 促进知识转移与共享 促进知识模块化 促进知识创新 促进知识应用 降低知识获取成本,2.3 知识编码化战略,2.3.3 知识编码流程,2.3.4知识编码方式 数字与代码 数学公式、计算机程序、说明书、零件号码、条形码，等 文字和文本 各种文献、备忘录、报告、政策纲领、读书笔记、日记，等 人和物体 产品原型、产品样品中存储的知识、员工头脑中的知识，等 内联网

5、 共享数据库 专家系统 电子邮件 ,2.3 知识编码化战略,2.3.5案例明基的知识编码化战略 利用公司知识管理系统平台收集与编码知识 拥有一个强大的内部局域网与公司知识管理系统平台，把内部最新的产品知识、经销商培训的过程、成功的方法以及分公司销售人员的工作心得、经验，记录在知识管理系统的不同目录文档中，实现员工隐性知识的编码化。 例如，明基公司手机事业部分属在中国台湾地区、中国内地和古巴圣地亚哥三地的研发人员，通过知识管理平台汇集在一起。三地的1000多名大开发人员可以在同一知识平台分享彼此的经验。,2.3 知识编码化战略,2.3.5案例明基的知识编码化战略 利用知识地图编码与存贮知识 每个

6、明基公司部门在公司知识地图上都有其标签，所有员工（包括在该部门工作过的人）的工作文档、报告、模板、客户资料、解决方案、心得都被记录并保存在此，新进员工通过浏览这些编码化知识，很快就能找到问题的解决办法或掌握相关知识，使自己更易、更快融入公司和创造价值。,2.3 知识编码化战略,2.3.5案例明基的知识编码化战略 利用企业知识调查表来收集与编码知识 利用下表来识别和采集企业内部已有知识,2.3 知识编码化战略,2.3.5 其它案例 施乐公司利用“尤里卡”(Eureka)技术网络拥有的知识库，为分布在世界各地的复印机维修人员提供3万多条产品提示信息。 西门子公司利用公司共享网络（ShareNet）

7、所承载的编码知识为在世界范围内销售人员提供知识支持，也可利用ShareNe进行联合业务开发。 戴尔公司利用利用在线产品知识库为分布在各地的客户提供定制服务。,2.3 知识编码化战略,大学生学习阶段知识编码方式有哪些？ 做笔记、记录 写心得 作总结 写报告、论文、著作 写博客 程序设计、艺术设计 进行定义 描述,2.3 知识编码化战略,2.4.1知识人格化战略含义 知识人格化(personalization)战略是指将个人或组织知识与该知识创造者紧密联系在一起，主要通过与知识创造者的直接接触和交流实现隐性知识的共享与利用的一种知识管理战略。 个人或组织使用计算机的主要目的是帮助人们交流知识而不是

8、储存知识。,2.4 知识人格化战略,2.4.2案例(1)盖茨靠人格化管理微软 盖茨利用人格化管理来正确进行公司内部人员关系，并激发员工的知识创新力： 平等的办公室 无等级划分的停车场 没有时钟的办公大楼 办公楼内到处可见高脚凳,2.4 知识人格化战略,2.4.2案例(2)麦肯锡咨询公司的知识人格化战略 麦肯锡公司认为，大多知识尤其是那些对高层管理最为有价值的知识往往存在于人们的头脑中。 麦肯锡公司把知识管理的重点放在隐性知识的发掘、传播和利用上,2.4 知识人格化战略,2.4.2麦肯锡咨询公司知识人格化战略 通过如下途径来培育人际网络（或知识网络）和促进人员知识交流与传播： 员工岗位轮换 倡导

9、立即回复同事电话的企业文化 建立专家目录 在公司内使用“咨询经理”来帮助项目团队 建立了电子文档系统（知识资源指南），以便让员工通过查询相关文档迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过这一主题研究，然后直接与其联系。,2.4 知识人格化战略,2.5.1 知识创新战略定义与流程 知识创新战略是为了塑造组织核心竞争力和获得战略竞争优势所选择和执行的一系列整合的知识创新目标和行动。 知识创新战略的形成和实现是一个由确立知识创新愿景、战略分析、战略选择、战略实施、战略控制五阶段组成的管理过程。,2.5 知识创新战略,确立知识创新愿景需要处理好组织知识创新战略与组织整体战略的关系 要确保

10、知识创新战略与组织整体战略的一致性； 要有利于建立统一的组织文化或环境； 要能够使组织成员清楚地认识组织知识创新的目的与方向； 要能够为创新资源配置提供基础或标准； 要有利于知识创新团队的建设； 要有助于知识创新绩效评价,2.5.1 知识创新战略定义与流程,知识创新战略分析包括三个方面： 外部宏观环境分析； 竞争环境分析； 内部环境分析,2.5.1 知识创新战略定义与流程,知识创新战略选择是在知识创新战略分析的基础上寻找和选择最终的知识创新战略。要考虑如下因素： 慎重选择战略分析工具 分析知识创新战略选择过程中的文化因素 要谨防政治权力与权术活动的干扰； 要通过有效的沟通争取企业领导者和利益相

11、关者的支持； 通过交流和引导等方式使知识创新团队能够超越团队利益，把组织利益放在首位； 要树立风险意识； 要进行财务分析,2.5.1 知识创新战略定义与流程,知识创新战略的实施的主要任务是把创新思想转化为创新行为、创新产品和创新绩效，具体包括： 制定企业知识创新的年度目标； 制定和调整知识创新政策； 培育支持知识创新战略的企业文化； 建立知识创新组织和组建知识创新团队； 制定知识创新预算，科学配置知识创新资源； 培育知识创新氛围，激励知识创新行为； 支持企业业务和管理变革； 营销创新产品，开拓创新产品市场； 建立现代化的知识创新平台。,2.5.1 知识创新战略定义与流程,知识创新战略控制是对知

12、识创新活动与过程的控制，主要任务包括： 考察企业知识创新战略的基础； 创新战略评价，对比分析既定的创新战略目标和实际的创新结果之间的差距，分析造成差距的原因； 创新战略调整，结合创新战略环境的变化和创新战略评价结果，确定是否调整创新战略以及具体的调整政策。,2.5.1 知识创新战略定义与流程,海尔电冰箱技术创新历程 电冰箱是海尔集团最早的产品之一，典型地代表了海尔开创的“引进消化吸收模仿二次创新自主创新与合作创新相结合”的创新发展模式。 从1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产线至今，海尔用十几年的时间赶超国际同行五十年走过的路，拉动了冰箱业的发展。,2.4.2 海尔电冰箱知识创新战略,海尔电冰

13、箱技术创新阶段活动特征 在模仿创新阶段(1984.12-1987)，海尔电冰箱产品品种较为单一，为尽早打开本地市场，其管理焦点放在产品质量上。 从德国利勃海尔公司引进四星级电冰箱的生产技术和设备 派技术人员赴德国利勃海尔公司接受培训,2.4.2海尔电冰箱知识创新战略,海尔电冰箱技术创新阶段活动特征 在创造模仿阶段(1988-1991.12)，海尔产品逐步系列化，以低成本、高质量扩大本地市场，并打开海外市场。在实施全面质量管理的同时，其管理焦点向降低成本转移。 根据中国家庭的居住结构，开发出了可以分解成冷冻和冷藏两个部分的双开门电冰箱 产品通过了国际最具权威性、最严格的美国UL认证 与德国经销商

14、签署了2万台电冰箱的销售合同，产品首次出口,2.4.2海尔电冰箱知识创新战略,海尔电冰箱技术创新阶段活动特征 在改进创新阶段(1991.12-1997)，海尔公司实现产品多样化，开始以直接出口的方式积极拓展海外市场。 兼并冷凝器厂，改造为冷冻设备公司 电冰箱在上海挂牌上市：“青岛海尔”股票 开始将CAD/CAPP/CAM以及MRPII等技术用于产品设计和开发工作中 先后通过ISO9001认证和ISO14001环境系统认证 海尔莎保罗（印尼）有限公司成立,2.4.2海尔电冰箱知识创新战略,海尔电冰箱技术创新阶段活动特征 在二次创新阶段(1998-2001)，海尔主导战略演化为海外市场设计、生产、

15、营销的三位一体化，增强创新意识。 成立海尔“中央研究院” 海尔集团与上海交通大学联合成立C3P（即CAD、CAM、CAE和 PDM的简称）联合研究室 海尔超级无氟节能冰箱能耗达到A+标准 2000年3月，第一台美国制造的海尔冰箱下线，美国海尔实现一体化 2001年4月，海尔在巴基斯坦建立全球第二个海外工业园 2001年6月，海尔集团收购意大利迈尼盖蒂公司的一家冰箱厂 海尔集团获得了美国保险商协会安检实验所（UL）最高信用等级的授权(H级),2.4.2海尔电冰箱知识创新战略,海尔电冰箱技术创新阶段活动特征 在自主创新与合作创新相结合阶段(2001年后)，海尔公司要求不单每个人每天要准时完成分解的

16、目标，而且要形成团队的合力，使海尔由数万个不断上升的创新主体汇聚成一个庞大的、动力不断增强的自主创新企业，实现企业总的目标。 2002年2月20日，海尔集团与台湾声宝集团建立全方位竞合关系 海尔“坦克”冰箱获2003年度日本G-mark设计大奖 2006年10月27日，海尔与日本三洋株式会社合作成立合资公司海尔三洋株式会社 2007年8月9日，海尔集团在印度实施电冰箱本土化战略 海尔“复式冰箱” 海尔鲜变频冰箱 宇航变频对开门冰箱 海尔超大容量-86度VIP型超低温冰箱DW-86L626获得首届CISILE中国国际科学仪器及实验室装备展览会自主创新金奖,2.4.2海尔电冰箱知识创新战略,2.4

17、.2海尔电冰箱知识创新战略,2.5.1 知识转移战略含义 知识转移是把知识从知识源转移到组织其他人或部门的过程。 知识转移战略可简单地理解为实现组织内的知识转移所进行的整体规划与谋略。 依据知识转移方向，企业知识转移战略模式可分为 横向知识转移模式 纵向知识转移模式 沉淀式知识转移模式,2.5 知识转移战略,2.5.2 横向知识转移模式 横向知识转移模式是指在企业内部员工之间、部门之间、子公司或分公司之间以及企业同外部供应商、客户、合作伙伴、竞争对手、其他利益相关者和社会大众之间所进行的知识转移。 根据知识转移的范围分为： 内部横向知识转移 外部横向知识转移,2.5 知识转移战略,2.5.2

18、横向知识转移模式 内部横向知识转移模式又可以根据知识转移的组织程度分为 自发式知识转移模式：是指企业内部员工或团队为了完成既定工作任务或提高自身能力而自觉进行的知识转移活动 模仿式知识转移 师徒式知识转移 互助式知识转移,2.5 知识转移战略,2.5.2 横向知识转移模式 有组织知识转移模式：是指由企业管理者有意识、有目的、有计划地开展的知识转移活动 共享式知识转移 流程式知识转移 标杆式知识转移 传播式知识转移 会议式知识转移,2.5 知识转移战略,2.5.2.2 外部横向知识转移模式 是指企业与外部供应商、客户、合作伙伴、竞争对手、其他利益相关者和社会大众之间的知识转移。根据知识转移的导向

19、分为： 引进式知识转移：是指企业为了满足战略目标和日常运营的需要而从外界向企业内部转移知识 协约式知识转移 链式知识转移 合作式知识转移 竞争式知识转移 咨询式知识转移 培训式知识转移,2.5 知识转移战略,2.5.2.2 外部横向知识转移模式 输出式知识转移：是指企业为了提高利益相关者的满意度、塑造良好的社会形象、增强企业的社会影响力而向外界转移企业知识 营销式知识转移 公关式知识转移 会展式知识转移 应答式知识转移,2.5 知识转移战略,2.5.3 纵向知识转移模式 是指知识从组织决策者向管理者再向执行者的转移方式与路径。可根据知识转移的路径分为 自上而下的知识转移模式：是指知识从企业决策

20、者向管理者、再向执行者转移 战略知识转移 计划式知识转移 指令式知识转移,2.5 知识转移战略,2.5.3 纵向知识转移模式 自下而上的知识转移模式：是指知识从企业执行者向管理者再向决策者转移 汇报式知识转移 信箱式知识转移 悬赏式知识转移 竞赛式知识转移 授权式知识转移 选择式知识转移,2.5 知识转移战略,2.5.3 纵向知识转移模式 自中而上而下的知识转移模式：是指由居于中层的管理者发起、经上层的决策者认可并向基层的执行者转移知识 项目式知识转移 评估式知识转移 发酵式知识转移 专家式知识转移,2.5 知识转移战略,2.5.4 沉淀式知识转移模式 是指把源自企业内外部的知识转化为管理者和

21、员工的知识，并经他们的各种活动而沉淀下来并固化到企业的产品、服务、品牌、业务流程、技术系统、管理系统、企业文化和企业形象等之中。 可分为人本式知识转移和客体式知识转移模式两类,2.5 知识转移战略,2.5.4 沉淀式知识转移模式 人本式知识转移模式：是指企业通过价值观引导、制度规范和激励驱动等途径促使企业内部人员自觉地获取、共享、消化、吸收知识，从而不断提高自身知识和能力水平 自觉式知识转移 导师式知识转移 行动式知识转移 人机交互式知识转移,2.5 知识转移战略,2.5.4 沉淀式知识转移模式 客体式知识转移模式：是指企业在人本式知识转移的基础上通过一定的制度和激励措施，促使企业员工和管理者

22、源源不断地把自身获取和拥有的知识转移到企业的产品、技术、流程、服务、品牌、业务流程、企业文化等之中 适应性知识转移 试错式知识转移 代谢式知识转移 集成式知识转移,2.5 知识转移战略,2.5.5 案例巴克曼实验室的知识转移 巴克曼实验室在2003、2004、2005年连续三年荣获“全球最受赞赏的知识型企业（MAKE）”。 1989年公司首席执行官鲍勃巴克曼明确了新的知识转移任务机制： 完善需要的知识结构来确保企业目标的实现； 通过信息技术来概括、编辑、储存、分析、转移和实现巴克曼用户的知识； 把知识库里的知识转移成有价值的信息技术项目； 评估这些项目的全球机遇和发展可能。,2.5 知识转移战

23、略,2.5.5 案例巴克曼实验室的知识转移,2.5 知识转移战略,2.5.5 案例巴克曼实验室的知识转移 成立知识转移中心 巴克曼实验室于1992年联合信息服务、联络部门和技术信息中心组成了知识转移中心（KTD）。 知识转移中心的任务是：计算、组织和管理信息系统的应用，组建和结合必需的知识资源并快速传播各种与产业、技术和市场相关的知识，从而使巴克曼实验室在全球范围内获得稳定的竞争优势。,2.5 知识转移战略,2.5.5 案例巴克曼实验室的知识转移 成立知识转移中心 确立了知识转移中心的五个目标: 加速世界各地巴克曼实验室员工知识的积累与传播； 提供巴克曼实验室全球知识库的方便且快捷访问； 激励

24、员工在服务客户中体验企业知识分享的价值； 减少交流的时空约束； 培育促进职业发展和承认每个人是服务团队中的尊贵成员的环境，尊重每个员工。,2.5 知识转移战略,2.5.5 案例巴克曼实验室的知识转移 成立知识转移中心 规定了知识转移中心的七条工作原则 必须减少知识从一个人到另一个人的转移环节，最大限度地减少知识在传递过程中的失真； 应该让每个人都有权力访问企业的知识库； 应该允许每一个人向系统里添加知识； 知识库应该全天开放利用； 知识库应该能让那些不是电脑专家的人也能使用，而且可以通过每个词进行检索； 知识库应使用用户能够理解的语言； 问题会自动增加到知识库中，对技术知识的整合在未来是对知识

25、库的扩展。,2.5 知识转移战略,2.5.5 案例巴克曼实验室的知识转移 成立知识转移中心 第一个措施就是把整个公司网络搬到一个公共在线服务网络上。公司为销售人员配置个人笔记本电脑。 开发一种类似于图书馆检索平台的系统。 所有的巴克曼员工都拥有一个用户名，可以通过点对点的连接来和部门负责人通电话。 提供开展全球信息服务的能力，包括对技术论坛的限制性数量。 建立了知识共享网络KNetix KNetix是巴克曼实验室的知识创造与共享系统,由组织论坛与编码知识库两部分组成。拥有相互联系的多种数据库，支持被时空分隔开来的同事们之间的快速知识交流。,2.5 知识转移战略,2.5.5 案例巴克曼实验室的知

26、识转移 运用KNetix 基于KNetix，巴克曼全球知识转移网络建立起来，通过支持7个论坛协调巴克曼的在线交流。 KNetix形成了一种反馈回路，在听取客户意见后，与某个领域相关的技术销售人员或当场同事不能解答的任何咨询，公布在论坛上。,2.5 知识转移战略,2.5.5 案例巴克曼实验室的知识转移 建立学习中心 学习中心的理念不仅要求组织适应变化中的外部环境，而且涉及如何处理经验问题。 学习中心允许同事们管理个人职业发展，且利用成本有效方式把新知识与技能传授给员工。 1997年，成立了多语言在线学习中心“Bulab学习中心”。,2.5 知识转移战略,2.5.5 案例巴克曼实验室的知识转移 建

27、立学习中心 学习内容与方向根据巴克曼实验室同事们的需求制定。 学习中心内容从短期培训、参考资料到高级学位，它们来自于世界上最好的大学，包括用户定制工具以帮助客户完成日常任务。,2.5 知识转移战略,2.6.1 知识保护战略含义 知识保护是指维持组织知识的新颖与建设性状态，并利用安全与法律措施阻止组织知识非授权地转移到其它组织的过程。 为何要进行知识保护？ 科学技术是第一生产力 先进知识代表核心竞争力 知识存在“溢出效应”：正面与负面,2.6 知识保护战略,2.6.1 知识保护战略含义 组织知识保护的主要对象是组织无形资产，它包括商标、专利、版权、已注册的设计、合约、贸易秘密、信誉、网络关系、诀

28、窍、文化。 一项英国的调查发现，公司执行总裁们（CEO）认为公司各种无形资产的替代周期分别是：公司信誉14年，产品信誉6年，员工技能4年，网络4年，供应商技能4年，数据库3年，销售技能2年。,2.6 知识保护战略,2.6.1 知识保护战略含义 与有形资产保护相比，知识保护是更困难的： 知识产权法是有限地根据现有法律得到定义，且撰写与执行这些知识产权是昂贵的。 人们很难发现知识被征用或非法模仿。 虽然保护知识本质上是很困难的，但是不能因此放弃或忽视知识保护。,2.6 知识保护战略,2.6.1 知识保护战略含义 知识保护战略可分为： 知识法律保护战略就是利用各种知识产权法（如专利法、商标法、版权法

29、等）来阻止非法用户不合理使用组织知识的强制性措施与行动。 知识技术保护战略是通过利用现代信息技术（如防火墙与密码技术）、建立有效的知识管理体系等措施来保护组织知识资产。 知识契约制度保护战略是指通过建立与知识保护相关的各种制度与合约，如建立员工行为准则、激励机制、工作安排、战略联盟（或知识联盟），确定合理使用知识的制度与程序，限制访问某种信息的员工数量等，来保护组织知识。,2.6 知识保护战略,2.6.2 案例IBM丢失个人电脑市场 背景 20世纪5070年代，IBM（国际商用机器公司）在计算机行业独领风骚，甚至在80年代它仍然取得了辉煌的成就。 80 年代中期以后，IBM已经不再有往日辉煌，

30、迅速走向衰退。 1993年3月领导班子调整，推出了一系列改革措施，使IBM又重新获得了活力，但IBM不得不退出个人电脑（PC）市场。,2.6 知识保护战略,2.6.2 案例IBM丢失个人电脑市场 IBM在个人电脑市场上失利的主要原因是IBM过去没有进行有效的知识保护，这具体体现在： IBM没有保护其核心技术人员 20世纪80年代初期，IBM公司陷入盲目的自我陶醉时期。IBM曾经开展过一项“给钱叫人离开的方案”。这种思想直接导致许多优秀人才陆续流失出去。,2.6 知识保护战略,2.6.2 案例IBM丢失个人电脑市场 IBM没有保护与发展其在PC市场上的核心技术 IBM公司自认为是技术方面的世界领

31、先者，公开了其建立的PC技术标准，把每一个厂商都推向同一个起点。 在微软公司弱小时，IBM公司放弃了从微软公司收购DOS系统的机会，从而让微公司软设定和拥有标准。 IBM公司没有推广运用RISC（精简指令集计算机）。 公司领导拒不接受386芯片技术。,2.6 知识保护战略,2.6.2 案例IBM丢失个人电脑市场 IBM没有保护资源的稀缺性 由于IBM 公司PC核心软件和硬件依靠外购(依靠微软公司为其提供DOS操作系统，英特尔公司提供中央处理器芯片)，不知不觉中为厂家通过仿效而追赶自己提供了机会，IBM公司资源的稀缺性受到如洪水般涌来的仿制厂商的侵蚀,2.6 知识保护战略,2.7.1 知识经营战

32、略含义 知识经营战略即把知识管理作为组织经营战略看待，这是一种最全面的和最广泛的知识管理途径。 这类知识管理参与者把他们的知识管理战略与组织其他主要方向紧密结盟，或者是把知识管理战略与整个经营战略结合起来，或者是把知识管理战略与其它战略同样对待。,2.7 知识经营战略,2.7.2 知识经营战略类型 知识价值转移战略是组织将内部生产的知识转移到外部客户的价值活动中，通过支持或带动客户的业务和管理活动，进而实现客户价值最大化和自身利润最大化的一系列承诺和行动。 它需要解决组织知识价值链与客户知识价值链的对接与协同。 核心目标是：实现客户价值最大化和企业利润最大化。 一般适用于如下三类企业： 规模较

33、大、经营时间较长，并且知识业务占公司业务比重较大的企业，如IBM； 具有核心技术、专门提供技术服务的公司，如高能公司（专门提供CDMA专利许可技术）； 具备大量知识的咨询企业，如麦肯锡公司。,2.7 知识经营战略,2.7.2 知识经营战略类型 知识价值增值战略是组织利用内部生产的知识来满足自身的知识需求的一系列承诺与行动。 战略核心是全面提升组织的智力资产价值，通过智力资产的流转和应用，提高组织有形产品的知识含量，增加有形产品与服务的差异性，提高组织人力资源的素质，塑造和强化组织核心能力，同时积累更多的智力资产，实现智力资产增值。 核心目标是：实现智力资产价值最大化，支持组织有形产品的差异化战

34、略，提高组织声誉与市值。 一般适用于经营历史较长、智力资产相当大，但传统业务依然是公司主要业务的企业，如联想集团、斯堪的亚保险公司，等。,2.7 知识经营战略,2.7.2 知识经营战略类型 知识联盟战略是组织利用外部联盟伙伴生产的知识以满足组织本身及其客户的知识需求的一系列承诺与行动。 核心目标是：实现组织价值最大化，提升组织核心竞争力，实现知识联盟价值最大化。 一般适用于具备核心能力但无法单独进行知识生产、需要联盟伙伴提供知识支持的中小型企业，如北京慧聪国际资讯有限公司。,2.7 知识经营战略,2.7.3 新西兰储备银行知识经营之路 1999年，新西兰储备银行面临来自于关键职员离职所造成的知

35、识损失的巨大压力： 只能从全球有限的专业技术员工中招聘员工， 职员积累起丰富的新西兰储备银行知识及其操作的平均服务时间至少要九年 为应对挑战，银行开始实施持续的知识管理计划，投入大量资源，在银行远景上建立知识管理框架，这种框架可以引导银行识别组织内潜在改进领域。,2.7 知识经营战略,2.7.2 新西兰储备银行知识经营之路 先期活动 在确立企业远景后，储备银行的第一步是建立企划案来推进知识管理计划。 建立知识服务小组。这个服务小组包含各部门职员： 负责识别知识管理的重要性，组织、执行与维持知识管理实践。 从一开始，银行行长亲自发起知识管理计划，同时，基于图书馆和记录管理领域以及银行其它部门的员工构建一个非正式的基层网络。,2.7 知识经营战略,2.7.2 新西兰储备银行知识经营之路 建立知识管理框架 储备银行认为最合理的出发点是： 理解知识管理 调查全球最佳实践观点 识别最适合于储备银行的优先开发流程或框架。 储备银行开发自己本地网络： 储备银行决定让个人访问已建立的网络