提升基层沟通力塑造团队凝聚力培训讲义(PPT 97页).ppt

1、提升基层沟通力 塑造团队凝聚力,（课时:6H）,2,讲师简介：,中山大学 MBA PTT国际职业培训师 美国AACTP国际职业认证培训师 具有8年大型集团企业、上市公司的培训、企业管理咨询改善经验。历任台湾宝成国际集团、华坚鞋业集团培训师、成本控制主管/顾问，东莞第一家创业板上市公司培训经理等职务，是从生产一线成功转型的培训师，对企业管理有独特管理见解与经验。,3,学习小贴士,Open打开心“门”，积极参与、相互讨论 Close封闭的环境，不要受外界干扰，请 把手机调至振动状态或关机。 谢 谢！,4,课程目标,通过本课程，您将有机会： 1、全方位认知班组长的角色和必备的管理技能； 2、了解沟通

2、的过程，提升沟通能力 3、加深对团队的理解，提高团队建设能力 4、掌握目标管理的原则与方法,5,善长互动培训与案例教学，优异的口才和富有激情的演讲总能充分调动培训的学习气氛，不断激发和影响学员。常用广博的实际案例与复杂的理论知识进行有机地结合，使培训内容变得通俗易懂；通过敏锐的观察力和透彻的分析能力，有效地掌握学员的学习情况，运用成人学习规律，帮助学员克服学习障碍，以保证培训的最终效果。 主讲课程（仅列部分）： 企业精英班组长胜任素质体验式训练营（4天5夜） 基层管理干部领导力提升（2天） 弹性组织运营与90后新生代员工管理（2天） 改变前的觉醒开启您的职业梦想（1天） 现代应届大学生如何快速

3、适应新环境（1天）,6,互动讨论：最频繁的10句话,1、你听到员工平时抱怨最频繁的10句话 2、你听到上级批评下属最频繁的10句话 3、你听到同事之间推诿最频繁的10句话,基层综合管理能力提升：3+1模型,7,角色 认知,目标管理 能力,沟通能力,团队建设 能力,第一章：角色认知,角色转变 职业生涯 正确立场 关键职责 核心技能,8,思考：成为班组长后，我们发生了哪些变化？,做员工时 独立地完成任务 要清楚自己的工作标准 解决自己的工作困难 努力使自己成长 和员工在一起时间多 活动范围常在小组内,做班组长时 ； ； ； ； ； ；,职位不高，决策不少 权力不大，责任不小,班组长需要角色转变,“

4、兵头将尾” “汉堡包”,“” “”,变,环球石材在发展，我们如何“变”？,硬件： 新厂筹建 产能扩大 设备更新 人员增长 产业链完善,软件 品牌效益日益突显 研发设计能力提升 管理体系创新变革 生产流程不断优化,员工学历结构提高 员工年龄层次减小 员工能力素质成长 员工人性需求变化,环球石材在发展，我们如何“变”？,一、班组长要规划职业生涯,主任,环球石材的双通道职业发展 管理通道、专业通道,二、班组长要树立正确立场,面对上司时，代表下属 面对下属时，代表上司 面对同事时，代表部门 面对外界时，代表公司 为上司，为下属！ 为部门，为公司！,三、班组长要明确关键职责,稳定员工队伍 保证产品质量

5、提高工作效率 降低制造成本 有效贯彻（执行）公司的决策,四、班组长要掌握核心技能,能教能评（） 善查善管（） 反思反悟（） 可战可谋（）,第二章：沟通技巧,沟通的认识与理解 沟通定义、方式 沟通渠道与关键 沟通6大干扰与3大障碍 沟通法则和技巧,18,我们为什么要沟通？,沟通是为了 高效完成工作！,沟通的定义,为了设定的，把、和在个人或群体间传递，并达成的过程。,游戏： 无声胜有声,请2名学员上台表演,问题与思考,他们是如何进行沟通的？ 您观察到了什么？ 在无声沟通中，成功关健是什么？,； ； ； ；,无声沟通成功的关键：,常见的沟通渠道,无声,书面,图表,手势,邮件,表情,有声,口 头,语音

6、设备,电 话,常见的沟通渠道,游戏：我说你画,每人请拿到2张白纸片,27,有效沟通的图表,有声沟通的三个基本行为,说 听 问,说发送信息,发送信息应该注意： 用哪种方法：电话？面对面？开会？ 确定信息内容：要达成什么目的 何处发送信息：正确的地点 何时发送： 正确的时间 谁该接受信息：正确的人,表达技巧,强调 例： “我没说他偷了客户的钱” 语气 例： “我爱你” 用词 例：“我太佩服/喜欢你啦”,听接收信息,听的原则： 适应讲话人的风格 眼耳并用 首先理解他人，再被他人理解 鼓励他人表达自己,问确认信息,接收人确认 发送人确认,是不是做到以上几点，就可以保证沟通的效果呢？,动脑筋！,沟通过程

7、中还容易遇到：,干扰 与 障碍,游戏：带口信,请3位学员上台表演 角位分配： 1位是大理石车间主管（第2天将要请假） 1位是大理石车间切割组长 1位是储备干部,我们在沟通中存在的干扰,表达能力的差异 沟通环节的多少 沟通时间的长短 沟通环境的不同 沟通方式的区别,三个层次的沟通障碍,接收障碍,理解障碍,认同障碍,接收障碍,根本没有听,听其他的去了,本身条件不足： 盲、聋、植物人,被干扰 字面的、语音的,专业知识层面 性格爱好差异 工作生活经历 思考问题方式 参考标准尺度,理解障碍,人生价值观 职业道德观念 宗教信仰的差异 亲和力不够 缺乏领导魅力,认同障碍,双方利益冲突 沟通内容的公正性 集体

8、关心程度 管理制度环境 企业文化差异,班组长与上司沟通相处,尊重上司，但不怕，事先整理好要谈的内容，以轻重缓急记入笔记 要有数据观念，不可乱讲，好好听取上司的暗示作笔记 不发牢骚，不要只提出问题，而不提出解决问题的方案 与上司意见相左时，问明原因，讨论但不顶嘴 见上司时，应选对时机，不宜在上司忙急时 进行工作之中，应不断提出进行报告，报告是建立上下级关系的基础,41,轻松一刻（1）：挨“骂”真经,工作挨骂，人之常情；骂是教导，出于关切； 认真听骂，语有潜意；低头不语，偶而点头； 辩论之前，先对不起；若是无理，无则加冕； 若是苦闷，找人倾诉；次日早起，重新开始；,42,班组长与同事沟通相处,尊重

9、对方，不可自傲自满，不可凡事都自认为有一套 不讲同事的坏话 不可自吹自擂 多沟通、多协调、多合作 多站在对方的角度想问题，少站在自己的角度想问题 别人不肯与自己合作，是因为自己先不与别人合作,43,轻松一刻（2）：爱妻原则,1、太太不会有错 2、如果太太有错，一定是我看错 3、如果不是我看错，也一定是因为我的错，才造成太太的错 4、总之太太不会有错 5、只要认为太太不会错，日子一定过得很不错,44,轻松一刻（2）：爱同事原则,1、同事不会有错 2、如果同事有错，一定是我看错 3、如果不是我看错，也一定是因为我的错，才造成同事的错 4、总之同事不会有错 5、只要认为同事不会错，相处一定很不错,4

10、5,班组长与下级沟通相处（1）,1、倾听的艺术 少讲多听，不可打断对方讲话，轻松点，不要让对方有压力 认真听，不可不耐烦，站在对方立场想 控制情绪，保持冷静 不争论，不批评 多发问，表示认真在听,46,班组长与下级沟通相处（2）,47,2、如何责“骂” 责骂什么事情要明确指出 把事情搞清楚后再责骂 不可当众人之面责骂人 只就事论事，不搞人身攻击 不可骂粗话，不可伤人自尊心 暴怒时最好不要责骂下属,第三章 团队建设与管理,团队定义与理解 团队形成的6大过程 衡量团队的3把尺子 阻碍团队成功的10大关健因素 打造卓越团队的步骤与方法,什么是团队？,请看视频片段： 然后请写出你对团队的理解！,五星团

11、队图,一、团队的定义,团队是为了实现共同的，而相互承担，共同的群体。,群体的两种结果,三个臭皮匠 当个诸葛亮 优秀的团队,三个和尚 没水喝 糟糕的组合,团队与普通群体的区别,在简单组成的一群人中每个人本身是独立的，他们的目标各不相同，有着不同的活动。 1、独立的完成任务。 2、内部没有统一的衡量标准 3、没有最终的责任人。,团队的人是有共同目标的，他们互相依赖、互相支持，共同承担最后结果 1、团队成员有共同的目标，有相同的衡量成功的标准。 2、团队成员之间为了完成任务，相互支持，相互依赖，共同承担最终的对产品或服务的责任。,普通群体,团 队,团队与工作组的区别,强有力的目标明确的领导人 个人负

12、责制 工作组的目的与更广的组织任务是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行 通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩） 讨论决策和代表作用,团队成员分担领导作用 个人负责和相互负责相结合 团队自己产生具体的目的 集体的工作产品 鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议 通过评价集体的工作产品直接评定业绩 团队成员共同讨论，共同决策，也共同做实事,工 作 组,团 队,团队与工作组的区别,团队,工作组,二、团队形成过程,前阶段,阶段2激荡,阶段3规范化,阶段4执行,阶段5修整,阶段1形成,谈话存有戒心 团队成员间的信任水平较低 团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知

13、 团队缺乏灵活性和适应性,激荡期,规范期,形成期,修整期,执行期,关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突 沟通，较公开地，经常导致意见相左 个人和团队的需求调整统一,激荡期,规范期,执行期,修整期,形成期,共同的愿景和目标开始产生 沟通较开放，成员之间相互了解，会潜意识一起面对问题 逐步形成制度，信任在建立,激荡期,规范期,执行期,修整期,形成期,团队成员分担并接受领导责任 确定了共同工作的程序并动态调整 高度认可每个人的才干、技能和工作风格 在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性,激荡期,规范期,执行期,修整期,形成期,在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习 不断相互检讨并作出积

14、极调整，使团队成员产生高度的归宿感和荣誉感,激荡期,规范期,执行期,修整期,形成期,三、衡量团队的“三把尺”,； ； ；,四、阻碍团队成功的因素（1）,一切以自己为中心 怀疑不信任 缺乏责任心 价值观差异 不善于沟通,个 人 因 素,四、阻碍团队成功的因素（2）,目标不明确 权责不清楚 工作流程不完善 沟通机制不健全 考核体系不公平,组 织 因 素,五、打造卓越团队的步骤与方法,打造卓越团队三字经 选人才、重、巧； 设目标、分、强； 常宣导、勤、求； 讲人性、树、建；,65,第四章 目标管理,目标管理的理解与认识 目标管理的3大阶段 目标设定的原则与技巧 目标管理的过程控制4大工具运用 目标管

15、理的结果运用员工激励,67,班组长的困惑,每天要深入到具体工作，以保证事务处理正确,员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能想要的结果,员工总是犯重复性错误，工作质量、效率低下,员工提供的信息太少，总是隐瞒问题，以致问题发现太晚而无法弥补；,累,烦,恼,怒,为什么？,68,员工的困惑,69,管理工作上的困惑,70,企业所面临的问题及一般决策思考的顺序,目标管理问题,游戏：报数,71,“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、14、15、16、17、18、19、20、21、22、23、24、25、26、27、28、29、30、41、42、43”,72,是为实现组织成员一起参与制定

16、的目标，并由此决定上下级的责权分工和分目标，并在目标实施中实行自我控制的现代管理方法。,（1）共同商定目标（参与）; （2）目标分解 (目标体系); （3）自我控制 (授权管理和自我评价),一、什么是目标管理,定义,要点,73,二、为什么需要目标管理？,成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。 -美国潜能大师：伯恩崔西,今天的生活状态不是由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！同样，今天目标会成为我们未来的生活！,74,目标管理的威力：舵、钟、镜、梅,对个人而言，目标就是： 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的； 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间；

17、迫使自己未雨绸缪，把握今天； 使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率； 使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力。,对企业而言： 目标管理能促进“向前进的管理”； 目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果； 目标管理使“解决问题”成为可能； 目标管理能培养能干的人； 目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结。,75,三、目标管理三阶段,76,1、目标设定,某公司员工生产任务设定案例研讨,77,SMART原则,78,strength优势,目标设定前的SWOT分析,weakness劣势,Opportunity机会,threats威

18、胁,79,实战练习：,请根据SMART原则和SWOT分析，设计你未来3年的职业生涯发展规划：,优势,劣势,80,、目标实现过程阶段,目标管理过程四大工具： 目标分解工具 工作计划工具 过程控制工具 问题分析与解决工具,81,目标分解体系图,工具一：目标分解,82,实际分解案例：,某公司生产部门生产班组生产任务目标分解工具与运用案例,工具二：制定工作计划,如果我们的工作缺乏计划，将导致如下恶果： 一上班，不太清楚今天要什么哪些事情？目标不明确 正当你忙得不可开交的时候，新任务一个以一个全来了？ 没有进行工作归类的习惯 忙了1天，到了下班的时候才发现还有最重要的事情没完成，导致加班？ 缺乏做事轻重

19、缓急的顺序 没有时间分配的原则 经常忘记要跟进 无法回顾总结,做工作计划的方法阿尔卑斯山法(ALPEN),列出任务(A)第二天想要完成和必须完成的 估计工作需要的时间(L) 预留机动时间给意外事情(6：4规划)(P) 决定优先、删减和授权(E) 事后检查将未完成的事情转移(N) 附：日工作计划表、专案工作计划表,工具二：制定工作计划,时间矩阵图,不同层次人员的时间安排,普通人士 优秀人士 成功人士,做好工作计划要点： 熟悉工作内容 熟悉员工的能力/特长/性格 坚持工作原则 提前收集信息 保持信息的准确 多用数据反应问题 格式统一标准化 设置点检项目/跟进人员 合理安排时间,工具二：制定工作计划

20、,88,某公司生产目标检工具、效果评估工具,一、目标管理追踪的原则 确保目标原则 效率原则 责任原则 标准原则 关键因素原则 例外原则 行动原则,二、目标管理追踪的注意重点 定期追踪 信息反馈系统的建立 目标评分标准的建立 目标管理结果与绩效考核、奖惩挂钩 按时填写目标管理卡或追踪卡，做好会议记录,工具三：过程控制,89,例：目标执行追踪卡,工具四：问题分析与解决,创意解决问题的流程,问题分析与解决要点： 锁定解决问题的目标 寻找出核心问题/问题的核心 判断信息的真伪 追查问题/事件的原因 分析问题的严重性 控制问题的扩大化 制定针对性改善对策 学会预防问题的发生,工具四：问题分析与解决,92

21、,、目标管理的绩效评估,一、目标绩效评估的重要性 加强责任观念 保持目标管理的正常功能 促进沟通，了解下级的业绩及困难 评估结果作为奖金及薪资发放的依据 升迁与调整的参考 可作为训练与能力开发的参考 二、由谁来评估绩效 执行者本人 目标执行者的上司 主办评价部门（稽核、管理部门、总经理慕僚等）,93,三、评估什么 达成结果的评价（ 绩效高低？成果满意否？偏差度多少？） 达成过程的评价（目标活动是否顺利进行？是否按进度进行？当环境变动是如何处理？ ） 执行者的评价（ 针对执行者的能力、应变状况、能力成长状况、处事方法等） 四、何时评估 日常评估（工作告一段落，或进展到某种程度时） 定期评价（周期性评价，如：每周一次、每月、每季度或年终） 总评价（目