现场的管理与改善.ppt

1、现 场 的 管 理 与 改 善,1,今天要说的主题,管理监督者的职责,从感理到管理的转变,现场的改善活动,最后总结,2,管理监督者的职责,管理和改善,3,2 生产 开展确保日生产计划量和遵守交货期的行动,3 成本 进行消除生产现场的浪费异常的改善活动,品质 开展工序内造就品质的活动,4 人才 培养熟悉产品机能能够遵守标准的人才,4,管理监督者必须推行的课题,具有能推行大项目的知识技能,5,安全,通过安全隐患收集实施灾害的未然防范活动,管理最根本的是,5,为了合理有效地达到某个目的，在整个活动进行过程中切实贯彻PDCA的不断循环,管理活动,前提是维持,稳定维持是优先!,结果,比如由于不良发生工时

2、等,波动小,水准稳定!,下一策略即进行改善,对现状的操作方式进行标准化并遵守.,维持活动,改善活动,不良个数,时间经过,那么，所谓改善是,6,改变现状的工作方式,为使品质生产效率等的 提高到理想的状态而努力,水准,所谓理想的状态 可以认为是公司方针的目标值,现状水准,公司方针,目标值管理,改善,为了实现目标值 每季度设定改善 以防成果的损失,(,),所谓成果的损失,管理监督者肩负着实现,管理目标值的任务,实现办法,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12月,年度目标,水准,效果面积大,不好的例子成果的损失,效果面积小,效果面积 对公司的贡献,（效果的优先取得很重要）,每季度决定目标

3、值实施改善活动,首先,管理,改善,管理,改善,管理和改善的关系,首先,其次,再,进一步,现场管理水平的提高 就是不断进行这种无止境的循环,从感理到管理的转变,管理的循环,2,10,目前，在大家的公司里,感理,管理,今后要培养能有效利用QC手法的人 致力于QC的问题解决,是不是这样的状态？,管理包括品质管理、工时管理、交货期管理等很多方面,所谓管理的循环即根据的顺序运转,比如进行某项改善活动时,Plan,Do,Check,Action,定计划,实 施,确 认,处 理,因为管理的循环在不断地运转进行，使现场不断变好 管理监督者的水平也得到了提高,进行无限的反复循环知识和手法,（）管理的思路,11,

4、向上,事实基础上的管理循环的运转,PDCA循环时的注意点,事实基础上进行判断,不要进行感理活动不可凭主观想象和先入之见行动,尊重全体员工的意见,不能靠管理者的独断，或光凭年长者的经验和感觉来采取行动 有不听取年轻人意见(事实)的人 有以 “这样的事情明白”为由否定别人意见的人 有说 “这个以前已经做过调查改善了,并不是问题”的人,特别应注意,12,问题,发生,再发,问题,解决,针对现象采取措施,异常暂时消失,追究原因,对原因,（真因）,采取措施,异常消失,（防止再发）,(不好的例子),QC的问题解决方法,13,感觉和经验,认为已经解决了,根据数据（事实） 解析把握真因,感理和管理问题解决的差别

5、,所谓问题的解决,是指不再,根据感理解决问题,对其标准化,并维持,相同问题的反复,发生由相同原因引起的问题,管理改善的对象要素,存在5M,作业者,1,设备,2,材料,3,作业方法,4,测量,5,Man,Machine,Material,Method,Measurement,左右品质生产效率的要素 现场责任者 (1) 对5M进行标准化 (2)追究问题点要进行5M,异常不止1个诱因,(1M),14,关于的管理,线（工序）管理的基础是人,为了使其正常运转，经常进行,注油,点检,清扫,根据操作标准进行正确的操作. 制作设备条件表，根据该设定进行点检 不要随便更改条件.,操作者要追求的,掌握所负责的线、

6、工序的必要知识和技能 必要的知识产品机能、重要特性、项目、标准作业等 必要的技能检查仪器的测量技能、设备操作、短暂停顿的恢复等,管理监督者,领导能力指导能力人际关系 必须努力取得作业人员的信赖,15,作业者,1,设备,2,如果感觉和平时不一样时，马上和负责人联系。 进行防止保管中出现变质、变形的管理。,作业标准，做到容易理解，表达时最好附有照片和图。 对左右品质的大的原因进行判断时，用,或是,比较好,为了看出结果，通过灵活运用管理图和图表， 来判断工作是否在正常进行。 不断进行工作改善，修改标准，进行指导。,有必要制定判断各测量工具的测量能力的判定标准，进行 为了消除测量误差，应该考虑的推进。

7、,防止异常材料的混入，遵守先入先出的原则。,完善作业标准，进行指导，做到确实遵守。,判断产品是否合格，必须提高仪器的测量能力。,一点教育,限度样品,16,量具化,能力评价,材料,3,作业方法,4,测量,5,感理,管理,QC七个道具的活用,感理,管理,现状,挑战,17,目标 姿态,现场管理的改革,现场的改善活动,改善的顺序,QC七个道具,（解决问题）,（事例）,18,3,解决问题的顺序,顺序（1）,顺序（2）,顺序（3）,顺序（4）,顺序（5）,顺序（6）,顺序（7）,选定活动主题,把握现状设定目标,作成活动计划,解析要因,讨论对策实施改善,确认效果,落实标准化管理,改善活动的基础,19,20,

8、解决问题与QC7种道具的关系,顺序,课题的选定,把握现状,设定目标,分层的把握,目标值的设定,活动计划,要因和特性的关系,过去的状况,时间系列及相互关系,对策探讨和实施,确认效果,标准化,方针和实绩等,项目、日期、负责人,改善项目和效果,与顺序2的比较,教育 培训,实施项目,1,7,6,5,要因解析,2,3,4,特性,检验,直方,分布,控制,图表,表,图,图,图,要因图,柏拉图,课题的选定,在自己负责的车间里,不仅要以能解决的问题为课题,也要以必须解决的问题为课题。,步骤确认公司下给车间的方针和目标,步骤发现问题点，根据重要度紧急度来决定,目标值和实绩的达成程度,在自己负责的车间里，必要性高的

9、课题 跟课的方针目标有关联的课题 对自己有挑战性需努力的、部下也能够成长的课题,21,年度目标的达成可能性,顺序（1）,彻底实施日常管理不把昨天的错误带到今天的操作中来,标准作业票,品质日报,工时日报,不良,（）,工时,8/1,2,3,4,5,（分）,异常值原因的追究和处理改善的实施,异常值,每日目标,每日目标,从目标管理开始,为了达到月目标,日日管理非常重要,从管理道具中发现问题,22,设定管理界限线,如果超过了这条线就要采取措施,作为日常管理的道具,经常使用的图表,对特别管理项目要进行另外管理考虑重点指向. 重要特性占全体不良50%的特性. 如果进行重点管理, 全体不良就能减少.,8/1,

10、2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,0,2,4,6,8,10,12,14,(个),12,11,14,10,8,8,7,6,6,9,目标10个以下,每日不良推移图表,11.7,因为目标值改变了 9个就成了异常值,追究原因 有必要改善原因,对超过目标值的异常值每天进行处理. 结果，值降减了,水准改变了,目标7个以下,6,8,4,4,3,4,2,23,目标管理值改变,7.6,12,把握现状和设定目标,一旦定了主题，就要开始调查符合该主题的现状,绝对不要只凭单个月来判断，这样会导致很大的错误,步骤调查过去的推移和现在的情况。 步骤为了解决问题，决定对象特征 决定采取怎样的措施 步骤决定期望达到

11、的目标值和期限 不是能够达成的目标值、而是要达成需挑战努力的目标值。,明确问题所在（管理特性）偏肉不良 到何时解决（期限）12月末前 做到怎样（目标值）现在48个月2个月,实态,过去的推移,24,（例）,目标设定的要点,顺序（2）,（）过去的推移,3.5,4.2,3.5,70,72,86,76,73,75,13,20,27,39,40,月,月,月,月,月,月,10,30,40,50,48,月,月,月,月,月,月,（）不良发生的实况（月份的分析）,偏肉不良,孔未加工,尺寸大,其他,50,100,恶化倾向,偏肉不良占生产线不良的,25,不良个数,偏肉不良发生的推移,2.9,3.5,3.2,20,（

12、个）,20,40,60,48,18,64,88,95,N=75,75,把握现状,的方法,必须马上进行改善,不良%,64是最坏的不良项目,重点指向,以偏肉不良作为重点指向改善主题,如果能灵活运用品质日报就能明白 但是如果不进行分层？,对每天发生的不良内容进行具体记录非常重要,记录不充分的时候，就保管好实物（分析用） 利用检查记录表，记录哪个部位存在怎么样的偏肉,判断错误，改善的内容就会发生变化,偏肉不良 是什么不良,贯彻现物主义进行调查,26,偏肉不良的实物调查完成后,把偏肉不良作为重点指向，致力于不良降低的活动,首先，消灭左右偏移不良,明白事项,偏肉不良占线全体的64,偏肉不良的42是由于左右

13、偏移,10,20,30,（个）,20,18,10,50,100,79,100,48,左右偏移,前后偏移,不良项目柏拉图,偏肉不良明细的柏拉图,27,（1次柏拉图）,42,偏肉不良,孔未加工,尺寸大,其它,0,20,40,60,(个),50%,0%,100%,18,5,4,48,64,88,95,斜偏移,(2次柏拉图),目标值的设定,要决定目标值最大的要素是以部、课和系的目标值为基础,如果通过挑战努力可以达到的这样的目标是好的,1,2,3,4,5,1,2,3,4,3.5,2.9,4.2,3.5,3.2,3.5,3.2,2.4,年度末目标 1.7以下,为了达到年末目标设定每季（以个月为单位）的目标

14、值,MA-001 目标值和实绩不良,管理循环的不断运转很重要,P,D,C,A,28,因为达成日期是12月末，所以目标值就变成了1.7以下,(%),6,7,8,9,10,11,12月,年度目标为能达到1.7%,MA-001工序内不良个数(%),改善项目目标的告知,工厂内用布告板来表示,每日不良数(%)的推移图,决定必须改善的不良项目,75,38,3.5,1.7,不良%,不良数,现状,目标,10个以下,38,75,48,左右偏移,前后偏移,斜向偏移,20,18,10,0,0,_,分析2次柏拉图后设定不良项目的目标,为实现MA-001的目标,重点指向的偏位不良到几个才算好,偏肉不良,现状,目标,(6

15、月),(12月),不良数,(基准是6月度实绩),29,活动计划的作成,为了达到年度末.的目标考虑到万一，最好把11月末作为完成时间，制定计划,步骤 决定实施项目，并且决定谁负责 步骤 做到什么时候，定好活动日程,活动计划作成要点,（）每个实施项目都要决定职责分工（由谁做、做什么、到什么时候） （）以全体人员参加为基础决定职责分工， 不是指把任务分配好了就可以了，必须召集全体人员通知联络,职责分工，可以积累个人经验，跟成长进步息息相关 遇到困难时，要养成互相帮助的习惯,30,活动计划作成要点,顺序（3）,活动计划书的例,计划,实绩,31,所谓,（）（什么） （）（谁） （）（何时） （）（何地）

16、 （）（为什么） （）（怎样做）,取这些头文字，简称,称为QC手法的一种,在管理活动改善活动的实施阶段的各种场合灵活运用,前页活动计划书,（什么）实施事项 （谁）负责 （何时）活动日程 运用,会议、会谈时，并不是随便说说为了切实实行运用以上,32,要因解析,追究使结果不理想的真正原因就可以明确为什么会出现不良,禁止行为,以不同公司碰到的各种不好的事例为例子,前辈年长者不根据数据，单凭自己过去的经验（感觉），对年轻人和新人意见，用“没有关系不是原因没有效果”来扼杀年轻人发表意见的积极性,尊重全体员工的意见，反复问“为什么，为什么”,33,致力于原因的追究,顺序（4）,追究特性、要因和原因,特性要

17、因图,（QC七个道具的重要手法）,操作者,材料,要因,原因,真因,偏位,不良,左右偏移不良,标准,夹具,确认方法,位置,无,指定,无,压夹具,活动,固定式,定位,位置,下夹具,波动,差大,外径,个人差,有,个人差,安装方法,目视确认,位置,有,夹具,夹具,差大,形状,批次间,差大,34,拧紧速度,早,形状,不稳定,凹形,复杂,位置,波动,松动,材料,步骤反复问“为什么” “为什么” 找出原因,按现地现物现认进行,不要纸上谈兵忽略事实！,步骤 整理找出的原因 步骤 对整理出的重要原因,确认对结果（不良）有没有带来重大的影响,使用定量方法（数据），确认是不是主要原因,通过全体员工的眼睛，确认是否正

18、确,步骤 决定必须的对策,现场主义（根据事实）进行彻底追踪,特性要因图的活用,35,要因解析的重点,对感觉正确的确认定量的,（1）作业者目视确认个人差有,不同作业者的不良发生调查 （一周的发生状况）,（2）材料波动外径差大 调查材料不变的情况下会怎么样 （通过测量，把外径差控制在0.5以内了）,（3）压夹具固定式材料能动 材料真的在动吗，进行单独操作（只实施摁压）用目视确认是否在动 连续实施了30个，发现5个会动。,象这样，对认为的不良要因项目进行详细调查,确认和不良发生之间的关系，进行改善,如果材料寸法稳定下来，就可以出效果,姓名,陈寿,李富,8/1,2,3,4,5,合计,3,2,1,4,1

19、,1,2,0,2,2,11,7,N=30 试行不良,36,不能说有个人差,个,个,对策讨论和实施,对策讨论时重要的是，不要说由于设备不好（旧）发生的不要轻易地下这种单纯简略的结论，怎样有效利用现有设备？发挥智慧,步骤对对策方案进行探讨,效果问题消除的程度,实现性技术上是否可能,经济性改善费用是否花费太大,步骤 探讨对策的具体化,决定由谁做什么到什么时候，然后行动,步骤 实施对策,实施时要得到上司和有关部门的理解和合作,实施后，用数据确认效果,改善实施后，读取品质数据，（保留记录）对其它有没有影响,37,请有关专家参加,听取意见.,5W1H的活用,实施时的注意,顺序（5）,对策案的讨论和优先改善

20、的顺序,安装夹具 基准变更,定位 定位变更,压夹具 形状变更,效果,实现性,经济性,1,3,2,1,3,3,改变V字夹具,受力位置的改变,防止夹具松动,紧固方式,固定自在式,追加,目的手段,改善方法,评价,实施计划,为了消除偏肉不良,左右偏移不良的防止,10月计划实施,同上,根据9月份完成的计划保全制造实施,生产技术,设计,保全制作,10月下旬改善实施,生产技术设计,保全采购制作,集合全员的意见，作成系统图,38,1,改善顺序,1,2,1,效果的确认,效果就是用计量值和目标值进行比较,是否达到预计的改善效果,使用QC手法进行解析确认,步骤 确认改善效果,因为这次的改善, 品质、成本、,交货期等

21、各方面有没有变化,步骤 与目标值的比较,在目标没有达成的情况下，要及时 回到顺序分析主要原因，顺序 进行对策方案的讨论，直到达成目标,即使失败了，也不要觉得丢人！ 如果上司有什么怨言的话，那这个人就是失职了！,39,顺序（6）,40,效果的确认,重点指向不良项目,改善前 N=48,改善后,MA-001 各不良项目的柏拉图,改善后,改善前,48,18,5,4,0,20,40,60,N=75,偏肉不良,孔未加工,尺寸大,A,其他,15,5,5,3,0,20,N=28,偏肉不良,孔未加工,尺寸大,A,其他,100%,50%,0%,个数,个数,71,89,100%,50%,0%,线全体不良,偏肉不良,

22、降低63%,降低 89%,0,2,3,个数,改善后 N=5,20,10,0,30,40,20,18,10,64,88,95,左右偏差,前后偏差,斜向偏差,改善前,2.4%,4%,不良率(%),效果的确认,课方针达成状况,41, 每季度的目标值有未达成的，但总的年度目标达成了。,MA-001 不良推移,讨论、实施改善,效果的确认,开始改善活动,（%）,70,72,86,76,73,75,76,70,60,39,33,（反省点）左右偏差和前后偏差的达成了目标“0”,但前后偏差还有2个。,年底目标1.7%以下,不良个数,3.2%,月,8,4,28,2,落实标准化管理,如果实施活动后没有维持效果的话,

23、那就没任何意义了。,在管理循环运转的时候,维持是很重要的,所谓维持就是让已经改善了的事项不要再回到原来,标 准 化 管理的落实,重新设定、修改标准，指导到能遵守为止。,为防止再次发生，对采取了改善措施的事项，,明确要因和针对性，进行点检、维持。,标准化管理的要点,对新工作的工作方法进行标准化,决定管理方法,每天都要确认是否维持下去了,标准的遵守状况、品质日报的不良发生记录等,标准的重新修改和设定,42,不好的状态,顺序（7）,最后总结,(1)QC7个道具 (2)管理 监督者,43,4,(1)QC七个道具 概略,44,分层是管理(改善)的基本!,容易采取适当的对策，有效地开展改善。,举简单的例子

24、来说明,10月2日,不良10个 不良率5%,不良项目,什么都不懂,分层,区分的例子,(1)按作业者分 (2)按昼夜分 (3)按机种分 (4)按设备分 (5)按生产线分 (6)按材料分 (等等),项目,A尺寸大不良,A尺寸小不良,内径划伤,10/2,3,4,5,6,4,3,6,3,2,0,1,2,4,2,1,1,4,分层记录,管理者监督者每天容易管理,消除第次调查分析的浪费, 具体区分不良发生,不运行的原因,45,层别,管理始于层别,终于层别,本质的原因真的原因的追究方法,特性要因图,1,对众多的结果(特性)和原因(要因)进行深入追究,操作者,材料,要因,原因,真因,不良,左右偏移不良,标准,夹

25、具,确认方法,位置,无,指定,无,压夹具,活动,固定式,定位,位置,下夹具,波动,差大,外径,个人差,有,个人差,安装方法,目视确认,位置,有,夹具,夹具,差大,形状,批次间,差大,拧紧速度,早,不稳定,凹形,复杂,位置,波动,材料,形状,反复问“为什么为什么”进行追究.也可以用于新人教育,46,重点指向时使用,前后偏移,20,30,（个）,20,18,10,50,79,100,48,左右偏移,42,斜向偏移,其它,0,20,40,60,(个),50%,0%,100%,18,5,4,48,64,88,95,偏肉不良,孔未加工,尺寸大,柏拉图,2,看清楚什么重要,决定开展改善的顺序,为了充分了解

26、采取措施的对象,进行2次展开,47,图表的活用,活用效能,目标和结果一目了然 看的人容易理解，易于判断 对照数据可以理解 等等,QC7个道具中最常用的道具,图表是可视化道具,经常使用的图表,柱形图,折线图,饼图,带形图,48,3,图表的种类,(1)柱形图,(3) 饼图,图表的基本型,作图简单,大小的比较 可以简单明 了的得到表现,可以连续看到时间上的经过,加入目标线,就可以看出达成状况和异常值.,不良个数推移图,(个),(个),(4)带状图,加入2个因素可以看出,全体的推移 分层项目的 推移,(时间),可以看出各项目 构成比例,10月份不运行的要因图,(2) 折线图,0,100,200,0,1

27、00,200,300,1,2,3,4,5,6,200,130,270,200,210,110,0,100,200,其它,缺货,故障,150,205,160,工场,工场,工场,150,105,130,1月,2月,3月,得到了形象的表 现，通常活用度很高,各工场人员数量图,不运行内容图,50,60%,20%,20%,其它,缺货,故障,49,从不同类别（分层）中读取数据是为了进行更加具体的调查,例如：即使瑕疵(不良项目)被分层和记录下来了,部位和划伤状况的特征就知道了,原因的追究就变的容易了,因为检查表并没有一定的格式,通过仔细观察实物，来决定必须调查的内容,但是部位和瑕疵的状况还是不清楚,4,检查表,调查数据的集团分布状态,直方图,观察产品的波动,NO,1,2,3,界限值,中心值,检验,度数,度X级,级,4060,6080,80100,50,70,90,5,13,20,-4,-3,-2,-20,-39,-40,从图形中看工序的稳定状态,图形,正规分布,工序稳定,绝壁型,分离小岛型,测定方法中存在习惯,产品尺寸,制作度数表,51,度数,是否正确的调查手法,