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1、组织结构设计案例精解,国内外企业组织模式分析,某国内大型企业集团组织管理模式 某国内大型企业集团组织管理模式 某国外企业组织管理模式 某国外企业组织管理模式 某加工型上市企业组织结构设计精解,管理模式的发展阶段和使用对象,经验管理,科学管理,文化管理,手工业经济时代,工业经济时代,知识经济时代,复杂的、无形的脑力 劳动； 理性与非理性管理有 机结合； 以人为本； 共同价值观；,有形的体力劳动； 理性管理； 严格的规章制度； 严厉的监督； 重奖重罚；,个人经验； 直觉指挥；,第一产业为主,第二产业为主,第三产业为主,国内外企业管理风格,中国企业管理现状秘书制管理,德国企业管理现状助理制管理,美国

2、企业管理现状经理制管理,组织结构设计的逻辑图,战略（规划和决策）,业务特点 / 业务管理模式,工作流程与制度,岗位责任体系（岗位设计）,客 户,供应商,组织结构设计考虑的权变因素,企业生命周期 企业目标人员 技术 规模 企业文化 环境 组织设计协调一致战略,管理风格,组织结构设计的步骤,组织结构诊断,根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断,优化业务流程,确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程,确定部门职责,根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等,确定岗位职责,根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作

3、、综合协调等方式设计,审计管理规范,根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系,工作分析,根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书,配备人员,根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。,组织管理的核心-岗位和流程的关系,组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。 流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。 流程和岗位就像一张网，支撑起企业

4、规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。,组织管理的核心-流程和制度的关系,流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。 制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么

5、该做，什么不该做。,组织管理与执行力,制度解决的是是与非的问题（能不能做） 流程解决的是前与后的问题（操作过程） 岗位解决的是职与责的问题（谁去做） 工作标准解决的是好与坏的问题 （做到什么程度） 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。,规范化管理的成功取决于执行力： 执行时应遵循“热炉”原理 触摸即烫，及时性； 谁触烫谁，对事不对人； 再触再烫，始终有效；,因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分结合原则。 在企

6、业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,组织构建-岗位设计的原则,主要工作： 平常这个岗位做哪些基本工作? 为

7、了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作? 在各个具体工作之间如何分配时间。 需要利用什么资源和工具： 为了达到岗位目标应该利用那些资源? 系统、报告、文件、要求、其他。 能力要求: 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。 业绩考核： 该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么? 汇报关系： 该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？ 工作量： 这个岗位需要处理多大的工作量?,岗位设计考虑的主要内容,形成适合企业特点的岗位说明书,流程设计主要使用的方法,参照法 案例法 专家法 价值链法 职责细分法 调查法,基于

8、价值链的流程设计,业务流程,管理支持流程,安全保卫管理,行政后勤管理,财务管理,人力资源管理,质量、设备管理,研发管理,采购管理,库存管理,生产管理,营销管理,规划管理,流程目录（一）,6.3.1 综合部 6.3.1.1 发文流程 6.3.1.2 收文流程 6.3.1.3 请示审批流程 6.3.1.4 办公设备、办公软件采购流程 6.3.4 安全保卫部 6.3.4.1 临时出入证件管理流程 6.3.4.2 车间参观流程 6.3.4.3 职业健康检查流程,6.3.2 规划财务部 6.3.2.1 战略规划流程 6.3.2.2 年度综合计划制定流程 6.3.2.3 部门绩效目标制定流程 6.3.2.

9、4 综合统计运作流程 6.3.2.5 预算编制流程 6.3.2.6 预算调整流程 6.3.2.7 资金使用计划管理流程 6.3.2.8 成本核算流程 6.3.2.9 主业品销售核算流程 6.3.2.10 非主业品销售核算流程 6.3.2.11 内部销售核算流程 6.3.2.12 采购入库核算流程 6.3.2.13 材料调拨核算流程 6.3.2.14 材料出库核算流程 6.3.2.15 固定资产采购增加核算流程 6.3.2.16 固定资产减少核算流程 6.3.2.17 财务成果核算流程 6.3.2.18 付款审批流程 6.3.2.19 现金收/付流程 6.3.2.20 银行存款收/付流程 6.3

10、.2.21 经济合同签订流程,6.3.3 人力资源部 6.3.3.1 人力资源中长期规划制定流程 6.3.3.2 年度人力资源需求计划制定流程 6.3.3.3 外部招聘流程 6.3.3.4 内部竞聘流程 6.3.3.5 新员工报到流程 6.3.3.6 试用期管理流程 6.3.3.7 内部岗位调动管理流程 6.3.3.8 劳动合同续签流程 6.3.3.9 培训管理流程 6.3.3.10 特种作业人员培训流程 6.3.3.11 部门绩效管理流程 6.3.3.12 员工绩效管理流程 6.3.3.13 员工申诉流程 6.3.3.14 违纪罚款流程 6.3.3.15 加班审批流程 6.3.3.16 请假

11、审批流程 6.3.3.17 员工考勤管理流程 6.3.3.18 工资发放流程 6.3.3.19 离职手续办理流程,流程目录（二）,6.4.1 生产技术部 6.4.1.1 主业年度生产计划制定流程 6.4.1.2 月度生产计划制定流程 6.4.1.3 月度生产计划调整流程 6.4.1.4 工艺标准制定流程 6.4.1.5 工艺标准控制流程 6.4.1.6 工艺改进流程 6.4.1.7 生产统计分析流程 6.4.1.8 新产品试制流程 6.4.1.9 数字管理检查流程 6.4.1.10 材料消耗定额管理流程,6.4.2 质量部 6.4.2.1 原材料检验流程 6.4.2.2 生产过程质量检验流程

12、6.4.2.3 制作一部质量检验流程 6.4.2.4 制作二部质量检验流程 6.4.2.5 客户质量问题处理流程 6.4.3 营销部 6.4.3.1 营销合同签订流程 6.4.3.2 营销合同执行流程 6.4.3.3 客户服务管理流程 6.4.3.4 客户投诉处理流程,6.4.4设备工程一/二部 6.4.4.1 设备采购安装流程 6.4.4.2 基建及设备技改管理流程 6.4.4.3 设备维修保养流程 6.4.4.4 设备事故管理流程 6.4.4.5 设备报废管理流程 6.4.4.6 备品备件采购流程 6.4.4.7 备品备件领用、发放流程 6.4.4.8 配套设备外协制作管理流程 6.4.4

13、.9 计量及特种设备管理流程,流程目录（三）,6.4.5物资部 6.4.5.1 供应商评价流程 6.4.5.2 供应商选择流程 6.4.5.3 采购计划制定流程 6.4.5.4 采购实施流程 6.4.5.5 原材料入库流程 6.4.5.6 原材料出库流程 6.4.5.7 全息膜/成品入库流程 6.4.5.8 全息膜出库流程 6.4.5.9 主业品出库流程 6.4.5.10 非主业品出库流程 6.4.5.11 月度/周期仓库盘点流程 6.4.5.12 年度仓库盘点流程 6.4.5.13 废品处理流程,6.4.6制作一/二部 6.4.6.1 作业计划制定流程 6.4.6.2 作业计划调整流程 6.

14、4.6.3 作业计划执行流程 6.4.6.4 数控收发流程 6.4.6.5 生产工艺标准执行流程 6.4.6.6 生产过程质量控制流程 6.4.7研究开发中心 6.4.7.1 科研项目立项流程 6.4.7.2 科研项目实施流程 6.4.7.3 科研成果鉴定流程 6.4.7.4 研发材料采购流程 6.4.7.5 新产品开发流程,制度目录（一）,综合部制度： 公文处理实施细则 档案管理制度 保密管理制度 印信管理办法 图书资料管理规定 会议管理制度 法律事务管理规定 日常涉外交往管理规定 合理化建议管理制度 计算机使用管理制度 办公用品管理规定 出差管理制度 招待费管理办法 值班管理规定 宿舍管理

15、规定 车辆管理制度 司机管理规定 交通安全管理规定,规划财务部： 财务会计工作规范 财务预算管理制度 成本核算管理办法 筹资管理制度 货币资金管理制度 内部会计控制制度 内部销售核算办法 票证管理办法 投资管理制度 往来账款管理制度 资产减值准备办法 综合计划管理制度 统计管理制度,人力资源部： 招聘管理制度 竞聘管理制度 培训体系 培训管理制度 岗位异动管理办法 员工手册,制度目录（二）,设备工程部： 设备管理制度 固定资产管理制度 计量器具管理制度 生产技术部： 生产计划编制办法 工艺管理办法 技术改进建议管理办法 操作标准作业规定 物资消耗定额管理办法 现场管理规定 生产现场管理规定 交

16、接班管理规定,物资部： 物资采购管理制度 供应商管理办法 物资采购退换货管理办法 物资验收管理办法 物资出库管理办法 物资储存管理办法 物资调拨管理办法 物资盘点管理办法 废品处理管理办法,质量部： 质量管理办法 质量检验管理办法 质量奖惩办法 质量事故管理办法 质量文件、资料、记录管理规定 质量异常处理办法 主业品用户服务管理办法 研究中心： 研发管理制度 营销部： 营销管理制度,正确组织管理层级明确,明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率；,明确组织结构、部门职责， 理顺部门之间扯不清的关系；,正确理解组织管理岗位明确,明确界定各岗位职责、工作任务，给出各个岗

17、位的任职资格，描述工作环境；,评价各个岗位岗位价值，确定工资标准，建立公平合理的薪酬体系；,制定工作标准，提高工作效率；,设置考核指标，建立责、权、利对等体系；,正确理解规范化管理构建基础管理平台,系统地建立公司的“管理规范，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点；,定额管理，降低成本,管理系统，信息管理,以人为本，文化管理,组织管理过程需要处理好的几个关系,重点突破和整体推进的关系,设计与实施的关系,例常与例外的关系,长期和短期的关系,执行和监督的关系,组织管理推进的主要进程,加快企业文化建设，早日实现文化的融合,理顺管理模式，明确职责和流程，构建组织管理体系,建立行之有效的激

18、励机制和薪酬体系，调动员工的积极性,美日企业对比研究的基本结论是企业管理既既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理,日本企业管理艺术的作者（理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式,战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标； 结构：指一个企业的组织方式； 制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；,人员：指企业的人力资源状况； 作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风 技能：指主要人员或整个企业的独特能力； 共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。,前“3S”：管理的硬件,后“4S”：管理的软件，即企业文化,日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S,评判组织有效性的标准,绩效标准 效果 (Effectiveness)：组织有助于企业目标实现的程度 效率 (Efficiency)：组织有助于企业以最少的资