某投资公司战略规划报告(ppt 149页).ppt

1、2002年11月29日 中国 北京,北京华融综合投资公司 发展战略项目报告第三分册 = 战略规划报告 =,机密,2002年11月29日,保密文件、版权所有,2,目录,一、报告摘要 二、华融战略规划 华融发展目标 华融战略方案 华融品牌战略 华融财务战略 华融人才战略 组织结构调整方案 华融战略实施行动计划建议 三、附录 中国国贸案例 集团财务公司基本要求 先进企业资金管理中心介绍 房地产企业组织结构举例,2002年11月29日,保密文件、版权所有,3,本报告的七大观点,一、基于华融的目前现状和未来发展机会，华融的发展战略包括三个层面： 第一层面核心主业：房地产开发。房地产开发业务是华融目前的能

2、力和资源所在，在中国也有良好的发展前景，华融应该在这一领域做精做强，提高竞争能力。 第二层面业务：金融街综合服务业。包括写字楼、公寓出租，宽带接入增值服务，经营酒店、商铺、剧院、金融家俱乐部，开发会展业、广告业，创办金融街杂志，进入房地产信托领域等。这一层面业务的建立是利用华融在金融街区域的优良的物业资源，力求在未来形成稳定的收入增长，成为第二主业。 第三层面的未来业务：有潜力的金融产业。可供考虑的业务包括财务公司、综合类券商和房地产投资信托。这一层面的业务由于政策和资金条件的限制，华融不可能在2005年前进入。公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以待时机成熟时和政策许可时进

3、入。 华融的愿景为：成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业集团。华融未来不仅要成为一个房地产开发业的强者，还要在综合服务领域、金融业等领域进行多元化的扩张，成为一个跨行业、跨区域的产业巨人。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,4,本报告的七大观点,二、华融的发展战略包括三个阶段： 第一阶段（2003 2005年）：强化发展房地产核心竞争力阶段。华融的发展任务是：围绕着房地产业走专业化发展的道路，集中精力培养全面市场化环境下的企业核心竞争力。 第二阶段（2006年2007年）：重点发展相关综合服务业阶段。华融的发展任务是：以金融街区域的良好物业资源为依托，重点发展相关综合服务业。 第三

4、阶段（2008年2012年）：发展多元化金融业务阶段。这一阶段华融的发展任务是：在继续发展房地产开发业务、金融街综合服务业务的同时，可大力发展财务公司、综合类券商或房地产投资信托业务。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,5,三、华融未来三年的战略目标为：,效益目标,成长目标,管理目标,年净资产收益率：10% 2005年实现销售收入：50亿元 2005年实现净利润：3.3亿元 2005年实现净资产：20亿元,确立全国一流的房地产开发和物业管理的品牌地位，金融街品牌达到国际知名，华融品牌做到全国闻名 形成核心竞争力，有强的投资策划能力和市场营销能力，并形成从投资策划到市场营销纵贯价值链的

5、综合能力，企业完成从政府任务型向市场主导型、 由资源优势型向能力优势型的转变 具备走出北京，实现跨区域扩张的整体开发能力,形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制 有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化 有系统的人力资源管理体系，有较强的专业和管理人才的储备,本报告的七大观点,2002年11月29日,保密文件、版权所有,6,本报告的七大观点,四、为了达到战略目标和支持华融长远发展，华融在组织结构上必须考虑以下调整 明确金融街控股在华融系统中的定位：金融街控股的定位应该是专业房地产开发公司。 华融的未来不仅有从事房地产开发业务的上市公司，也应有从事相关综合经营服务业务的上市企

6、业，以保证集团长期稳定的增长。 组织结构调整第一阶段 2003年：强化总部管理职能，解决“弱总部职能部门”的突出问题。具体举措：在华融成立董事会办公室，集中培养战略管理、投资策划能力和品牌建设，加强各职能部门的作用。 组织结构调整第二阶段 2005年：随着金融街综合服务业的初步形成和现有二级公司的项目接近尾声，应该考虑对组织结构有比较大的整合，初步建立事业部组织结构，支持多业务的均衡发展。 华融应该考虑以“办基业常青的企业”为目标，抓住历史性的国有企业改制的机遇，从根本上进行制度创新，优化公司的股东结构。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,7,本报告的七大观点,五、华融的品牌战略 品

7、牌结构采用一个母公司品牌（“华融”）和一个子公司品牌（“金融街”）。 母子公司品牌应该根据品牌的不同内涵确定品牌定位。 品牌建设的目标为：在未来三年内，确立全国一流房地产企业品牌地位，金融街品牌达到国际知名，华融品牌做到全国闻名。 为了达到以上目标，华融总部应该采取以下举措： 在华融总部建立品牌管理的职能统一管理品牌 品牌建设应该在不同阶段有不同重点 品牌建设应该采用多种方法多种途径 投资品牌建设,2002年11月29日,保密文件、版权所有,8,本报告的七大观点,六、华融的财务战略 为了在2005年实现华融系统做大作强的目标，华融应该采取扩张性的财务战略。 伴随着扩张型财务战略，华融未来应该适

8、当加大直接债务融资力度，降低对短期借款、商业信用和增发配股的依赖。 为了降低经营和财务风险，华融需要改善现有融资结构，统一下属公司资金调度，适当调整现有项目开发进度。 为了支持新的发展战略，华融应该加强财务部的作用。在加强对整个华融系统财务监控的基础上，赋予财务部系统资金调济中心的职能，并逐渐向华融系统资金管理中心和财务管理中心的方向迈进。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,9,本报告的七大观点,七、华融的人才战略 华融未来的发展需要大量的高级专门人才，现有的人才结构不尽合理。华融应该根据公司发展战略，着手考虑未来三年的人才需求，制定人力资源战略和人力资源规划体系。 华融人力资源管理

9、面临四大问题：人才供需结构不平衡，人才招聘市场化程度不高，人员绩效考评制度不健全，人员培训体系不完善。 华融应增加集团人力资源规划，职业发展计划设计，激励机制设计，集团培训规划四大职能解决现有问题，并适当扩大部门规模，从传统的人事管理功能转变为现代企业的人力资源管理。 根据华融的实际情况和建立现代人力资源管理体制的需要，华融应该采用部分集中下的分散化管理，区别对待全资、控股和参股子公司，总部定位在人力资源战略层面，二级公司人力资源部则负责操作层面业务。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,10,目录,一、报告摘要 二、华融战略规划 华融发展目标 华融战略方案 华融品牌战略 华融财务战略

10、 华融人才战略 组织结构调整方案 华融战略实施行动计划建议 三、附录 中国国贸案例 集团财务公司基本要求 先进企业资金管理中心介绍 房地产企业组织结构举例,2002年11月29日,保密文件、版权所有,11,新华信用以下框架描述华融的发展战略,2002年11月29日,保密文件、版权所有,12,华融战略规划报告详细目录,华融发展目标 愿景 使命 价值观 三年战略目标 目标制定思路,华融战略方案 华融发展方向 未来业务组合 现有业务发展 进入新业务 业务调整方案 风险和对策,组织结构调整方案 组织结构设计 组织结构阶段调整计划,华融品牌战略 品牌结构 品牌定位 品牌目标 品牌举措,华融财务战略 财务

11、战略选择 资金来源 风险管理 财务举措,华融人才战略 人力资源现状 人力资源管理 人力资源举措,华融战略实施行动计划建议,2002年11月29日,保密文件、版权所有,13,华融的愿景,愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识，是企业未来要达到的图景；愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化。 愿景和使命是制定企业发展战略的总纲。华融正处于从政府任务型向市场导向型企业定位的转型阶段，提出符合企业自身状况的愿景和使命是华融统一思想、提高企业凝聚力的有力手段。 新华信对于华融愿景的建议：成为有核心竞争力的综合开发经营服务产业集团 这一愿景指明了华融

12、在未来不仅要成为一个房地产开发业的强者，还要在综合服务领域、金融业等领域进行多元化的扩张，成为一个跨行业、跨区域的产业巨人。 综合：房地产业务+相关综合服务业务+金融业务 开发：功能街区开发+商业物业开发+住宅开发 经营：酒店+剧院+俱乐部+其他 服务：房地产服务+金融服务,愿景,使命,价值观,三年战略 目标,目标 制定思路,2002年11月29日,保密文件、版权所有,14,华融的使命,使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（客户、产品、市场、价值、核心能力）和未来想要经营的业务的描述。 新华信对于华融使命的建议：创造都市美好生活 这一使命指明了华融的客户对象是城市内工作、生活的人，市

13、场在都市区域，价值是在为这些人提供是他们能够舒适工作、愉快生活的产品（物业、服务、文化休闲等）中实现的，创造体现了华融要在这一领域成长为先导地位。,愿景,使命,价值观,三年战略 目标,目标 制定思路,2002年11月29日,保密文件、版权所有,15,华融的价值观,价值观是企业文化的重要组成部分，是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。 价值观的最终提出应该由华融企业文化咨询项目来完成。 新华信对于华融价值观的建议：创新、高效、诚信、服务 创新：追求观念和经营理念上的创新，追求管理、产品和服务上的创新 高效：速度与质量的完美结合 诚信：公司外部形象的市场反映（以诚待人、商誉），公司内部文化的真

14、实体现（相互信任、精诚团结） 服务：从房地产开发到综合经营服务的发展，要强调和培养公司整体对服务理 念、服务精神、服务方法和服务价值的认同 企业的价值观应该最终落实到企业员工的行为规范中去，成为华融对内对外的行为准则。,愿景,使命,价值观,三年战略 目标,目标 制定思路,2002年11月29日,保密文件、版权所有,16,华融的战略目标,愿景,使命,价值观,三年战略 目标,新华信提出的华融战略目标是在对华融现状和外部环境分析的基础上，本着战略目标应该遵循的精确可测量、有挑战性但是可以实现、有具体的时间限制的原则而提出的。 华融战略目标由效益目标、成长目标和管理目标组成。 效益目标是根据华融现有业

15、务的计划收益情况进行测算修正后得出。 成长目标和管理目标是根据华融现状分析提出的华融在未来三年内应该加强的关键点。,目标 制定思路,2002年11月29日,保密文件、版权所有,17,华融的战略目标 效益目标（2005 年）,年净资产收益率：10% 2005年实现主营业务收入：50亿元 2005年实现净利润：3.3亿元 （按照股权折算为1.86亿元） 2005年实现净资产：20亿元,2002年11月29日,保密文件、版权所有,18,华融的战略目标 成长目标 （2005年）,确立全国一流的房地产开发和物业管理的品牌地位，金融街品牌达到国际知名，华融品牌做到全国闻名 一流媒体的正面曝光次数3年累计8

16、次以上（一流媒体指国家级公共媒体，包括电视、报纸、杂志等；正面曝光指对华融公司的管理和建设成就进行肯定和推广的报道） 专业类有影响的媒体正面曝光次数3年累计15次以上（专业类指房地产类、金融财经类、经济管理类电视、报纸、杂志等） 在金融街地区举办国际影响的重大活动（研讨会、专业论坛等）3年累计2次以上，全国影响的重大活动每年1次以上 形成核心竞争力，有强的投资策划能力和市场营销能力，形成从投资策划到市场营销纵贯价值链的综合能力，企业完成从政府任务型向市场主导型、 由资源优势型向能力优势型的转变 市场导向性项目收入占总收入的25%。具体而言：金融街开发应实现10亿左右的市场导向型项目的主营业务收

17、入，而另外10亿元左右的销售收入来自于政府导向型的西直门项目和德胜科技园项目；金融街控股力争实现5亿元左右的市场导向型项目（应在金融街地区以外或物业出租经营）的主营业务收入；其他项目公司的计划内主营业务收入和金融街控股的房地产开发收入应被视作政府导向型 市场导向性项目利润占净利润的25%（以上市场导向型项目销售收入占金融街开发销售收入的一半、金融界控股的四分之一，折算后分别占用两家公司净资产的一半和四分之一，即1.5亿元左右和4亿元左右，按10%的净资产收益率折算的净利润应在6-7千万元） 具备走出北京，实现跨区域扩张的整体开发能力 至少15%的销售收入来自西城区外的项目，力争实现西城区外项目

18、收入超过20%,2002年11月29日,保密文件、版权所有,19,华融的战略目标 管理目标 （2005年）,形成较强的战略规划和管理能力，完善组织结构和管理机制。 在总部职能部门培养出有管理能力的高素质人才，逐步选拔到二级公司工作，为整体改变现行的股东代表管理体制做好基础工作 在2005年后初步形成事业部组织结构，完成一些现有项目公司的整合工作 有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化。 实现对系统内每年一次的考核工作 高素质高能力的核心管理层员工离职率低于10% 系统内员工对企业理念（愿景、使命、价值观）的认同度达到90%以上 有系统的人力资源管理体系，有较强的专业和管理人才的储备。

19、完成现代企业的包含招聘、考核、薪酬、职业发展的专业人力资源管理体系的建设（建议由专业公司帮助完成） 具有本科或研究生以上学历，并切实具有较高素质和能力的管理队伍，占华融系统管理人员的比例在80%以上 培养出研究生相关专业或本科学历且有房地产营销策划3年以上经验，在华融工作2年，并成功运作至少一个市场化项目的人员10名以上 中高级管理人员平均年龄在40岁左右；全体员工年龄结构保持在30岁左右 全体员工大专以上学历80%以上，本科70%以上 80%中高层管理人员的英语水平在大学英语4级或中级职称英语考试水平以上,2002年11月29日,保密文件、版权所有,20,华融战略目标制定的两个出发点,愿景,

20、使命,价值观,三年战略 目标,目标 制定思路,华融在2005年应该达到国内房地产行业一流企业的地位。 有挑战性但是可以实现。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,21,新华信研究的2001年国内房地产行业一流企业的标准如下,总资产50亿,房地产主营业务收入30亿元,净资产收益率10%,地域扩张,强势品牌,2001年全国上市房地产公司主营收入前五强的企业平均主营业务收入是26.6亿元（该指标相对更为重要，因此新华信选取了前五强企业作为参考） 万科2001年的主营业务收入为45亿元，万达2001年的主营业务收入为40亿元,华远2001年的销售额是35亿元,2001年全国上市房地产公司净资产

21、收益率高位数为9.9%； 万科2001年的净资产收益率为12%；,作为市场化程度较高的房地产企业万科已基本摆脱了地域性的限制，目前业务已拓展到全国10个城市； 万达2001年已将业务拓展到全国12个城市,万科、万达等的品牌已经在全国范围内具备了一定的知名度，美誉度和顾客知名度。,2001年全国上市房地产公司总资产排名前十强企业的平均总资产是是48.13亿元 万科2001年的总资产为65亿元，万达2001年的总资产为100亿元,2002年11月29日,保密文件、版权所有,22,华融如果在2005年能够实现上述战略目标，至少在效益目标上应该能够跻身于全国一流房地产企业的行列,根据新华信的研究（选取

22、万科、万达、华远等优秀企业为标杆），2001年的一流房地产企业的财务指标为总资产规模至少达到50亿元，主营业务年销售收入至少达到30亿元， 净资产收益率至少达到10%。 考虑到过去5年全国房地产企业资产平均增长率15%、销售收入平均增长25%的速度，到2005年全国一流房地产企业的财务指标应为总资产规模至少达到90亿元，主营业务年销售收入至少达到70亿元。 考虑到金融街控股在2005年至少有近20万平方米的物业计划自己持有（这样减少了销售收入），华融也会拥有一家价值10亿元的酒店，所以2005年华融在财务效益指标上销售收入达到50亿元左右就实际达到了一流企业的水平。 华融所需要提高的是在一些软

23、性的管理指标上，以及在地域布局上还没有真正实现摆脱地域性。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,23,在对公司经营计划分析的基础上，新华信提出了未来三年的效益目标,各公司自己提出的销售计划,新华信提出的销售计划,金融街控股：适当控制销售进度和会计入账时间，将原计划中在2003年和2004年实现的3亿元左右的销售收入调整到2005年；争取在2005年实现1.8亿元左右的物业出租收入。 金融街开发：原计划缺乏体挑战性，因此新华信全面调高了金融街开发的主营业务销售收入目标。 物业公司：自己提出2004-2005年的销售目标缺乏挑战性，因而新华信适当调高了物业公司2004年和2005年的销售目

24、标。,鉴于金融街控股和金融街开发对华融未来主营业务收入的影响最大，新华信在规划中主要对这两家公司提出的预测进行了修改,2002年11月29日,保密文件、版权所有,24,新华信认为金融街开发可以达到更好的发展目标,金融街开发自己提出的销售计划,新华信为金融街开发提出的规划目标,原计划中未考虑2005年大部竣工的中组部项目和灵境胡同项目的销售收入，过于保守； 对比金融街控股的销售预测，原计划对2005年能够完工的西直门、德胜科技园和E10项目所作的销售预测显得比较保守，应加快销售力度； 此外，2005年，德胜、嘉鸿、金易等项目将基本结束，作为新华信规划中华融系统的房地产开发平台之一的金融街开发应该

25、在2004年和2005年间为华融实现区外拓展，因而，需在现在已经开发的项目基础上另开新的项目，创造新的销售收入来源。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,25,新华信建议的 2003-2005年度效益目标,按照规划，华融在2003-2005年内房地产主营业务收入为： 2003年：31.2亿元 2004年：42.7亿元 2005年：50.5亿元,按照规划，华融系统在2003-2005年内的净利润为： 2003年：2.6亿元 （按照股权折算为1.43亿元) 2004年：3亿元（按照股权折算为1.55亿元) 2005年：3.3亿元（按照股权折算为1.86亿元),2002年11月29日,保密文

26、件、版权所有,26,华融战略规划报告详细目录,华融发展目标 愿景 使命 价值观 三年战略目标 目标制定思路,华融战略方案 华融发展方向 未来业务组合 现有业务发展 进入新业务 业务调整方案 风险和对策,组织结构调整方案 组织结构设计 组织结构阶段调整计划,华融品牌战略 品牌结构 品牌定位 品牌目标 品牌举措,华融财务战略 财务战略选择 资金来源 风险管理 财务举措,华融人才战略 人力资源现状 人力资源管理 人力资源举措,华融战略实施行动计划建议,2002年11月29日,保密文件、版权所有,27,十六大报告明确提出中央和地方分级行使产权，并提出资产划分原则，为国有资产管理改革扫清了政策上的障碍，

27、这意味着新一轮国有企业改制高潮将要到来,“在坚持国家所有的前提下，充分发挥中央和地方两个积极性。国家要制定法律法规，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权力，义务和责任相统一，管资产，管人，管事相结合的国有资产管理体制”,地方政府享有完全的出资人权益，对国有资产的管理和监管的权限大大加强。可以自行决定自己资产的拍卖，转让。 地方政府可以直接对所辖企业改制做出决策。 所属国企改制重组步伐大大加快。,分级行使产权,“关系国家经济命脉和国家安全的大型国有企业，基础设施和重要自然资源等，由中央政府代表国家履行出资人职责，其他国有资产由地方政府代表国家履行出资人职责”,资产

28、划分原则,华融发展 方向,现有业务 发展,进入新 业务,业务调整 方案,风险和 对策,未来业务 组合,2002年11月29日,保密文件、版权所有,28,华融管理层可以考虑抓住这一历史机遇，实现企业股权的多元化。尝试管理层收购，提高公司治理结构竞争力,房地产企业不在“关系国家经济命脉和国家安全的大型国有企业，基础设施和重要自然资源”之列，未来房地产可能成为国有股减持的目标行业之一。 北京市和西城区政府将取得国企改革的主动权，未来将出台一系列国企改革政策，加速企业改制进程。 国有股将选择性控股，参股某些领域，在某些领域将可能完全退出。大型国有独资企业引进国际战略投资者，提升企业管理水平。,华融管理

29、层应当抓住历史机遇，实现企业股权的多元化。提高公司治理结构竞争力。 通过引入外资，民营，外部法人，自然人实现外部型股权多元化 通过员工持股，管理层收购实现内部型股权多元化 完善和贯彻管理层激励，约束机制,2002年11月29日,保密文件、版权所有,29,华融治理结构改革方案之一：以未来华融的股份制改造为契机，通过员工持股计划（ESOP）实现华融股权结构的根本改变,方案内容,利用西城区政府未来可能对华融进行股份制改造的契机，在引入新的战略投资者的同时，华融的员工以工会下属的职工持股会或专门设立的信托基金为载体，持有新的改制过的公司的股票，从而实现所有者与经营者的统一，增强华融的治理结构核心竞争力

30、。,成功案例,金地集团是1991年成立的一家深圳房地产公司。1996年，由深圳市福田区国有资产管理局、深圳市投资管理公司、美国UT斯达康有限公司、深圳市方兴达建筑工程有限公司和金地实业开发总公司工会作为发起人,在原金地实业开发总公司的基础上，通过对原金地实业开发总公司进行改组,以发起设立方式设立股份有限公司。 金地集团在实施股份制改造过程中，设计了2530万股作为内部员工持股的股份总额，每股面值为1元。在内部职工股的总量中，70供现有员工认购，30作为预留股份，用于奖励公司优秀人员和新增员工认购。 企业现职职工购股的资金中的30由员工个人出资，35由公司贷款给职工，30由工会从公益金中支出。以

31、后职工购股，将采取50由职工个人出资，50由公司贷款的办法。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,30,华融治理结构改革方案之二 ：以现有的“金融街控股”国有股减持为契机，通过MBO（管理层收购），实现华融系统核心企业之一金融街控股的股权变革，使其治理结构竞争力得到根本提升,方案内容,利用国有股减持的契机，金融街控股高管（同时也是华融高管）成立专门用于收购减持国有股的公司，再由这家公司融资购买国家减持的国有股，从而实现改善金融街控股的股权结构，提升其治理结构核心竞争力。,成功案例,宇通客车的管理层为实现MBO，首先成立收购主体上海宇通创业投资有限公司（简称“上海宇通”） 2001年5月

32、，宇通客车的第二大股东郑州第一钢厂与上海宇通创业投资有限公司签订了关于宇通客车87国有法人股的股权转让协议。转让后，郑州一钢仍持有宇通客车股份240万股。同年6月，郑州市国有资产管理局将其100%控股的郑州市宇通集团有限责任公司的89.9%的股份通过协议转让给上海宇通。宇通集团持有宇通股份2350万股国家股，占17.19%，是其第一大股东。这次转使宇通创业间接持有宇通客车2110.3万股，占总股本的15.44%。两次转让后，上海宇通共拥有宇通股份24.1%的股份，从而成为第一大股东。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,31,华融治理结构改革方案之三 ：通过华融高管成立公司，在未来华融

33、开发的项目中参股，实现经营者激励与约束的统一，提升整个系统的治理结构竞争力,方案内容,由华融系统的高管（或员工）出资成立公司，作为参股的平台； 华融未来投资开发新的项目时，由这家公司作为参股方之一，以资金（少量）和智力入股的方式，在项目公司占有一定的股份，从而实现与项目风险共担、收益共享，全面提升华融所运作项目的治理结构核心竞争力。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,32,根据新华信研究结果显示，国内各公司在实行ESOP或MBO时的主要资金来源有,员工自有资金 员工以自有资产（如房产等）抵押贷款 员工以已收购的股票向银行进行质押贷款 公司贷款（例如：金地模式） 公司建立奖励基金，但不

34、以现金方式发放给个人，而是专门用于收购本公司股份（例如：联想、TCL模式） 公司以折价方式向高管定向发行股票（例如：中远发展模式） MBO信托基金（新华信托推出，本质也是股票质押贷款）,2002年11月29日,保密文件、版权所有,33,以“办基业常青的企业”为目标，抓住历史性的国有企业改制的机遇，从根本上进行制度创新，优化公司的股东结构,2002年11月29日,保密文件、版权所有,34,华融内外部环境分析 SWOT 总结,优势,劣势,机会,威胁,SWOT分析,较强的政府背景和社会资源； 较多的资金渠道； 房地产领域较丰富的经验和勤奋敬业、房地产领域专业素质较高的员工队伍。,土地资源优势不可持续

35、； 市场化程度不高,管理体系不健全,缺乏国际化、市场化、复合型管理人才。 经验局限在房地产领域，还没有形成系统的核心竞争力。,住房政策改革激发出了对于住宅的需求，房地产住宅业长期发展前景良好； 今后的市场环境将更加公开、透明，有利于企业公平竞争； 若干原来限制进入的行业对内、外资开放，西部大开发、北京奥运引来无限商机。,新土地政策和现有土地资源的衰竭将削弱华融原先的竞争优势； 房地产业存在一定程度的泡沫现象，竞争激烈，风险较大； 中国加入WTO后，外国竞争者将在各个领域与国内经营者展开直接竞争，从而打压平均盈利水平。,华融发展 方向,现有业务 发展,进入新 业务,业务调整 方案,风险和 对策,

36、未来业务 组合,2002年11月29日,保密文件、版权所有,35,从SWOT分析出发，华融的现阶段应该定位于以房地产开发业务为核心的综合性房地产经营服务企业，培养企业的竞争能力，克服由于新政策和土地资源减少带来的威胁,华融现有资源和能力主要集中在房地产开发领域，人才结构也以房地产专业人才为主，缺乏复合型的管理人才，也缺乏跨行业的管理经验和能力，现阶段不具备多元化经营的组织和人才条件； 华融虽然拥有多种融资渠道，但即便是把现有的项目顺利完成，资金也已经十分紧张，而无论大规模进军那个行业，都需要大量的资金投入，因此，华融在现阶段尚不具备多元化经营的资金条件； 房地产业本身，尤其是住宅房地产，市场规

37、模和潜力都很大，支持华融未来的发展不成问题，虽然投资收益率有下降的趋势，但相比其他行业，仍属利润丰厚的产业； 到目前为止华融在房地产领域取得的成功在相当程度上靠的是资源优势，企业的竞争力没有经过市场的检验，没有形成系统的核心竞争力，因此，华融当务之急是集中精力培育核心竞争力； 在房地产业，华融以前主要是做地产开发，房产开发方面也以写字楼为主，而在开发住宅产品、物业经营管理等其他房地产产业价值链环节上经验并不是很多，可以提升的空间依然很大。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,36,基于华融的现状和未来发展机会，新华信认为：华融的发展战略包括三个层面,2002年11月29日,保密文件、版

38、权所有,37,为什么选择以物业经营和物业管理为核心的金融街综合服务业作为第二层面的业务,房地产开发产业生命期示意图,房地产行业的发展周期性需要有稳定的现金流平衡经营风险,华融现有的金融街区域的物业资源具有良好的升值潜力,土地的特性决定了房地产行业的生命周期,房地产企业的开发模式决定了企业不能长久保持较大的资产规模,示意,2002年11月29日,保密文件、版权所有,38,从世界房地产业的发展趋势看，物业经营和物业投资是成熟房地产市场的选择,世界500强资产：第一名883亿， 第500名92亿美元,世界房地产企业普遍资产规模较小,房地产企业单纯从开发角度讲，很难做成大型的“百年企业”,世界上许多大

39、的房地产公司开发的房子有很大比例是为了长期拥有和经营,资料来源：新华信分析,2002年11月29日,保密文件、版权所有,39,物业投资的优势和劣势分析,2002年11月29日,保密文件、版权所有,40,房地产物业投资的主要方向,对土地投资,住宅置业投资,商业物业投资,工业物业投资,综合楼（含商住楼、办公楼）物业置业投资,土地资源的稀缺性和有限性，决定了土地价值的安全性和保值增值性。对土地的投资一般具有稳定的收益。,对住宅的置业投资一般是小型置业投资者的首要选择，考察因素包括规划、区位以及户型设计等。,销售额大小决定商业物业置业投资的经济价值。即影响房地产销售价格的主要因素为商业区的收益程度,交

40、通运输状况、能源状况与工业用水、供排水系统状况是决定工业区房地产开发置业投资价值的主要因素,交通、通讯、金融服务便利程度，是决定房地产置业投资综合楼成败的关键,2002年11月29日,保密文件、版权所有,41,香港的房地产公司为了维持企业业绩的持续性，一般在地产业务上兼顾物业经营和物业投资，避免经营风险举例一：香港恒基兆业集团,91.69亿港元,40.98亿港元,举例,2002年11月29日,保密文件、版权所有,42,177亿港元,82.67亿港元,举例,香港的房地产公司为了维持企业业绩的持续性，一般在地产业务上兼顾物业经营和物业投资，避免经营风险 （续）举例二：香港新鸿基集团,2002年11

41、月29日,保密文件、版权所有,43,新华信对第三层面业务的选择比较分析表明：华融可以考虑在金融业务领域方面追求未来增长,新华信行业整合分析模型,与主业资源、能力匹配程度,行业吸引力,高,低,低,高,金融,文化旅游,高科技,环保,物流,传媒,金融业前景较好，威胁来自国外的竞争压力，但行业本身有成长空间和缝隙市场。 旅游业中旅游景点业前景相对较好，但关键是能否获得优质的旅游资源。 高科技（宽带接入和增值服务）业务前景不确定因素大，目前也没有明确的参与模式。可以作为物业经营的增值服务具体操作，但不是可独立发展的战略性的业务方向。 其他产业如传媒、物流、环保业前景虽然较好，但与华融匹配度差。 综合看来

42、，华融可以考虑在金融领域追求未来发展。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,44,华融的发展战略包括三个阶段,第一阶段（2003年2005年）：强化发展房地产核心竞争力阶段。 第二阶段（2006年2007年）：重点发展相关综合服务业阶段。 第三阶段（2008年2012年）：发展多元化金融业务阶段。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,45,华融发展战略第一阶段 （2003-2005年）强化房地产核心竞争力阶段的发展任务是：“吃一个”，“夹一个”，“看一个”,“吃一个”：围绕着房地产业走专业化发展的道路，集中精力培养全面市场化环境下的房地产企业核心竞争力，重点加强投资策划能力、市

43、场营销能力、品牌建设，将房地产开发业务做精做强，为房地产开发业务对外规模扩张奠定基础。 “夹一个”：在强化房地产核心竞争力的同时，逐步加强对物业管理和物业经营业务的培养，以金融街地区的物业资源和现有物业管理能力为基础，成长方式以培养核心竞争力为主，着重品牌建设和经营模式的转变 从单纯服务型的物业管理经营模式向经营型物业管理模式转变，为进入第二层面业务大力发展做准备。 “看一个”：对于可能进入的未来增长型业务（有潜力的金融业务：包括财务公司、综合类券商、房地产投资信托），公司在现阶段的工作主要是积累资金、储备人才、评估机会，以待时机成熟时和政策许可时进入。,2002年11月29日,保密文件、版权

44、所有,46,华融发展战略第二阶段 （2006-2007年）重点发展相关综合服务业阶段。华融的发展任务是：以金融街区域的良好物业资源为依托，重点发展金融街综合服务业,根据新华信分析，2007年金融街综合服务业务的营收将能达到总收入的14%，真正成为第二主业。 在这一阶段，华融现有各房地产开发项目应该接近尾声，华融在房地产开发业务上的核心能力应该已经形成，应该初步实现摆脱地域性、向区域外扩张。 在这一阶段的另外一个任务是为进入第三层面业务发展做准备。例如：对于房地产投资信托业务，只要国家允许成立房地产产业投资基金，则2005年以后可以开始尝试操作。,房地产开发,物业经营和物业管理,金融业,2002

45、年11月29日,保密文件、版权所有,47,华融发展战略第三阶段 （2008-2012年）发展多元化金融业务阶段。华融的发展任务是：在继续发展房地产开发业务、金融街综合服务业务的同时，可大力发展财务公司、综合类券商或房地产投资信托业务,机构类别,大中型商业银行 综合类券商 全国性寿险公司 信托投资公司 集团财务公司,资本金投入,8亿元以上 4亿元以上 4亿元以上 2亿元 3亿元（可由各成员企业共同出资）,进入时机,在可预见的将来不现实,2007年以后,2007年以后，但那时市场时机已过，不建议进入,只要国家允许成立房地产产业投资基金，则2005年后可以开始尝试操作,2005年可开始尝试，但华融集

46、团的高资产负债率是主要障碍,2002年11月29日,保密文件、版权所有,48,华融发展战略第三阶段 （2008-2012年）发展多元化金融业务阶段的业务前景,集团财务公司,综合类券商,房地产投资信托,在2006-2008年间可望成立，并以此为依托，大力发展集团内的综合金融业务，培养人才，积累经验，为将来可能进入的业务，如：商业银行业务、投资银行业务等打下牢固的基础。,在2007年以后，在资本积累条件许可的情况下进入该领域，作为整个集团进行资本运营的平台，并大力推进为集团外客户提供投资银行服务，推动华融第三层面业务的全面发展。,在政策允许的前提下，利用房地产产业投资基金和华融持有的物业进入该领域

47、，争取成为中国第一流的房地产投资信托基金；或者，如果国家没有在房地产产业投资基金方面放开，则在资本积累条件许可的情况下，新建或兼并信托投资公司，在房地产信托细分市场成为行业的领头羊。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,49,华融2003年 2007年业务收入目标规划,2002年11月29日,保密文件、版权所有,50,现有业务发展：房地产开发业务,在华融的发展战略中，现有的房地产开发业务和物业管理业务是未来应该保留并大力发展的业务，也是目前华融内部各种资源和能力的集中地，做好做强房地产开发主业是华融实现三层面战略的基础 战略定位：房地产开发业务是华融今后相当长时间（5-10年）内的核心

48、业务 产品定位：建议抓住两个定位 商业物业（如高档写字楼）和功能街区开发 住宅市场，建议以中低档住宅为主 市场区域：第一阶段以金融街地区和北京市区为主 成长方式：以培养核心竞争力为主，着重投资策划能力和品牌建设,华融发展 方向,现有业务 发展,进入新 业务,业务调整 方案,风险和 对策,未来业务 组合,2002年11月29日,保密文件、版权所有,51,现有业务发展方向：物业管理业务,战略定位：物业管理业务是华融今后三年应该着重培养的业务，在金融街综合服务业初步形成后，应该成为支持其发展的重要业务 产品定位：以中高档写字楼和高档住宅公寓的物业管理为主，对普通住宅的物业管理的参与要以为华融房地产开

49、发提供溢价能力为目标 市场区域：第一阶段以金融街地区和北京市区为主 成长方式：以培养核心竞争力为主，着重品牌建设和经营模式的转变，从单纯服务型的物业管理模式向经营型物业管理模式转变,2002年11月29日,保密文件、版权所有,52,进入新业务：金融街综合服务业进入新业务的讨论将集中在华融发展第一阶段和第二阶段（未来三到五年）进入并大力发展的金融街综合服务业的一些新业务上，它是华融实现三层面战略的关键一步,一、物业经营业务：包括写字楼、公寓、酒店、商铺 战略定位：金融街综合服务业的重要利润来源 进入方式： 建议对自持的高档写字楼、公寓和商铺采取出租经营的模式。 对于酒店，建议华融拥有酒店股权，自

50、己不直接经营，而采取和国际著名酒店专业管理集团合作或合资的经营模式。,华融发展 方向,现有业务 发展,进入新 业务,业务调整 方案,风险和 对策,未来业务 组合,2002年11月29日,保密文件、版权所有,53,进入新业务：金融街综合服务业,二、相关经营业务：包括俱乐部、会展、广告 战略定位：今后的新利润增长点，并形成品牌宣传的媒介 进入方式： 建议运用区域资源和各种平台，采取自营的进入方式。 广告建议利用华融的客户资源， 采取整合型业务模式，专注于广告规划类业务，不追求对所有价值链环节的拥有。 会展业建议利用金融街内客户资源优势，承办各种专业会议和展览，举办相关研讨论坛等。,2002年11月

51、29日,保密文件、版权所有,54,进入新业务：金融街综合服务业,三、文化服务业务：包括剧院、杂志、论坛 战略定位：短期内不会形成利润增长点，可以作为品牌宣传的媒介 进入方式： 采取自营（剧院、论坛）和收购（杂志）的进入方式。 杂志的定位是财经类杂志。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,55,进入新业务：金融街综合服务业,四、宽带接入和增值服务业务 战略定位：金融街地区物业增值服务项目，并可以形成利润增长点 进入方式：建议采取和宽带接入（运营）商合资，为自持的高档写字楼和商业物业提供宽带接入及增值服务。建议采取逐案分析的方式考察具体楼宇的客户需求提供有针对性的服务和灵活的经营方式。,2

52、002年11月29日,保密文件、版权所有,56,进入新业务：金融街综合服务业,五、房地产投资信托业务 战略定位：作为物业投资的资金来源之一，并为未来进入金融业发展提供经验和先机 进入方式：现阶段利用华融的物业资源，采取和信托公司合作共同发起，自己不直接操作。未来时机成熟时，可采取合资或收购信托公司的方式进入经营；或者，当国家允许房地产公司设立产业投资基金时，也可以直接进入。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,57,业务调整方案：对华融现有的缺乏未来发展潜力的业务作出的战略性调整，对于不同的业务可以灵活采取不同的措施，调整建议于2005年以前完成，以便华融集中精力实现新的发展,业务调整

53、方式,适用范围,利,弊,出售、转让股份，民营股份制改造,维持现状、不再增资,家电分销 双利监理 金华融玻璃 其他投资,能回收一定的资金 无后顾之忧 人员安置得到解决,可能会有亏损 股东之间协商难度大 操作时间较长,动感电影院,可以集中优势资源做强主业 可以逐步收回一些投资,牵扯公司部分精力 长期可能存在问题,华融发展 方向,现有业务 发展,进入新 业务,业务调整 方案,风险和 对策,未来业务 组合,2002年11月29日,保密文件、版权所有,58,分析表明：由于华融有经验的积累和资源的储备，现有业务的发展风险不大。对于调整的业务，由于其对华融总体贡献微小，所以风险也不大。所以，经营和财务上的风

54、险主要集中在新进入的业务上,风险,对策,大量持有物业会造成资金的紧张和压力，产生财务风险,进入新业务经营，会因为现有能力和经验的不足造成经营上的风险,有选择和适度地持有增值潜力大的物业，原则上只考虑持有金融街区域内的优良物业，放弃部分增值潜力小和经营风险大的物业,对部分物业考虑只出租不参与经营（如商铺） 通过同专业管理公司合作，委托或合资经营（如酒店）等方式，弥补经验和能力的不足，减少经营风险 加强监控，对一些附加值低、发展缺乏潜力的业务要及时调整,华融发展 方向,现有业务 发展,进入新 业务,业务调整 方案,风险和 对策,未来业务 组合,2002年11月29日,保密文件、版权所有,59,华融

55、战略规划报告详细目录,华融发展目标 愿景 使命 价值观 三年战略目标 目标制定思路,华融战略方案 华融发展方向 未来业务组合 现有业务发展 进入新业务 业务调整方案 风险和对策,组织结构调整方案 组织结构设计 组织结构阶段调整计划,华融品牌战略 品牌结构 品牌定位 品牌目标 品牌举措,华融财务战略 财务战略选择 资金来源 风险管理 财务举措,华融人才战略 人力资源现状 人力资源管理 人力资源举措,华融战略实施行动计划建议,2002年11月29日,保密文件、版权所有,60,品牌建设是华融未来三年重要的战略举措。品牌是公司重要的战略资产，是建立竞争优势和未来收益的基础。新华信对华融品牌结构的建议为

56、：采取一子公司品牌（“金融街”）和一母公司品牌（“华融”）的结构,品牌结构,品牌定位,品牌目标,品牌举措,从公司长远发展的角度考虑，华融应该建设公司品牌而不是项目品牌。 “金融街”品牌已经有一定的影响力（虽然目前更多意义上是一个地域品牌而非公司品牌），应该继续利用好建设好这个品牌，但是“金融街” 品牌不适合运用在所有的业务（如住宅项目）上；另一方面，母公司（“金华融”）品牌没有形成影响力；所以华融不适合采用单一品牌的结构。 不建议华融建设一个全新品牌。品牌建设的投资很大；而房地产业本身品牌的建设需要通过项目来开展，品牌建设周期长，未来三年内也不可能有很多计划外项目，所以不建议创立新的品牌。 在

57、保持“金融街”子公司品牌的基础上，扩大母公司品牌的影响，统一管理，为以后品牌的不同定位做准备，母子公司品牌结构具有相当的效率和灵活性。,2002年11月29日,保密文件、版权所有,61,新华信对华融品牌定位的建议,“金融街”品牌定位：商业物业（如高档写字楼）项目和区域开发。“金融街”品牌原则上为金融街控股拥有，但是可以在金融街控股同意下为华融集团下其他业务使用。 新的定位于住宅开发的房地产开发业务建议考虑使用母公司品牌。 物业管理因主要定位于中高档写字楼，可以考虑继续使用“金融街”品牌，参与华融自已开发的住宅的物业管理服务可以考虑使用母公司品牌，以此区分品牌的不同定位，保持品牌定位的一致性。

58、金融街综合服务业因有很强的地域概念，应该着重推广“金融街”品牌。但是金融街综合服务业中具体运作的公司不必拘泥于使用“金融街”的名称。 母公司品牌可以考虑延伸运用到其他业务上，例如：房地产投资信托业务等。,品牌结构,品牌定位,品牌目标,品牌举措,2002年11月29日,保密文件、版权所有,62,新华信对于华融品牌建设目标的建议为：未来三年内，确立全国一流房地产企业品牌地位，金融街品牌达到国际知名，华融品牌做到全国闻名,品牌建设目标的衡量标准为： 一流媒体的正面曝光次数3年累计8次以上（一流媒体指国家级公共媒体，包括电视、报纸、杂志等；正面曝光指对华融公司的管理和建设成就进行肯定和推广的报道） 专

59、业类有影响的媒体正面曝光次数3年累计15次以上（专业类指房地产类、金融财经类、经济管理类电视、报纸、杂志等） 在金融街地区举办国际影响的重大活动（研讨会、专业论坛等）3年累计2次以上，全国影响的重大活动每年1次以上,品牌结构,品牌定位,品牌目标,品牌举措,2002年11月29日,保密文件、版权所有,63,为了达到以上品牌建设目标，华融应该采取一系列举措。举措一：在华融总部建立品牌管理的职能统一管理品牌,建议华融总部成立品牌管理的职能负责对华融品牌统一管理，做到“统一策划、统一推广、统一评估”。 品牌管理职能方面的工作岗位设置建议： 品牌主管：负责华融品牌的统一推广和管理 品牌策划：负责品牌推广策划和效果分析,品牌管理职能的建立,品牌规划 品牌图象表述 品牌说明或品牌口号 品牌推广 品牌推广目标和预算制定 活动策划和媒体投放计划 效果监测 品牌评估 市场调查 品牌影响力分析 创造品牌优势 品牌文化 品牌延伸 品牌联盟,品牌管理的主要内容,品牌结构,品牌定位,品牌目标,品牌举措,2002年11月29日,保密文件、版权所有,64,举措二：品牌建设应该在不同阶段有不同侧重点,现阶段推广品牌时应注意在推广“金融街”品牌的同时宣传母公司品牌，扩大母公司品牌的影响。 在宣传“金融街”品牌时，现阶