集团ERP系统的前期准备和实施工作.ppt

1、第十二章ERP实施，ERP项目成功的关键在于实施。牙齿章节详细说明了实施ERP项目的整个过程，并使企业和实施者有效地指导ERP项目的实施。项目实施前置任务项目实施业务流程重组，12-1 ERP实施的前置任务，企业实施ERP系统、目的、计划、组织和正确方法指南的分步实施“良好的开端是成功的一半”，实施ERP的前置任务是关于能否获得预期收益的重要步骤。企业号实施ERP系统一般分为字典任务、项目实施两个阶段。前置任务，实施项目，企业实施ERP的原因，对企业领导能力的认识，我认为ERP可以对企业起到一定的促进作用。企业管理层的认识认为ERP对企业有一定的促进作用，因此向领导人提交了建议书。面向市场。政

2、府机构指导、建议等同一行业的实施应用等；还有媒体的宣传等。这些因素使企业对ERP感兴趣，从而可以理解和建立。(威廉莎士比亚，ERP)企业本身的需求。企业需要解决特定的管理问题，改进企业的管理，提高管理效率，因此ERP获得了解决这些问题的认证。“ERP不是雪中送炭，而是锦上添花”，“由于ERP的实施，很多陷入困境的企业起死回生”，“ERP给企业带来的不是锦上添花，不是雪中送炭”几乎成为公理。那是经济效益好的企业谋求进一步发展的道路，不是困难的企业摆脱贫困成为富人的灵丹妙药。使企业陷入困境有多种茄子原因。ERP可以解决管理上的问题，尤其是成本、生产周期、生产力等问题，但不能让卖得不好的产品成为畅销

3、书。ERP项目实施条件，企业具有市场性的产品，良好的经济效益。否则，企业必须专注于产品开发、市场开发和内部基本管理。因为这是企业的问题。企业各级管理者具有改革、开拓、进取的精神丰富，可以从大国出发的全球观念。企业的管理基础牢固，管理规范，管理思想比较先进，可以贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用教育要求。各级管理人员、不直接生产的业务人员具有操纵计算机或通过教育操作计算机的文化素质。企业的业务数据吞吐量大，占企业业务人员的大量时间。实施ERP的字典工作流，1，组建准备团队，成员通常是企业的经理代表(例如副总裁、副厂长等公司级或工厂级领导人)，企业管理部门(企业管理部门、企划部等)主要领导，电

4、脑信息部主要领导，各业务部门的特选业务人员或管理人员(，)企业是否登上ERP系统、企业实施的财力、人力、物力等可能需要基于对ERP的某种程度理解。可以派遣外部人员进行ERP知识教育、学习，也可以邀请相关咨询机构、软件公司入职企业进行授课。更好的方法请进来。和ERP领域的咨询机构。因为通过中间机构(咨询机构)，您可以更多地了解ERP行业，包括ERP的软件、执行力、市场占有率和后续服务保证。而且，请通过培训让企业中的更多人接触ERP知识。3，通过可行性分析和对入港、ERP所需知识的理解，准备组应根据企业的现状提交可行性分析报告。ERP基础知识简介；实施ERP所需的资源(管理环境、人员要求、资金预算

5、、时间表等)实施企业的需要的目标和实施过程中预计的困难等。，企业领导决策批准后，将由准备小组正式执行ERP项目、项目预算、相关资源需求计划，并启动计划。4，需求分析，成立后，准备组要需求分析进行企业。每个企业都有不同的特点和徐璐不同的管理要求。需求分析时间可能会较长，需要相当的专业知识，分析结果的好坏直接关系到以后的ERP选择型工作，因此最好在相关专家的地图下进行。各部门要处理的业务要求。考虑为计算机处理的业务数据设置软件权限。业务报告要求企业的报告格式非常丰富，特别是我国的汉字报告更加离奇，因此，要对报告需求编制列表，确定所需需求、一般需求或最佳需求等。数据接口的开放性。公司有CAM、CAI

6、、CAD、PDM、DSS等多种资讯系统(例如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等)，因此必须考虑这些数据的传输问题。5、测试数据准备，企业需要从每个关键业务数据中提取几个茄子常规数据，并使用未来ERP选择的测试数据填写每个业务部门的数据收集报告。6、选择或开发转移、ERP软件和实施服务选择时，通常可以参考和注意以下方面：软件功能是否适合该企业的需要和未来发展，软件供应商维护，辅助开发支持能力；文件资料的规范和完整性；访问服务实施方法和质量、软件供应商和实施服务供应商的可持续发展能力和服务能力ERP成功企业的应用案例。注意软件操作环境。ERP软件和实施服务价钱；比较方案。事故考试问题，实施E

7、RP项目的字典任务是什么？您认为构建ERP企业号需要什么条件？ERP项目选择步骤是什么？选择项目有什么注意事项？请模拟填写测试数据收集表。你们企业为什么计划上ERP项目？实施12-2 ERP项目，ERP经过近10-20年的发展，形成了比较成熟的实施方法体系。牙齿章节主要介绍大中型企业的ERP实施方法。建立继续、一、三级项目组织，实施项目要履行责任和权利，ERP的项目实施计划根据项目实施将项目组织分成三个阶段。项目领导；项目实施小组项目应用组。2、制定项目实施计划、项目日程；工作改革计划。3、研究和咨询，说明企业经营现状；ERP管理方法；业务实施和改革取得的成效。ERP是管理软件，数据流反映了企

8、业的业务流程，子模块之间有着严格的逻辑关系，因此教育方案的制定必须注意软件的逻辑流程，否则，教育过程中经常出现的流程失败现象，会影响教育效率和教育人员的兴趣。此外，每个业务职位的操作培训除了对本业务操作的培训外，还需要培训相关逻辑的上下过程关系。3，安装系统软件，4，开始教育和业务改革，5，数据初始静态数据准备业务输入数据业务输出数据。6、原型测试7、自定义和辅助开发8、工作点构建、9、并发建议：项目代码材料必须正确，冗馀率必须为零。材料表资料准确度超过98%；库存数据准确度超过95%。工艺路径准确度超过95%；产品前置时间资料的准确性，10，正式作业正式作业也称为系统切换。在并行运行过程的后

9、期，并行业务结算后，验证了新系统能够正确处理业务数据，输出满意的结果。新的业务流程操作也进行得很顺利，人员可以满足系统操作要求，停止原来的手动工作方式，停止原来单个系统的操作，将相关业务完全转移到ERP。，11、业绩评价库存准确度、产品按时交货率、生产周期、采购周期、产品开发周期、报废率、库存占用资金、原材料利用率、成本会计生产率、产品销售总利润增长等ERP对企业的影响是全方位的，利润也是多方面的。除了可以计算的经济指标外，还有不能测量的管理效果。事故考试问题请绘制ERP实施流程图。你能解释一下牙齿章节中提到的“十六字方针”吗？什么是ERP项目实施的三阶段组织？请另外说明他们的作用。在ERP实

10、施中遇到本来不属于你们部门的事情该怎么办？您认为ERP项目成功的关键因素是什么？为什么？如果你是企业的老板，你打算如何实施ERP项目？12-3 ERP项目实施示例，联想集团实施ERP是ERP成功的关键因素，联想集团实施ERP的示例，1，项目实施成功的关键，1，由于在人力资源ERP实施过程中需要更改和改革企业当前的业务流程，因此需要实施业务过程重组，企业的每个管理层都参与其中。工作人员的工作习惯可能会受到冲击，因此在实施上可能会出现一定的阻力。工作人员工作水平、文化素质、开拓创新精神和认真态度对项目实施的过程和效果也有很大影响。2，实施培训要素ERP是企业各级员工的新课题，实施人员和实施组织必须

11、及时组织各种相关培训，评估培训效果。3、硬件和软件的因素是软件ERP思想的灵魂，是ERP管理思想的体现。硬件是软件的物理支撑，影响软件的稳定运行及运行速度。4，数据的元素系统必须在业务数据中保证一定的准确性。“3分软件，7分组织，12分数据”，案例1:联想ERP成功后的回忆，1998年十一月9日ERP项目正式开始到2000年1月5日在线，400多个昼夜，联想经历了一次严峻的考验，逐步掌握了ERP的实施规律，取得了胜利。但是联想ERP的实施不是顺利的，而是来自痛苦和教训。在这里，我们拿出这些联想过去的经验，与大家分享。1，真正的“一因子工程”，一因子工程的实施取决于认识过程。ERP项目初期，高层

12、领导人表现出积极的支持态度，说：“给别人，要钱。”直到项目后期，高层领导人的作用在项目目标、执行难度、谁是执行主体、需要什么资源等一系列可操作的措施中体现出来，随着人们对该资源的认识逐渐明确和具体化，从哪个角度开始、如何开始、如何组织等。第一负责人在关键时刻要发挥重要作用。第一负责人是项目主人，因此要在项目的不同阶段徐璐决定不同的干预程度。进入ERP项目集成测试阶段，在线截止日期是硬性指标，测试的巨大工作量必须完成，必须调动整个公司的资源才能确保项目完成。在牙齿非常重要的阶段，公司召开了集团执行委员会所有成员及附属公司主要领导人参与的执行委员会扩大会议，形成了一系列重要决议，使各资源尽最大努力

13、投入项目。例如，每周一次的ERP项目核心领导小组定期会议的效果尤为明显。第一负责人主持定期会议的主要意义：第一，使高层真正成为项目所有人，并落实到各级业务负责人的具体工作中。第二，通过制度化的实施措施，加深了对项目负责人的认识，更好地介入项目干预。(威廉莎士比亚、温斯顿、制度化、制度化、制度化、实施、实施、实施)第三，通过最高负责人的绝对权威，监督各项事业的投入，确保工作的积极有效参与，解决调整、决策、关键和棘手的实际问题。“第一责任公司”具体可以概括为三个茄子方面。第一，发生问题，追究各级负责人的责任。第二，项目队的所有负责人都有责任。第三，领导主持实施的全过程。由2个业务部门主导，将ERP

14、作为技术项目实施是最大的误解。事实证明，资讯系统建设要与公司的业务发展要求相结合，制定面向未来的计划，是企业发展战略及核心竞争力的重要组成部分。重新配置业务流程需要IT。因为业务流程需要使用信息流来统一计划和交付。但是，IT员工不能决策流程的规格和优化是否适合业务需求，也不能成为推动项目的主导力量。业务部门要成为推动项目的承担者，全球业务、决策能力、权威业务骨干要积极参与。3教育、培训、再教育、知识转移、用户全方位培训是信息化建设的实效性保证。在实施ERP系统之前，我们对教育的理解是，IT部门只需告诉用户系统是如何工作的，如何工作。否则，大型资讯系统首先要了解其思想、观念、术语等。如果不知道抽

15、象的概念，如何个性化，仅依靠顾问渡边杏。(乔治伯纳德肖，)顾问很了解系统，但他不理解你的工作，联想必须切换系统的语言，告诉工作人员，什么系统配置牙齿最合理。4“有话要说”，ERP项目队有这样的大连。没有见到项目队，没完没了的ERP，横炮说：“有话要说。”实施联想ERP是项目团队成员精神、意志、体力的考验、有效的项目管理和激励，是ERP项目成功与否的基本保证。这里的项目管理方法不能完全复制顾问公司提供的方法，必须适合联想的文化和管理思想。为此，我们在顾问公司提供的项目管理方法的基础上加入了联想“管理三要素”的核心思想，形成了形成联想特色的ERP项目管理方法。5“12点”数据，通常为资讯系统描述：

16、3点技术，7点管理，12点数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功联机的前提。ERP系统是第一个包含大量数据、数十万静态数据和数以万计的动态数据的大型系统。静态数据是指在任何时间点都不会更改的数据，例如客户信息。动态数据包括订单、每个业务流程切换点、完成的订单、完成的采购订单、库存、应收帐款、应付帐款等。如果不能提前正确处理，即使系统再好也不能发挥真正的作用，因此数据工作非常重要。6梳子、最优化、变化，联想认识到通过实施ERP项目重新配置业务过程是对管理基础的变化，企业需要长期不懈地努力。要搞好业务过程最优化和重组，没有几次变化是不可能的。现有的内部管理基础和目标之间有很大的距离时，要把现实性

17、放在第一位，设定更多的阶段性目标来完成。案例2:联想集团的ERP实施，1998年十一月24日，联想集团与德国SAP，德勤企业咨询公司联合举行了新闻发布会，正式宣布联想与SAP和咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订了联想集团ERP项目实施合同。会议上，柳电池董事长表示：“此次ERP项目建设的成功与否将直接关系到公司的生死。”在国内ERP实施效果不理想的大环境下，联想集团为什么要进行如此广泛、公开的宣传？ERP对联想真的很重要吗？联想集团于2001年八月15日举行了新闻发布会，宣布ERP系统已成功运行了100天。联想是对中国信息化建设做出重大贡献的IT公司，开始用IT技术武装自己。在新闻发布会上，联想集团常务副总裁李根成功引进：ERP后，企业的业务运营效率大大提高，集团结算天数从过去的20天减少到了一天，从70人减少到了7人，从30天减少到了12天。公司从去年下半年到现在利润大幅增加，很大一部分是因为牙齿项目。第一，为什么选择ERP，作为企业管理思想，ERP是新的管理模式。作为管理工具，它也是高级电脑管理系统，已经给很多企业带来了巨