安徽电信划小核算案例.ppt

1、,中国电信安徽分公司 2013年9月,安徽公司划小核算单元工作汇报,内部资料 注意保密,1,划小核算推进情况,第2页,下一步工作安排,支局划小持续优化经营承包责任制，奠定划小工作基础,2011年，推进农村营业部经营承包 2012年，引入重点发展调节系数 2013年，以营业部作为四级收入发展责任单元进行管控，打造销售服务型分公司 资源预配+抢盘模式，资源向高价值区域的倾斜,2011年农村营业部主任竞标提成配置模型,2013年推广销售服务型分公司 创新运营机制总体视图,高认购、高完成 兑现高激励,支局划小聚焦“六统一”，完成基础工作搭建,统一四级组织架构 统一量收口径 统一成本池 统一计算经营利润

2、 统一IT需求和支撑 统一评选办法,口径标准化、支撑集中化，围绕“六统一”，实现全省16个本地网1095个基层单元划小核算工作全覆盖。,支局划小口径标准化，落实关键资源下沉,统一量收口径 号码型：量、收归集到支局 非号码型：归集到区县 建立统一成本池 五大类，49个成本指标 统一成本驱动因素 通过“四级穿透”促进关键资源下沉 预算下达类（15个）：资源直接下达到营业部， 按实际耗用归集 事后归集类（34个）：不下达预算，按统一规则事后归集,搭建“四级穿透”系统，自动提取数据 涉及4大类17张报表，出具指标2461项，其中需手工录入仅32项，报表指标自动取数已达到98.69%。 2013年5月按

3、月出具各级经营单元管理报表,支局划小支撑集中化，数据自动提取,支局划小营业部四级穿透系统应用展示,支局划小利润指标纳入考核体系，并与薪酬挂钩,多途径调整，将利润指标纳入考核体系 2013年7月起，员工薪酬与考核结果挂钩,方式2,方式1,重新构建考核体系，利润指标在月度权重占40% 年度收入承包提成兑现，亦引入利润指标，占比达40%,维持现有农村营业部经营承包模式和考核激励办法 原100分折算60分 再引入40分利润指标,营业厅划小推进店面运营机制创新，提升收入,第9页,2013年安徽营业厅终端区场租、进场费变化,7月较1月增长90.25%，占收入比重已达21.3%,单位：万元,100家旗舰店1

4、00%实施店长责任制，建立驻厅商评价体系，公开竞标，实现终端区收入持续增长 建立分等分级制度：通过评估把驻厅商分为ABCD四级，实施优胜劣汰，对7家驻厅商进行淘汰 统一信息库：省公司统一发布97家驻厅商信息库，统一协议模板 公开招标：市分公司组织竟标工作，并持续推进驻厅商月度考核及季度评价 1003家中小营业厅100%开展经营承包制，与社会渠道进行资源置换或开展内部竞标,营业厅划小建立市场化分配机制，激发基层活力,第10页,旗舰店店长实施竞标认购 依据认购目标确定店长全年薪酬 店长个人绩效与业务发展紧密挂钩 中小营业厅承包人实施收入竞标 开展动态评估 实施优胜劣汰,对二级营业厅比照三级经营单元

5、进行管理 承包团队(店长、副店长、支撑经理等)进行认购承包，根据业绩完成情况实行台阶式薪酬 薪酬总额实行月度预发、按季度预清算，年度进行总清算,示例,营业厅划小分流营业人员结构，实现降本增效,第11页,引入民营化机制，提高旗舰店驻厅商人员占比，实现自有人员有序退出 规范中小厅承包经营，实现自有人员分流 制定三年人员分流规划 自营厅人工成本、外包费用下降明显,-40.7%,单位：人,-32.3%,营业厅划小统一酬金考核，集约支撑营业厅划小,第12页,统一营业人员薪酬体系,酬金考核系统已开始在六个地市试点，年内全省推广,三个目标： 标准化 集约化 实时化 四个统一： 统一核算模型 统一考核指标 统

6、一计件激励 统一查询展示,建设营业人员酬金考核系统,营业厅划小成效显现，推进营业厅划小应用,第13页,安徽自营厅100%实施划小核算。截至7月底，全省营业厅效益显著提升 省公司2013年“最佳店长”评选引入店面收入利润率指标 对分公司渠道纵向专业考核引入盈利厅占比指标 2013年3季度全省统一店长KPI考核尝试引入模拟利润指标,+18%,+32%,营业厅划小夯实基础管理，持续提升数据质量,第14页,设置数据审核指标体系,完善业务收入核算 统一社会渠道酬金体系标准 自动计算，提高核算可比性 固化成本取数，减少手工填报 物业、房产税等，按面积分摊 房屋摊销、设备修理等，按发生额分摊 增设审核、校验

7、指标 统一设置数据审核、校验规则 实现重点指标异常监控,示例,数据质量是划小工作的灵魂,投资划小坚持效益导向，优化投资结构,引入投资划小，通过资源利用率与投资关联、端口占用纳入支局成本、后评估结果与投资及具体人员挂钩等手段，有效促进投资效益提升,以项目为单位开展效益评估,与基本经营单元（营业部）的责权利不统一，需求的准确性、资源利用率、成本核算、考核激励等没有形成系统性、市场化考虑,投资划小为手段,以营业部为单位开展整体评估,形成从需求、资源、评估和考核的市场化响应体系，实现责权利统一； 利用率与投资关联，端口占用纳入支局划小成本核算；项目效益评估与需求提出单元绩效挂钩,建立资源利用率与投资匹

8、配模型,结合项目效益评估进行考核激励,第15页,投资划小指导投资决策,开展效益评估与考核,全省营业部宽带端口利用率分布,项目建设前 前后端签订投 资意向书: 前端 承诺发展数 后端承诺建设时 限,项目建成后 前后端开展评 估，落实： 投资清算 绩效考核,前后端投资约束激励机制,将宽带端口利用率引入到宽带投资项目审批中 宽带端口利用率划小到营业部 不同的端口利用率，不同的宽带投资匹配 建立前后端投资约束激励机制,链接：投资前后端的激励约束机制,链接：后评估结果与投资及具体人员挂钩,FTTH资源利用率提升 截至6月份，安徽公司FTTH资源利用率达到40.48%，较年初提升2.16pp，整体利用率高

9、于全国6.7pp，高于南方平均4.4pp 投资效益提升 在芜湖、合肥试点基础上，三季度全面推广 三季度累计节约投资4902万元,投资划小实现资源利用率、投资效益双提升,全省三季度投资项目前评估审批情况,1,划小核算推进情况,第18页,下一步工作安排,开展工作检查，推进支局划小工作深入 优化成本池体系，开展营业部资源定额区间分析，探索影响基层活力驱动因子 推进营业厅销售流程优化项目，提升业务发展，实现降本增效 执行投资前后端约束机制，强化投资清算及责任人绩效考核落实,下一步工作安排,开展接入网维护划小工作,引入竞标承包等市场竞争机制，通过成本匹配，激发一线维护人员内生动力 利用资源分配市场化、统

10、一责权利等机制，促进人员结构优化、集约化维护等改革措施深入推进,分等分级，开展最佳经营者、最佳管理者评选,营业部 政企分部,营业厅,最佳经营者评选模型,最佳管理者评选模型,谢谢,22,项目内容 包括FTTH改造、普通宽带调配建设等 不包括网络基础能力项目（如无线网、承载网、本地光缆网、ODN网络布局等） 确认流程 审核确定最终建设项目库 双方签前端三级单元按季度提交项目需求到网运部 网运部订建设投资意向书（完成时限、预计业务发展数、项目建设规模等） 项目建成投产后三、六个月进行评估，予以考核、激励 应急项目根据市场需要可实时发起，及时响应,投资划小市场响应类项目约束确认机制,BACK,项目内容 ICT类项目 非ICT类的：如客户专线、信息化等类别项目 ICT类项目：投资总额控制，按项目评估 前评估：根据省公司模型进行评估，未达到效益的不建设或通过集成解决 后评估：项目投产