电力企业内部管理流程诊断咨询报告(ppt 74页).ppt

1、企业内部管理流程诊断咨询报告(电气行业),XX经过17年的发展已经初具规模,销售额 企业规模 市场占有率,ES100,1994,1996,1998,1980,1984,2000,1984年成立电子系统研发小组,2000年8月成立XX电子股份有限公司,鲁能 积成 发展,2001,两网改造,以ES300技术转让给东方电子为标志，国内竞争日趋激烈,国外 竞争者,管理者 期望,ES200,ES300,ES400 ES-60型RTU,IES500、IES-R70、 CAN2000、IES-E100等产品,1999,1986,二板上市？,1988,1993,1989,1989年成立威海分校电子系统实验所,

2、1994年成立济南高新技术开发区积成电子系统实验所,与鲁能电气重组,在17年的发展历程中，XX形成了自己的核心能力,内部 因素,电力行业的快速发展 细分市场的选择准确,立足于电力行业，开发针对电力客户需求的产品 长期坚持技术方向 对计算机技术的超前掌握 高素质的创业团队 创业人员的敬业精神,外部 因素,技术专家的形象,高水平的员工队伍,平台搭建合理，技术先进,扩展性和兼容性强,对电力行业的熟悉,对前沿信息系统的技术动态的了解,长期以来形成的良好客户关系,关键成功因素,核心能力,员工认可的关键成功因素,传统的管理运作模式在XX的历史进程中起着十分重要的推动作用,学府文化的特点,创业期的特点,强调

3、奉献和责任 价值取向是希望自己的成果被社会的认可 强调人的自觉 鼓励充分沟通和交流 更多的是基于熟悉基础上的信任，而不是控制,人员、资金少 业务灵活、业务方向明确 强调对客户的快速反应能力 强烈的技术导向 每个人都是多面手,员工之间的层级关系淡化 组织结构扁平化 跨部门和层级的协调多 没有明显的权责划分 职业化分工不明显，一人多能 规章制度少，管理柔性化,创业期的积成电子,灵活亲善的管理方式促成了企业的快速发展,然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来,组织机构问题,人力配置问题,业务流程问题,责任中心 界定不清,内控体系问题,职能管理混乱,职能薄弱,考核随意化,薪酬 不合理,服务质量下降

4、,员工士气不高,目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质疑,员工认为制约公司发展的主要因素,公司存在的问题,原因在于XX虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企业发展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱,成长期特点,初创期,组织,人员,领导,技术,松散的组织结构,有利于沟通,来源单一,凝聚力强,靠领导者的权威和个人魅力形成强大的向心力,强烈的技术导向,市场需求拉动占主导地位,规模扩大、强调专业化分工,来源广泛,个人的权威在弱化,企业能力,人员不能各就各位、各司其职,企业文化弱化，导致团体的凝聚力下降,创业领导人退位，权利断层，没有形成新的核

5、心,目标导向性不明确,企业生命周期,控制,组织简单,容易控制,规模扩大，层级增加,没有合理授权,管理混乱,企业能力损失,公司整体效率降低,理想状况,目前状况,后果,同时，与鲁能电气合并给XX的发展带来机遇的同时，更带来了挑战,未来能否产生1+1+13的效应,合并是一把双刃剑，,积成电子的主要特点：,鲁能电气的主要特点：,需求导向型明显 鲁能的品牌优势 配网方面的经验,技术导向型明显 良好的客户关系 良好的技术平台 长期的行业运作经验,如何在技术上互补？ 如何实现企业文化的交融？ 如何增强双方的的信任感？,近三分之一的积成人认为XX就是积成电子，合并主要是为了获得鲁能的支持，电气的人员和技术对积

6、成电子的作用不大,问卷调查表明：,？,部分骨干人员已经流失,访谈纪要：,积成的人行行好，把我们电气的人放回去吧，我虽然不是一颗老鼠屎，但也会坏了一锅汤,并且，市场的竞争状况和内含的机遇对XX提出了更高的要求,如何迅速提高企业形象、扩大规模和抢占市场，从而确立竞争优势,加入WTO后面临的全球竞争,两网改造创造的市场需求,竞争对手的实力在不断增强,与鲁能的合作带来知名度的提升,未来二板上市提供新的融资渠道,XX,?,因此，XX公司观念和管理上需进行彻底的转变、调整,继续发扬学府文化中的精华，并结合成长期和合并后企业的特点来进行,多元化的 企业文化,人制（柔性管理）,小企业的作坊式运作,一元化的 企

7、业文化,法制（规范化管理）,正规化的企业运作,XX目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累必备的增长条件,公司远景和战略的明晰，以明晰未来资源投入方向,建立适合快速发展的组织结构和管理机制，为提高公司管理的整体效率打下基础,业务管理的适当调整，顺畅运作流程,发展战略,管理和组织,业务流程,导读,建议,宏伟的远景目标是企业实现增长的首要条件,但是XX没有建立明晰的宏伟远景目标,宏伟的远景目标是为了 对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔 创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台 形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗 提升

8、在外界的地位,什么是好的远景目标？ 有崇高的意义如微软公司的“让每一张办公桌上都有一台电脑” 有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标如市场占有率和年销售额与利润增长率指标 简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知 基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析,国内一流的电气设备生产企业和国际一流电气公司的提法过于模糊,XX员工尚不明确公司的发展战略,一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？,94%的员工认为有必要了解公司战略,制定发展战略是一个系统工程,电力行业的发展现状、发展潜力、国家政策、竞争态势、市场结构分析 相关产业（

9、交通、水利、计算机、通讯等）的市场规模、发展前景、国家政策、竞争态势、技术状况分析,产业和市场环境分析,机会和威胁分析,优势和劣势分析,对比研究,战略制定、评估、选择,制定战略计划框架,可行计划制定,实施,找出我们目前所面临的机会和威胁 对相关行业的吸引力作出初步分析 发掘未来的机会,从公司的人力资源、财务资源、技术资源、信息资源、无形资源（品牌、知名度）的特点来分析自身与机会的匹配能力,在目前行业和未来要的机会领域中竞争对手和公司的优劣势比较 对机会领域中的成功企业进行剖析，分析其成功的背景和关键因素,确立战略重点 确立战略方式 对所选战略进行评价和修正,组织结构调整 公司资源的重新配置,研

10、发部门的技术研究 市场营销策略 人力资源策略 生产运营策略,倡导战略思维 执行战略计划 组织实施计划,来源：北大纵横多年的管理咨询经验,未来XX的战略制定要结合自身的资源特点来分析,XX的资源和能力,财务资源 目前的财务状况尚不能满足公司大规模扩张的需要,隐性资源 形成了行业内良好的品牌形象和客户关系，但是由于服务反应的不及时和技术人员素质的参差不齐，服务质量正在下降,技术资源 在平台开发上积累了自己的优势，但目前这种优势正在逐步弱化,人力资源 积累了具有一定行业经验和技术的高素质人才，但是缺乏关键的技术带头人，人才现状不能满足公司快速发展的需求,导读,法人治理结构,计划,领导,组织,沟通,控

11、制,发展战略,管理和组织,业务流程,建议,董事会未能及时行使职权，导致目前的总经理职责不明晰,XX电子股份有限公司章程规定,第一百二十五条：有下列情形之一的，董事长应在30个工作日内召开临时董事会会议 （一）董事长认为必要时 （二）三分之一以上的董事联名提议时 （三）监事会提议时 （四）经理提议时,第一百二十六条：如有第一百二十五条第（二）、（三）、（四）规定的情形，董事长不能履行职责时，应当指定一名副董事长或一名董事代其召集临时董事会会议；董事长无故不履行职责，也未指定具体人员代其行使职责的，可以由副董事长或者二分之一以上的董事共同推举一名董事负责召集会议。,第一百二十三条：董事长不能履行职

12、权时，董事长应该指定副董事长代行其职权,第一百二十四条：董事会每年至少召开两次会议，由董事长召集,第一百二十八条：董事会会议应当由二分之一以上的董事出席方可举行，董事会的决议应该经全体董事的过半数通过,按照公司章程总经理是经营上的最高决策者，但是实际中的制衡过多,授权,负责,董事会,总经理,召集股东大会，执行股东大会决议 重要管理人员的聘任与解聘 制定公司预算、决算方案 制定公司章程的修改方案 决定公司组织机构的设置,董事长,主持股东大会，召集、主持董事会会议 代表董事会督促、检查董事会决议的实施情况 签署董事会重要文件和其他由公司法定代表人签署的文件,实施董事会决议、公司年度计划和投资方案

13、主持公司正常的生产经营和管理工作，并向董事会报告 向董事会或监事会报告重大合同的签定和执行情况、资金运用和盈亏情况 提请聘任或者解聘公司副总经理、财务总监、营销总监 副总经理以下的管理者由总经理全权聘任或者解聘,总经理的财务权限不明晰，人事权利小,实际 情况,授权,负责,调查发现：大多数员工普遍对公司治理结构现状感到担忧,有77.91%的员工认为总经理应该对董事会负责，而不是对董事长或副董事长个人负责，而在中层以上人员中，这一比例为83.3%； 有60.64%的员工认为专家委员会不应该直接制定和执行决策； 只有12.45%的人认为董事长可以直接向总经理分派任务； 只有5.62%的人认为副董事长

14、可以直接向总经理分派任务； 认为监事长可以直接向总经理分派任务的只有2.01%；,调查问卷显示：,导读,法人治理结构,计划,领导,组织,沟通,控制,发展战略,管理和组织,业务流程,建议,XX处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制,创造性,指明方向,内部资源增加,提高团队工作,危机： 需要领导,危机： 需要加强计划和控制,危机： 需要解决官僚作风,危机： 需要恢复活力,组织规模,创业阶段,集体化阶段,规范化阶段,精细化阶段,目前，XX在计划的三个层面都存在不同程度的欠缺,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,定 义,从企业目前面对的环境和拥有的资源

15、出发，规定对战略计划的落实措施,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,全局性的， 涉及企业 的内外部,计划期间 长，通常 为5年以上,通常为1年或5年以下,不超过1年,侧重关注 本企业内 部经营,企业内部 的各个作 业部门,宏观性、 方向性,明确和分解战略计划，使之能贯彻执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,涉及范围,计划时间,作用,现状,缺失,导向性存在一定偏差,计划混乱,首先，XX的战略部门职能薄弱，总经理和董事会也无暇考虑公司的战略计划问题,批准公司的中长期发展战略的职责 但目前董事会尚无细致研讨XX的战略规划,对经济环境和技术环境的分析不够 行业信息搜集（包括竞争对手、政策法规

16、、客户需求、技术发展趋势等）不全面 对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有 缺乏从事企业战略研究的关键人员,董事会,总经理,财务部,企划部,财务总监,其他部门,问题,财务部在投资、财务和预算方面的职能匮乏，无法对战略计划的制定提供支持,分身乏术，没有时间和经历去考虑战略问题,其次，公司的经营计划制定重视财务业绩指标，在核心能力的建设上考虑不多,利润率,合同 达成率,销售收入,产品质量,核心能力指标,财务性指标,技术地位,客户 服务,人员素质 能力,一些赖以自豪的核心能力面临着丧失的风险,导致在发展中无明确的方向，以眼前业务为导向，短期行为重,财务 我们应向股东和员工们展示什么？,学习与成长 如

17、何保持和提高能力?,客户 向客户展示什么?,内部经营过程 哪些业务过程我们应 该建立优势?,目标,近期财务指标相对比较重视，但计划执行约束不强,业务流程不规范，操作的随意性强,没有重视员工的提高，人力资源处于过度使用状态,客户的合同成为追求的最终目标客户的满意度下降,最终，作业计划中各环节的衔接度低，没有形成统一的计划，忽视了质量成本和内部协调成本,销售计划与采购计划、生产计划、工程计划衔接不好 XX没有在柔性、客户定制和成本之间寻找到一个好的平衡点，忽视了质量成本和内部协调成本,作业计划,销售计划,供应计划,生产计划,工程计划,质量成本,预防成本,鉴定成本,内部缺陷成本,外部缺陷成本,物料检

18、验,可靠性检验,维护件,客户投诉,上门维修,调试成本,返工成本,延期成本,评审成本,培训成本,导读,法人治理结构,计划,领导,组织,沟通,控制,发展战略,管理和组织,业务流程,建议,目前，高层管理者中存在着一些问题,员工对高层管理者的判断,很多成功企业的经验表明企业中必然有一个核心，而且只有一个核心,公司 内部,外部环境,通用电气的韦尔奇、海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰等都说明一个成功的企业必然会有一个核心,核心,一般 员工,部长,副总,副总,一般 员工,部长,主任,主任,部长,总经理的重要职责应该是,职能,具体工作,公司的总体战略规划,公司的经营策略制订，完成年度经营目标,外部沟通交流,建设高效

19、的组织团队,回顾、评价、调整公司的战略规划 发掘未来的公司发展机会,制定公司年度经营计划，并进行计划分解 对经营计划的实施情况进行监督、控制,与外部公众的联络和沟通 与董事会的汇报和沟通,副总经理、直接下属职能部门负责人的选择和考评 主持、推动关键管理流程和规章制度 教练、指导选择人才 企业文化的塑造和强化,建议的时间分配,总体战略规划,经营计划制定、分解、控制,建设高效的组织团队,外部沟通交流,但是，目前总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全方位的承担现象，职责界定重点不突出，在具体事物上分散太多的经历,同时，高层管理者在生产运作职能上的分工也不合理，造成协调成本增加,生产部和供应

20、部由不同的高层管理，经常出现跨级协调的现象，造成内部协调成本增加,有的副总分担两个工作内容和工作方式截然不同的部门，精力过多分散,工程服务,行政,？,成本中心 外向型，面向客户的技术性和协调性工作,费用中心 后勤部门，内向性工作，大量的烦琐性事务,副总,客服,经理办公室,副总的考核也模糊，没有根据业绩、领导素质和个人品格的综合考核,业绩表现 客观数据指标,领导素质 主观软指标,个人品德 主观软指标,潜能/素质,绩效表现,任免/提拔,收入分配方案,固定 工资,利润 分红,奖金,收入,副总的考核,股票、 期权,部分副总和总监的收入还没有纳入XX的薪酬体系，激励作用不能有效发挥,薪酬构成,收入名称,

21、频率,决定因素,变动方式,奖金,利润分红,基本工资、福利,年终,年终,每月,是否达到年初制定的指标,公司是否完成利润指标,岗位级别 职称、专业生涯长短等,达到底线要求之后由业绩指标确定,根据公司业绩决定,相对固定，在年度内无变化,股票、股票期权,非定时,承担的责任和 关键业绩,根据公司业绩和个人业绩决定,导读,法人治理结构,计划,领导,组织,沟通,控制,发展战略,管理和组织,业务流程,建议,部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设,XX的管理幅度,通用管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过6人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！,管理

22、幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数,财务总监,会计主管,总经理,副总,副总,副总,市场总监,财务总监,企划部,人力资源部,供应部,8个人汇报,1个人汇报,研发中心副总,副主任,副主任,部长,项目经理,部长,项目经理,10个人汇报,多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵,正常的指挥系统,XX的指挥系统,董事会,总经理,副总经理,中层管理者,一般员工,监事会,越级指挥,越级汇报,重要原则,上级对下级只能越级检查不能越级指挥。 下级对上级不能越级报告，只能越级申诉,造成企业管理指挥系统失灵 降低了上级的威信 损害了管理者在员工中的整体形象,日常管理中，一半以上的人认为上下级的指令和汇报存在越级现

23、象,接近一半的人在日常工作中接受多头指挥,一人在两个部门兼职的情况比较多见，双重职责造成多头指挥和考核困难,每个人只能有一个直接上级，否则会出现多头指挥的问题，造成难以考核，或者下级的无所适从,职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态,四分之一的员工对自己的职责和权利不明确,部分部门的职责划分只是依据部门管理者个人能力调配，没有考虑到工作和岗位需要,工作,岗位,人,要求设岗,要求人的素质,胜任工作 不称职，工作无法完成 成为冗员,因人设岗,正常的岗位设置和人员安排,不正常的岗位设置和人员安排,职能专业化服务支持弱，对相关业务部门指导能力弱,七个技术部门汇报关系模糊，定位不明，无法进行有效

24、考核,研发中心,系统软件技术部,应用软件技术部,厂站技术部,硬件技术部,客户服务中心,结构设计室,配网技术部,网络技术部,在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过研发活动来支持企业完成整体发展目标,在企业经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标,专家委员会作为一种正式的参谋部门，汇报关系不明确,股东大会,董事会,总经理,专家委员会,监事会,讨论和确定公司技术发展方向 重大项目的评审,既不依附董事会，也不接受总经理 的领导，处于一种责任真空地带,主要 职责,任何部门都要有一种依附关系，不在组织结构图内却对企业的运作施加影响是不健康的表现,组织中非正式群体的优点没有体现出

25、来，反而对组织绩效存在着负面影响,董事会,总经理,副总经理,部门,副总经理,部门,部门,监事会,非正式团体,非正式组织的缺点： 影响组织的和谐气氛 对组织的强行割裂式的划分，严重影响到组织绩效 扰乱正常的沟通渠道,非正式组织的优点： 提高工作满意度 弥补正式沟通的不足 与组织目标一致时提高效率,24.5%的人认为在评定一个人的地位时，他现在担任什么职务并不重要，重要的是他在积成电子创业团队中的排位 19.28%的员工认为哪个学校毕业对能否得到重视有很大关系,问卷显示：,没有形成“不管来源、背景如何，我们都是XX人员 ”“都是一家人” 的共识,导读,法人治理结构,计划,领导,组织,沟通,控制,发

26、展战略,管理和组织,业务流程,建议,上下级部门之间沟通效果差，没有养成鼓励员工提合理化建议的氛围,层级沟通,副总经理、主管,一般员工,总经理,只有不到四分之一的人可以经常 地充分地使用自己的建议权,部门间的横向沟通效果不尽人意,部门沟通,研发中心不了解市场部所掌握的市场最新动态； 市场不知研发部的研究方向和进程,客服中心没有及时向市场部提供工程进程和客户意见的处理情况，造成市场人员的被动，对公司声誉产生不利影响 市场部没有给客服中心提供客户的详细资料外部协调成本加大,市场部,研发中心,客服中心,供应部门,生产部门,供应部门没有及时把供货情况反应给客服和生产部门，造成工期拖延 客服和生产部门的计

27、划变化不能及时传递到供应部，造成采购不及时,反应最强烈的是供应部门,流程中部门任务界定不清，导致责任推委,？,一半的员工认为相关部门间的责任界定不是非常明确,客户抱怨、投诉,产品没市场,供货不及时,不能及时完成合同,市场部门,客服部门,生产部门,推委地带,推委地带,职责明确,职责明确,职责明确,供应部门,推委地带,职责明确,推委地带,职责明确,研发部门,横向协调部门对口人员协调不力，信息传递慢,部门间对口人员协调不力导致横向联系常处于倒U字形沟通模式 被调查员工中的50%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映,导读,法人治理结构,计划,领导,组织,沟通,控制,发展战略,管理和组织,业务流程,建

28、议,公司对各个中心无系统的监督、控制体系，控制乏力,成本中心,费用中心,收入中心,缺乏成本预算、实际执行指标的对照考核 缺少季度、半年考核,疏忽费用的控制考核 缺少季度、半年考核,匮乏收入实现的保障性考核指标 缺少季度、半年考核,上下级之间缺乏管理控制，经常导致计划的延误,管理过程一定要形成一个闭环,日常管理中上级的任务下达后没有及时检查和反馈，时间观念不强,四分之一的员工认为公司的时间观念差，六分之一的员工认为领导经常交代一些事情后，却不问结果,导读,发展战略,管理和组织,业务流程,建议,主业务流程,客户,市场部,研发中心,客服中心,供应部,质管部,生产部,应标,合同评审,合同评审,合同评审

29、,合同评审,合同评审,竞标,中标,签合同,合同分解,工程设计,材料清单,核对仓库存量,供应计划,签订合同,采购,入库,配料/领料,生产计划,材料清单,生产/组装,调试,检验,用户培训,现场安装,现场调试,发货,包装入库,流程结束,Y,N,Y,N,Y,Y,Y,N,N,N,Y,N,Y,N,修改,提出需求,验收,N,现场维护,维护件发放,远程电话解决,客户满意,N,运行,Y,协助调试,客户投诉,Y,弃标,财务部,备案,备案,付款,合同评审,N,入厂检验,有时发现库存没货？ 不知道货发往哪里？,合同的质量直接影响到交货期和成本,各部门之间的计划和协调影响到交货期和成本，三级部门能协调好二级部门的工作吗

30、？,市场部和客服中心的接口不畅造成客户反应不及时，服务质量下降,服务质量下降的原因除了人手问题，哪些是由于我们自身的效率和流程中出现了问题？,工程人员效率？,满足生产和工程计划第一，还是降低成本第一？,生产流程,客户,市场部,研发中心,客服中心,供应部,质管部,生产部,财务部,工程研发,需求,合同分解,核对仓库存量,生产计划,生产材料清单,工程设计,工程材料清单,确立研发课题,落实开发任务,开发,测试,发布新版,产品定型,现场维护,维护件发放,远程电话解决,包装入库,用户培训,现场安装,终检,采购计划,外协,采购,签订合同,入库,配料/领料,整机生产,备案,整件生产,装配,调试检验,生产,调试

31、,机考,检验校准,客户投诉,客户满意,流程结束,入厂检验,备案,付款,发货,Y,N,N,Y,N,Y,N,Y,N,质检,Y,验收,运行,Y,N,Y,合同,现场调试,质检人员大多兼职，影响了客观性，质检变成了“自检”,供应不及时，影响生产,基础性研究流程,市场,研发中心,技术专家委员会,经理办公会,总经理董事会,信息整理分析,新技术预研建议,立项,批准,批准,立项,可行性分析,转入新产品开发,Y,N,Y,N,研究开发,资料来源：北大纵横访谈分析,成立新技术研究小组,评定,评定,评审,评定,市场需求,信息收集,技术发展规划,N,N,N,Y,Y,Y,N,Y,重新开题立项,评定,市场部和研发部门没有形成

32、良好的接口，市场部对信息的搜集整理职能薄弱,缺乏规划,研发中心自身信息收集薄弱,无权威专家把关,新产品开发流程,研发中心,经理办公会,供应、生产部,基础性研究,新产品开发立项,方案设计,技术设计,样品设计,批量生产,产品成型,N,Y,Y,N,是否技术问题,资料来源：北大纵横访谈分析,研发中心,专家委员会,质管部,客户,检验,试用,评审,评审,小批试制,Y,N,N,Y,N,Y,检验,N,Y,客服中心,N,用户培训,现场维护,维护件发放,远程电话解决,现场安装,发货,客户满意,N,运行,验收,Y,Y,是否技术问题,N,Y,现场调试,新来的技术人员对工程和生产知识不熟悉，设计结果有效性欠缺,研发项目

33、过程中成本、质量、时间管理控制不足 过程文件无人监督编写、收集,合同开发流程,客户,市场部,客服中心,研发中心,临时评审委员会,生产部,立项,方案设计,技术设计,样品设计,评审,发货,签订合同,N,Y,N,N,Y,资料来源：北大纵横访谈分析,特别需求,质管部,流程结束,供应部,合同分解,工程设计,工程开发,Y,生产,质检,现场安装,N,现场维护,维护件发放,远程电话解决,客户满意,客户投诉,N,运行,验收,Y,采购,生产计划,采购计划,材料清单,核对库存,现场调试,质量计划,阶段报告,培训,合同的质量直接影响到交货期和成本，在定制化生产和综合成本的平衡上欠缺综合考虑,客户,业务员,市场本部,客

34、服中心,经理办公会,营销流程,研发中心,供应、生产、质管,需求,市场信息搜集,公司销售计划,广告宣传,审批,业务员计划,收标,发标,售前支持,制作标书,标书评审,竞标,标书定稿,中标,商务谈判,协调合同运作,组织采购,安排生产,质检,发货,退标,现场调试,远程电话解决,维护件发放,现场维护,验收,客户满意,接受投诉,付款,Y,N,N,Y,Y,Y,N,N,N,N,Y,Y,N,Y,N,Y,标书评审,标书评审,计划,投诉,运行,现场安装,用户培训,合同评审,N,N,N,Y,Y,合同评审,合同评审,合同草案,Y,签订合同,营销流程,业务员对客户的需求把握不足，售前支持弱,回款控制不够,营销职能薄弱,导

35、读,发展战略,管理和组织,业务流程,建议,建议之一：加强基础管理和组织工作,自上而下的战略明晰 明晰法人治理结构，总经理对公司拥有经营决策权，并对经营结果负责 重塑企业文化，并通过企业文化信任感和凝聚力 合理授权，总经理从日常的作业层面抽身出来，把主要经历放在公司的整体发展的决策上 明晰高层管理者之间的职责和各部门的职责 建立职责明确的正式层级 加强计划和控制,建议之二：组织结构设计的原则,资源的共享,促进核心能力的形成,尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大化，降低成本,技术能力 运作能力 管理能力,结构简化 职责分明,管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和控制,灵捷响应,对市场变化反应快，调整及时,组织结构的调整,副总,营销总监,副总,财务总监,副总,人力资源部,质管部,生产部,财务部,客服中心,市场部,供应部,研发中心,综合