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文档简介

1、绩效评估和激励第一节现状1.组织个企业和部门等。强调财务指标的剩余价值(利润)分类总资产、营业额和利润加权平均值0.3 0.3 0.3 0.1确定企业的规模并确定首席执行官的职位收入总经理的福利工资与剩余价值挂钩第一阶段：总资产、总营业额和国内社会福利第二阶段：利润第三阶段：剩余收入对利润(短期财务指标)的简单追求将带来：(1)本位主义(片面追求短期利润，但注重员工素质)(2)短期行为(通过消耗固定资产增加利润收入)注：企业规模的合理计算方法平衡计分卡法：客户(顾客)-员工-股东-核心竞争力组织产品综合利润最大化的创造性忠诚品质利润最大化(股东)收入增加、成就感、稳定性和发展空间(员工)企业发

2、展、社会稳定、充分就业和合理纳税(政府)满足需求，提供满意的产品(客户)强调非财务指标(包括员工创造力)可以保护长期利益影响企业发展的重要因素等级制度(员工不能超过总经理)2.个人评价(道德、能力、勤奋和纪律)本质上是鼓励人们不犯错误。的本质是约束人的突破和创新精神；这是一种以控制为中心的管理理论。是一种管理理论，诞生于20世纪40年代和50年代，流行于70年代。我们只知道它是什么，却忽略了它是为什么。管理是一门实践性很强的学科。二战后的20世纪50、60年代，全球市场相对稳定，前景可预测，规模经济管理实践应运而生。控制管理理论控制管理 层级岗位责任制加强监管注重财务利润，倡导激励管理模式和东

3、方“无为”的管理思想注：相对正确的评估模式一、提倡月度奖金(及时性奖励)B.赞扬的宣传C.表扬的及时性、普遍性和准确性D.加强人们的工作激励很重要第二节评估1.评估原则(1)你希望员工出现什么现象，你会检查这些现象，奖励这种现象，帮助这种现象，帮助这种现象。组织职能部门必须非常了解前线情况，因此有必要评估职能部门对前线的熟悉程度。召开会议，调动员工的积极性，落实调动员工积极性的措施。评估的重要方面：非财务指标修订现行的主要控制方法A.岗位责任制B.目标责任制(简单、明确、清晰，短期为1-3个月)C.工作评估(应以日常评估为主)否则：A.很少有人得到高分B.大多数人都会失败(奖金减少)员工期望詹

4、妮弗2努力工作，收获更多有发展空间优秀企业员工的满意率应达到90%世界上三个最成功的管理组织：中国共产党、基督教和红十字会顾客意见是改善组织服务的最佳方式，其次是竞争对手第三节信息共享和共同参与传统的组织是信息渠道越多，你知道的就越少，这违背了常识。就像交朋友一样，如果你想让每个人都对你好，你必须让每个人都知道情况。组织中需要保密的事项：1.未公布的人员2.工资奖金收入3.专利技术4.秘密销售渠道5.收购企业前的联系企业腐败的根源保密打开健康趋势上升信息共享激发员工的凝聚力真诚的能激发员工战胜困难的信心员工必须参与企业的战略规划和工作计划反复讨论的企业战略和财务计划非常务实。稳重，深思熟虑，不抗拒执行。决策的正确与否主要取决于程序的合理性，而不是决策者的数量。

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