海尔集团资金运营管理

1、 海尔集团资金运营管理 财管0901 王漫影一 公司简介二 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联中国品牌500强，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被

2、国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2008年3月，海尔第二次入选英国金融时报评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在福布斯“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的中国购买者满意度第一品牌，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占

3、有率6.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。三 营运资金管理理论 营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金管理是企业财务管理的重要组成部分。概念： 广义的营运资金指企业占用在流动资产上的资金（流动资金）。 狭义的营运资金指流动资产与流动负债的差额（净

4、营运资金）。营运资金，从会计的角度看，是指流动资产与流动负债的净额。如果流动资产等于流动负债，则占用在流动资产上的资金是由流动负债融资；如果流动资产大于流动负债，则与此相对 应的“净流动资产”要以长期负债或所有者权益的一定份额为其资金来源。 流动资产是指能够在一年或超过一年的一个营业周期内变现的资产。主要包括现金、 短期投资、应收及预付款项、存货。流动负债是指需要在一年或超过一年的一个营业周期内偿还的债务。主要包括短期借款、应付及预收账款、应付票据、应计费用四 营运资金的特点1. 周转时间短。根据这一特点，说明营运资金可以通过短期筹资方式加以解决。 2. 非现金形态的营运资金如存货、应收账款、

5、短期有价证券容易变现，这一点对企业应付临时性的资金需求有重要意义。 3. 数量具有波动性。流动资产或流动负债容易受内外条件的影响，数量的波动往往很大4. 来源具有多样性。营运资金的需求问题既可通过长期筹资方式解决，也可通过短期筹资方式解决。仅短期筹资就有：银行短期借款、短期融资、商业信用、票贴现等多种方式。 五营运资金管理的重要性 营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金管理是企业财务管理的重要组成部分。据调查，公司财务经理有60%的时间都用于营运资金管理。要搞好营运资金管理，必须解决好流动资产和流动负债两个 方面的问题：

6、 第一，企业应该投资多少在流动资产上，即资金运用的管理。主要包括现金管理、应收账款管理和存货管理。 第二，企业应该怎样来进行流动资产的融资，即资金筹措的管理。包括银行短期借款的管理和商业信用的管理。 可见，营运资金管理的核心内容就是对资金运用和资金筹措的管理 六海尔的全球化 名牌战略阶段，多元化战略发展阶段，国际化战略阶段，全球化品牌战略阶段 从 年开始海尔进入全球化战略阶 段。目前， 海尔集团在全球几十个国家建立了本土化 的设计中心、 制造基地和贸易公司， 并已建立了具有 国际竞争力的全球设计网络、 制造网络、 营销与服务 网络和资金网络。 七海尔全球资金运营管理 基于海尔财务公司这一平台，

7、 建立了青岛总部 现金池和海外香港现金池。 海尔的全球资金收支管理模式的前提是总部实 行 “集中管理” 包括全球银行网络规划，账户管理及审批内容等。 海尔的全球资金管理模式是基于庞大的 系 全球电子银行网络、 全球资金收支预算体系的支持系统和协同。 基于时差、 语言、 外汇管制等因素， 海尔的全球 资金管理要求团队“ 小时不落地” 的数据交换处理。 海尔的全球资金收支管理模式不仅是一个财务 管理工具，而且能促进海尔的营销体系和供应链管理 体系的提升， 能提高客户、 产品型号以及供应商的竞争 力， 共同关注客户， 关注商业模式， 从源头上推动现金 池提高管理模式。 海尔的全球化资金管理以资金安全

8、为前提， 依 靠财务创新和金融工具创新加快资金周转， 创造充足 的现金流， 最终实现资金价值增值。 八设定海外现金池的三个目标 1.实现全球收款账户资金的实时归集， 加快 现金流速 2.充分评估不同货币汇率、 不同利率等 风险与机会， 实现资金理财增值 3.实现付款账户 基于全面财务预算而支付， 严格资金内控， 通过财务 预算实现资金支付的合理和高效。 九海尔的“三个零”创立于1984年的海尔集团，20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。海尔集团坚持全面实施国际化战略， 已建立起具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。 为应对网络经济和加入WTO的

9、挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。 零库存，就是三个JIT(适时生产)，即JIT采购、JIT送料、JIT配送。 这使得海尔能实现零库存。这里，海尔的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心。它是为了下道工序配送而暂存的一个地方。零库存不仅意味着没有大量的物资积压，不会因这些物资积压形成呆滞物资，最重要的在于可以为零缺陷铺平道路。就是说，这些物资都是采购最好的，采购最新鲜的。它可以使质量保证有非常牢靠的基础。 所谓零距离，就是拿到用户的定单后， 以最快的速度满足用户的

10、需求。 包括生产过程，也是柔性的生产线，都是根据定单来进行生产的。海尔在全国有42个配送中心，这些配送中心可以及时地将产品送到用户手中去。通过这种做法，可以实现零距离。零距离对企业来讲，不仅仅是意味着产品不需要积压，赶快送到用户手中，它还有更深的一层意思，就是说，企业可以在市场当中不断地获取新的市场，创造新的市场。就像美国的管理大师德鲁克所说的：“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。” “零 库存下的即需即供” 为实现“零 库存 下的现款现货” 模式提供了根本保障。 “即需即供” 体系推进了海尔产品竞争力供应链的速度和营销体 系的深度， 客户卖海尔产品可以卖得赚、 卖得快， 实现 “双赢

11、” 。 零营运资本，就是零流动资金占用。海尔因为有了前面的两个零，即零库存和零距离，因此也可以做到零营运资本。也就是说，在给供方的付款期到期前，可以先把用户欠的货款收回来。为什么呢？因为海尔可以做到现款现货。因为它是根据用户的定单来生产的，所以这个产品一到用户手里，用户就可以付给企业。这就使得海尔顺利进入良性运作的过程。 十“零库存”下的现款现货”商业模式 “即需即供” 是一个庞大的信息化管理系统 它是基于市场需求， 以定单预测、 客户下单、 原材料采购、 生产、 配送、 销售发货、 售后服务 到客户价值评估的全流程、 全员参与的管理系统。 它要基于遍布营销、 研发、 工厂、 物流、 售后、

12、财务等部 门的庞大 系统的支持，要求信息进一步共享， 并 且实时监控。 它要求各部门组成一个无边界团队， 为了 “一个目标” 以 ， “一个窗口” 对客户， 既需要协 同， 更要有完善的绩效考核体系作保障。 整个系统 可分为抢市场定单、 定单执行及客户定单评估 个部分， 而抢定单是根本， 特别关注市场需求、 产品规划部分。 定单预测， 从源头上解决了 “假定单”顽症。 这是一 个为满足客户真定单的目标管理体系， 从承接目 标， 上下节点相互咬合、 联动， 组成一个自运转的闭环 链条体系。 十一.“零库存”下现款现货不仅是结算方式的变化更是基于客户为核心的商业变革 以客户合同为起点， 客户下单、

13、 收款、 生产、 配 收货到开票的庞大管理体系 基于即需即供模 送、 “一站式” 售后服务体系和 式， 为客户提供便捷配送、 方便的资金结算网络作保障，实现了海尔与客户的 “双赢” 。 实现了海尔与客户的定单、 收货、 发票信 息的 “三单合一” 是财务管理和物流管理的一次创 ， 新。 要基于庞大的 系统和财务系统， 实现了 如保理、 保险、信 息共享。 推动了贸易金融工具创新， 机与短信捆绑等工具的广泛利用。 模式流程以先进的信息 “零库存下的现款现货” 发运及 系统及经营理念为依托， 真正实现按单生产、 回款； 做到以客户为核心， 事后变事前， 实现企业与客 户 “双赢” 同时， 。 通过

14、模块化、 标准化生产， 使企业灵 活适应了市场快速变化的需求。 十二。提高营运资金管理的办法 加强营运资金管理就是加强对流动资产和流动负债的管理；就是加快现金、存货和应收账款的周转速度，尽量减少资金的过分占用，降低资金占用成本；就是利用商业信用，解决资金短期周转困难，同时在适当的时候向银行借款，利用财务杠杆，提高权益资本报酬率。 1. 规避风险许多企业为了实现利润、销售更多产品，经常采用赊销形式。片面追求销售业绩，可能会忽视对应收账款的管理造成管理效率低下。例如对赊销的现金流动情况及信用状况缺乏控制，未能及时催收货款，容易出现货款被拖欠从而造成的账面利润高于实际资金的现象。对此，财务部门应加强

15、对赊销和预购业务的控制，制定相应的应收账款、预付货款控制制度，加强对应收账款的管理，及时收回应收账款，减少风险，从而提高企业资金使用效率。 2增加价值 会计利润是当期收入和费用成本配比的结果。在任何收入水平下，企业都要做好对内部成本、费用的控制，并做好预算，加强管理力度，减少不必要的支出，这样才能够提高利润，增加企业价值。 . 3. 提高效率财务管理应站在企业全局的角度，构建科学的预测体系，进行科学预算。预算包括销售预算、采购预算、投资预算、人工预算、费用预算等等，这些预算使企业能预测风险，及时得到资金的各种信息，及时采取措施，防范风险，提高效益。同时，这些预算可以协调企业各部门的工作，提高内部协作的效率，而且，销售部门在销售、费用等预算指导下，还可事先对市场有一定了解，把握市场变化，减少存货的市场风险。 4. 完善制度明确内部管理责任制很多企业认为催收货款是财务部门的事，与销售部门无关，其实这是一种错误的观点。事实上，销售人员应对催收应收账款负主要责任。如果销售人员在提供赊销商品时，还要承担收