8D质量改善程序与手法.ppt

1、8D 质量改善程序与手法,课程目的,了解问题解决的基本概念 有效运用程序导向的问题解决技巧 认知问题解决的手法与活用要点,问题是什么？,当现状与标准与目标有了差距时， 即遇到了问题。,问题的分类 而如果我们问题依照它发生的时间性来分类， 则可分为现状导向型与未来导向型等两大类。,未来导向(预测)型问题则可分为三类： 1.目标型问题(提示) 2.创意型问题(意愿) 3.新技巧型问题(认识),问题的发生,问题思考程序,问题的结构,传统的问题解决依据,地位 直觉 经验,事的问题与解决,三现主义: 到现场.看现物. 了解现况,团队的定义,两名或两名以上的个体（一群人）在共同目标的导引下因完成共同任务而

2、产生互动,达成共识的关键因素,做到倾听 抛弃竞争的心态 珍视自己的意见 投票不一定是最好的解决方式,问题思考具有五种能力,敏锐力(观察)：对问题或环境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不寻常的地方，很快的会感觉出来。 流畅力(连想/创意) ：这是指对同一个问题或看法能够提出很多观念或新点子，来解决问题。 系统力(整合/归纳) ：就是能够从多角度、多方位思考同一个问题。 独创力：能够想到别人所想不到的新观念能力，也就是见解与其他人不同。 精进力：在新观念上不断地使之构想更完整，讲求精益求精的精神。,问题分析与解决的八步骤8D程序,D0.改善主题选定小组成立与目标设定 Improveme

3、nt subject & Target setup D1.问题定义(现象)及执行及验证暂时防堵措施 Problem definition D2.现状分析 Fact & Data Finding analysis D3.初步原因分析与拟定暂时对策 Cause analysis and verification,D4.实施真因分析与验证真因 Root cause analysis and verification D5.列出选定及验证永久对策Permanent corrective action D6.执行永久对策及效果确认 Verification of effectiveness D7.防止再

4、发及标准化 Recurrence prevention & Standardization D8.认知与残余潜在问题 Recognition & remaining Potential problem,D0阶段 改善主题选定(现象) 小组成立与目标设定 Improvement subject & Target setup 一、问题发掘(主动) ： 感觉型问题：依下列各点思考，盘点提列出所有问题： (1) 顾客经常抱怨的项目：包含内部顾客的意见。 (2) 工作中经常发生或困扰的问题。 (3) 上司经常要求的项目。 数据型问题：由平衡计分卡或重要管理指标KPI（Q、C、S、V）从各项日、周、月、季

5、管理报表中去发掘分析出待改进之问题在那里。,问题： 当现状与目标(标准或期望)发生了差距，即遇到了问题。 例: 库存周转次数 目标15【次/年】 12.6 【次/年】,脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： (1)绝不批评别人的意见。 (2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 (3)让参与成员自由连想。 (4)可以搭在别人的意见上自由发挥， 称为搭便车,脑力激荡法,K.J法,是由文化人类学者川喜田二郎(原东京工业大学教授)创始的创意思考方法。K.J是创使者名字英文字的缩写。 如何使用KJ法： 1.决定主题。 2.利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行 语言资料的收集。 3.重新确认，修正语言资

6、料。 4.语言资料卡片化。 5.卡片的汇集及分群。,何谓KJ法,所谓KJ法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中将所收集到的语言资料，根据资料之间的类似性、亲和性来分析，而将问题明确化。 KJ法的适用时机及范围 讨论未来问题。 讨论未曾经验之问题。 针对以往不太注意的问题，从新的角度来重新评估。,卡片的配置排列,完成的图例,问题是否在自己本身能力的控制范围内： 当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定： (1)对解决问题有控制权-即对解决问题有足够的资料、 专才、资源及权力。 (2)对问题的解决具影响力-并无绝对控制权去解决问题，

7、但对决策有某种程度之影响。 (3)两者皆无-既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎 地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了。,二、问题评估,将所盘点出之问题列表评估, 依问题进行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困难性、成本、急迫性等项目，进行评价以决定问题的重要度。,二、问题评估,属于时间管理的工作,D1阶段 问题定义及执行及验证暂时防堵措施 Problem definition,约翰、杜威说：明确的将问题指出，就等于解决问题的一半。爱因斯坦说：精确的陈述问题比解决问题还来得重要尽量使用5W3H法 5W为What,When,Where,Who,Why； 3H为how, how ma

8、ny及how much 以明确简洁的方式来陈述问题。,5W3H指的是,WHAT 什么事情,WHEN 何时发生 WHO 与谁有关 WHERE 在何处发生,HOW MANY 发生的程度,问题描述,是否须紧急处置,也就是我们常说的人, 事, 时, 地, 物及如何。,会恶化,紧急处置,发生中(HOLD)事情发生如何稳住不扩大 未发生(SORTING)事情发生如何筛选有可能发生的而预防 已发生(TRACING)追踪事情发生是如何外流,D2阶段 现状分析(问题细部描述) Fact & Data Finding analysis,现况分析，数据收集,1.客观地掌握实际之状态 在提出改善主题之后就要决定改善目

9、标值及达成期限，在 决定目标值及达成期限前，必须做好现况之分析。 2.完全靠经验是不够的 现况把握最大的要点，除了经验之外，还要到现场将 现物做现状的观察 (三现原则)，将事实的基本资 料加以客观性的系统分析，以确定重点所在。,What那些现象 When那些时间 Who那些对象 Where那些地点 How many发生的次数或数量,D2阶段 现况分析,现况分析，数据收集,What那些现象(重建现象,现象项目资料) When那些时间(发生时间,过去资料 ) Who那些对象(发生物,发生人,对手资料) Where那些地点(步骤,部位资料) How many发生的次数或数量,D2阶段 现况分析,现况

10、分析，数据收集,细部分析以5M1E 人(Men) 机器(Machine) 材料(Material) 方法(Method) 测量(Measurement) 环境(Environment),D2阶段 现况分析,现况分析，数据收集,D3/D4阶段 初步原因分析与暂时对策拟定 实施真因分析与验证真因Root cause analysis and verification,这阶段最主要是筛选，将原来大量的原因，透过各式各样的工具，过滤大量因素，以确定几项真正影响的原因。 A.找出有可能原因: 1.Brain Storming,KJ,2.鱼骨图,系统图,3.因果矩阵图 B.确认主因: 1.消去法,2.关连

11、图,柏拉图, 3.相关,回归,实验设计,田口工程,多变量解析 C.真因验证 检定、 ANVOA,找出有可能原因1.脑力激荡法,脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： (1)绝不批评别人的意见。 (2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。 (3)让参与成员自由连想。 (4)可以搭在别人的意见上自由发挥，称为 搭便车。,找出有可能原因2.KJ法,由文化人类学者川喜田二郎(原东京工业大学教授)创始的创意思考方法。K.J是创使者名字英文字的缩写。,如何使用KJ法： 1.决定主题。 2.利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行语 言资料的收集。 3.重新确认，修正语言资料。 4.语言资料卡片化。 5.卡片的

12、汇集及分群。,原因分析,3.消去法 原因发掘 脑力激荡法（Brain Storming） 原因确认 三现主义： 到现场、看现物、了解现况找事实、 数据确认原因。,三现主义V.S. 查检表(消去法), V表原因确认保留、X表原因剔除,找出有可能原因-4. 特性要因图,为一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形。一藉由分析整个过程以确认、区别及定义主要原因的方法。因其采分枝方式表示，故又名“鱼骨图法”。又因其为Kaoru -Ishikawa教授所发明，也有人称为Ishikawa图示法。,特性要因图,何谓特性要因图： 一个问题的特性受到一些要因的影响时

13、，我们将这些要因加以整理成为有相互关系而且有条理的图形。这个图形称为特性要因图。,将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制成特性要因图，因其像鱼骨故又称鱼骨图，要因以5M1E 人(Men)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method) 、环境(Environment)和测量(Measurement)等分类 。,对策结果图的使用,寻找对策：特性要因图也可用来做对策整理用，这时鱼头的方向会刚好相反过来，又称为反转。,系统图法是为了达成目标或解决问题，以目的一手段的方式做有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。,找出有可能原因- 5.系统图法,系统图法,所谓关连图是当问题的

14、因果之关系复杂时，使用箭头的进、出来将几个问题点与其要因之间的复杂因果关系表示出来。并据以判定何者为问题点及原因。,验证原因6.关连图法,关连图的略图及实施型态,如概念图：问题点1有三个原因5.6.7，所以有三个箭头指向它；标示6的项目，有三个箭头入，一个箭头出，表示它既是造成问题1的原因，也是其它原因的问题结果。活用这种图，做为解决问题的手段之方法就叫做关连图法。,何谓查检表： 查检表是将原始收集到的数据用容易了解的方式作成图形或表格，并记上检查记号，或加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。,数据性原因分析验证原因7.查检表,记录用查检表,东西未归定位查检表,第一季,合 计,客厅,饭厅,

15、男主人,女主人,女主人,其他,合 计,42,9,83,15,74,62,男主人,卧室,17,18,7,3,2,4,13,7,9,28,25,30,5,4,6,8,6,8,64,200,22,29,第二季,第三季,所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序 排列，再加上累积值的图形。以作为改善的优先级。,验证原因8.柏拉图,东西未归定位柏拉图,%,80:20原理重要的少数；次要的多数 (Vital Few ；rival Many),柏拉图的制作方法,Step1.确立调查目的，决定调查分

16、类 项目： 1.结果别分类-问题、现象 2.原因别分类-原因、要素 项目约在510项（ 68项最适）,Step2. 依照分类项目搜集数据及决定 期间： 1.由过去历史资料来归纳 2.依分类项目搜集未来数据 3.可为一天、一周、一个月、一季或 一年为资料期间,Step3.数据资料整理 1.将分类项目依数据大小排列 2.数据累计 3.计算数据累计,Step4.绘图 1.横轴：依分类项目排列 2.左纵轴：刻划数据 ；右纵轴：刻划百分比 3.画出柱形 4.划累积和曲线（柏拉图曲线）,Step5. 记入柏拉图的主题、相关资料 （搜集数据时间、总数、制作日期 、制作者）及判读,D5阶段 列出选定及验证永久

17、对策 Permanent corrective action,对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡等来产生可能的解决方案。 系统图分析出了几个可能的原因，再依据每个可能的原因透过脑力激荡法或创意思考，找出各种可能的对策来，而注意对策最好不要如例子使用”加强”、“严格”、“落实”、“增强”、“确实”等字眼，最好有具体对策。,多数表决法 可以快速达成决定，但要避免一次表决就作成结论。 决策矩阵法 这是一种极为逻辑的选择方式。好处是在设计决策矩阵时，可以包括许多选择标准并针对各种可行方案的比较，并可对最可能的因素加上权重以利加速建立理性之选择。,-对策评估(三个对策以上),针对每个对策的效益性、成本、困

18、难性及掌握性等因素进行分析评分。可采用的方法如下：,将所盘点出之方案列表评估,依方案进行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困难性、成本等项目，进行评价以决定方案的重要度。,决策评估,原因分析与对策评估表范例 (存款不如预期),如果选了这个方案会出什么风险？ 我们可以预期未来有什么威胁？ 等决策选定了以后，还要针对此决策是否有负面影响作一评估，如果风险太大，则此决策仍然不能执行。决策过程中要了解决策障碍，也就是风险评估，为避免在执行决策后，出现新的困难，风险评估是必要的一项步骤。,评估决策障碍-(或称风险评估),确认阶段,D6阶段 执行永久对策及效果确认 Verification of effectiveness,拟订行动计划who do what (how many) by when use how,执行确认,本阶段工作重点主