六西格玛管理.ppt

1、六西格玛管理（Design For Six Sigma） 原理部分,Layhot,一、六西格玛简介 二、6西格玛管理的基本理念 三、实施程序 四、6西格玛管理人员组织结构 五、特点 六、优势与好处,六西格玛质量管理是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于1987年首创,作为全面满足客户需求的关键经营战略，真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼

2、、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。,一、6西格玛管理简介,部分得益于六西格玛管理的公司,DUPONT,什么是六西格玛？,六西格玛即6，6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或故障。,什么是标准差,代表标准差，标准差用于描述各种可能结果相对于期望值的波动程度。,啊 ！平均水深 不是说 4m吗 ？,愉快的休假.碧波荡漾

3、到东海度假的MIKE先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大里。但是。 被送进了医院。,平均水深4M,6西格玛不仅研究 “平均”，同时更关注“波动（散布）”！,平均发生偏移 波动（散布）大,平均发生偏移 波动（散布）小,平均没有偏移 波动（散布）大,平均没有偏移 波动（散布）小,Bad!,Good!,9,11,10,Mean ,假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长

4、度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：,9,11,10,Sigma (标准差) , =, ( - x)2,N,六西格玛目标：统计图示,Target,USL,LSL,LSL,USL,Target,LSL,USL,目标,流程偏离目标,多余的误差,趋中的流程,减少误差,图示六西格玛水平,事件的概论积分： 曲线下面的总面积100,均值,拐点,3 ,Q=99.73%, ：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；,分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；,1 2 3,：标准偏差，主要描述概率分布的离散程度；,3,4.5,6,6管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防

5、范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，值越大，缺陷或错误就越少。,6的含义：是指100万机会中有3.4个缺陷或99.99966%的完善。6作为一种商业流程，以最少的损耗和资源的投入、不断地提高客户的满意度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使得公司极大地提高其净收益。,1西格玛690000次失误百万次操作2西格玛308000次失误百万次操作3西格玛66800次失误

6、百万次操作4西格玛6210次失误百万次操作5西格玛230次失误百万次操作6西格玛3.4次失误百万次操作7西格玛0次失误百万次操作,不同西格玛水平的绩效影响,DPMO=Defects Per Million Opportunities,每百万个机会的缺陷数,二、六西格玛管理的基本理念,真正关注顾客。 顾客是指接受产品或服务的组织或个人，顾客分为外部顾客和内部顾客。外部顾客包括中间用户和最终用户，内部顾客包括企业内部员工、上下道工序等。六西格玛管理业绩测量的起点和终点都是“顾客的心声”，以顾客贯彻始终，从而真正关注顾客。那么顾客关注什么呢?顾客关注的是产品或服务的质量、成本、供应、售后、安全等问题

7、。六西格玛管理首先要确定顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程。没有满足顾客需求即构成“缺陷”。,以数据(事实)驱动管理。 在六西格玛中，确定要解决的问题要靠收集数据，衡量目前的水平要靠数据，实际做到的与期望做到的差距要靠数据，可以说用数据说话是六西格玛管理的显著特点。 针对过程采取措施。 任何生产或服务都有一个过程，过程就是把生产要素、要求、目标等输入因素，通过一系列的物理、化学、生物的、社会的作用和反应，形成产品和服务输出的一个流程。把要素投入了，能否形成合格的满足要求的产出，关键取决于生产过程本身。六西格玛强调要针对过程、而非针对结果采取措施。,主动管理(ProactiVe Manage

8、ment)。 主动管理意味着在事件发生之前，预测问题、数据、状况等的变化方向和趋势，提前采取前瞻性、预防性的控制、纠偏措施，来保证生产过程朝着预期的目标发展。 追求完美但容忍失败。 六西格玛管理的实质就是要努力提供完美的、高水平服务的同时，努力降低企业的不良质量成本。完美的服务就是要朝着34PPM的方向努力，为此要进行探索，要采取一些措施对企业生产、服务系统进行改进甚至进行全新设计，要建立六西格玛企业文化等。在这个追求卓越的过程中，不见得每一种方法、手段、措施都非常正确、得力和有效有可能有些尝试是失败的。六西格玛管理强调要追求完满，但也能坦然接受或处理偶发的挫败，从错误中总结经验教训，进行长期

9、的、持续的改进。,三、6西格玛的实施程序,辨别核心流程和关键顾客 随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施6管理的第一步。 (1) 辨别核心流程。 (2) 界定业务流程的关键输出物和顾客对象。 (3) 绘制核心流程图。,定义顾客需求 (1) 收集顾客数据，制定顾客反馈战略。 建立顾客反馈系统的关键在于： 将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。 听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看 法。 除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等

10、常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。 掌握顾客需求的发展变化趋势。 对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。 (2) 制定绩效指标及需求说明。 (3) 分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。,针对顾客需求评估当前行为绩效 如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下： 1选择评估指标。标准有两条：这些评估指标具有可得性，数据可以取得。这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。 2对评估指标进行可操作性的界定，

11、以避免产生误解。 3确定评估指标的资料来源。 4准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。 5实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。 6通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。,辨别优先次序，实施流程改进 对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优 先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手， 就可能分散精力，影响6管理的实施效果。业务流程改进 遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：它由五个阶段组成 即：定义（Define）、评估（Measure）、分析（Analyze）

12、、改进（Improve）、控制（Control） 1定义（Define）。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？ 2.评估（Measure）。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。,3分析（Analyze）。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。 4改进（Improve）。拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方

13、面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。 5控制（Control）。根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。,扩展、整合六西格玛管理系统 当某一六西格玛管理改进方案实现了减少缺陷的目标之 后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。 1提供连续的评估以支持改进。 2定义流程负责人及其相应的管理责任。 3实施闭环管理，不断向6绩效水平推进。,四、6管理人员组织结构,6管理需要一

14、套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。在过去，之所以有80的全面质量管理（Total Quality Management，TQM）实施者失败，最大原因就是缺少这样一个人员组织结构。,（一）6管理委员会 6管理委员会是企业实施6管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：设立6管理初始阶段的各种职位；确定具体的改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导；当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。 成功的6管理有一个共同的特点，就是企业领导者的全力支持。6管理的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。企业领导者必须深入了解6

15、管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心，并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。,（二）执行负责人 6管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。其具体职责是：为项目设定目标、方向和范围；协调项目所需资源；处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间的沟通等。 （三）黑带 黑带（Black Belt）来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带是6变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。黑带由企业内部选拔出来，全职实施6管理，在接受培训取得认证之后，

16、被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础，需要具有较为丰富的工作经验。他们必须完成160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软件。那些成功实施6管理的公司，大约只有1的员工被培训为黑带。,（四）黑带大师 这是6管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必

17、须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的l10。 （五）绿带 绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小组的成员。绿带培训一般要结合6具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之后给予协助和监督。,五、6西格玛管理特点,1、六西格玛（6）管理首先是一种理念，它追求以客户为中心。 六西格玛（6）管理强调，由于所拥有的资源的有限性，我们在改进产品或服务时必须分清主次。所以，应将重点放在那些客户最关心、对企业

18、影响最大的方面这就是客户关键点（CTO）。它要求我们在寻求质量改进机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只从自身出发，专注于内，而忽视外部的客户。,2、六西格玛（6）管理是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。它通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们症结所在。量化是六西格玛（6）管理的基础，量化的指标客观地反映了我们的现状，并且容易引起人们的注意。 3、六西格玛（6）管理追求的是接近完美的流程或服务。它是一个很高的目标每百万次操作中缺陷的数目只有3.4个。但它不提零缺陷这会给人带来不切实感，所以它又是容许失败的。 4、六西格玛（6）管理要运用系统地解决问题的

19、方法和工具。有一套有效地解决问题的标准程序，即DMAIC定义、测量、分析、改进、控制。,五、6西格玛管理特点,5、六西格玛（6）管理体现了主动管理、不断改进、无边界以及崇高学习的企业文化听取客户声音，根据他们的需求不断改进我们的工作；打破部门边界组成项目团队，密切协作，共同讨论与分析，为实现项目目标而一起努力。 6、六西格玛（6）管理以流程为中心进行管理和改进，把流程作为满足顾客需求的重点。但它追求的不仅仅是流程的改善，还与利润的增加直接相联系。认为质量的提高所产生的收益比为了提高质量所投入的成本大得多。 7、六西格玛（6）管理所带来的不仅仅是客户满意度的提高和股东收益的增加，还有员工满意度的增加和凝聚力的增强。因为，六西格玛（6）培训给员工提供了一个新的学习机会，整个项目从定义到实施是一个放权的过程，项目实施中小组成员要自主决策，要在团队中学习协作与沟通的技巧。,五、6西格玛管理特点,六、优势与好处,六西格玛管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。六西格玛既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。实施六西格玛管理的好处主要表现在以下几个方面： 提升企业管理的能力 六西格玛管理以数据和事实为驱动器。过去，企