项目管理教程：项目的选择及管理.ppt

1、,定义阶段,Improve,Analyze,Define,Control,定义阶段 明确需要解决的问题,衡量阶段 测量目前流程的绩效水平,分析阶段 分析并确定问题发生的根本原因,改进阶段 实施改进方案并验证改进结果,控制阶段 固化改进成果,Measure,DMAIC方法论,明确客户需求,确定项目计划,确定项目CTQ和Y,定义(D),测量(M),分析(A),改进(I),控制(C),定义阶段,明确客户及其需求 客户分类 客户需求调查 会见/专题小组/访谈 /客户投诉分析等 分析客户需求 KANO分析,客户需求转化为CTQs 质量功能展开（QFD） 帕累托图（Pareto） 确定项目的质量指标特性C

2、TQ 确定流程输出衡量值Y,问题和目标陈述 确定项目范围(SIPOC) 项目立项书 组建项目团队 确定项目计划 预估财务收益 项目审批,一、项目选择的路径 二、明确客户需求 三、确定项目CTQ 四、确定项目Y 五、确定项目计划,课程目录,课程目录,一、项目选择的路径 二、明确客户需求 三、确定项目CTQ 四、确定项目Y 五、确定项目计划,六西格玛实施成功的关键因素,六西格玛的成功实施，取决于： 最高领导层的支持与承诺 与战略和客户紧密结合的项目 优秀人员的参与 关注财务收益 良好的配套支撑体系,当前绩效与预期或需要的绩效之间存在显著差距 “痛”在哪？ 不能清楚解释问题产生的原因 解决办法无法预

3、先决定，最优方案也不是显而易见,六西格玛项目的基本条件,好的六西格玛项目的特征,与公司的战略与经营KPI相联系 项目完成的期限： BB：46个月 GB：34个月 项目符合SMART原则,Specific 明确的 Measurable 可测的 Attainable 可行的 Relevant 相关的 Time Bound 有时间限制的,第一部分 项目选择的路径,项目来源几种途径,企业战略,客户需求,CTQ1,CTQ2,CTQ3,CTQ4,Y11 Y12 Y13,Y21 Y22 Y23,Y31 Y32 Y33,Y41 Y42 Y43,核心流程,核心流程,核心流程,核心流程,如何选择需要解决的问题？,

4、产品与流程分析,什么是公司目标？,与股东的要求相比较 （财务层面）,与客户的要求相比较 （客户层面）,与内部管理过程的要求相比较 ( 过程管理层面）,与员工方面的要求相比较 （员工层面）,要想取得成功，我们有什么差距？, , , , ,什么是成功的关键因素？, , , , ,什么是关键评价指标？,综合平衡计分卡,企业愿景和使命,企业战略规划,战略性财务KPI和非财务KPI,企业战略与KPI,战略KPI展开,愿景,中长期战略,短期战略,KPI,Target,KPI到Y的展开,KPI,CTQ,Y,Target,大项目,小项目,项目来源几种途径,企业战略,客户需求,CTQ1,CTQ2,CTQ3,CT

5、Q4,Y11 Y12 Y13,Y21 Y22 Y23,Y31 Y32 Y33,Y41 Y42 Y43,核心流程,核心流程,核心流程,核心流程,如何选择需要解决的问题？,产品与流程分析,客户需求分析,“客户满意是企业经营的一切答案” 犹太商人的经营信条,参考书籍犹太商人的创业经验与经营智慧美威廉.汉姆顿著 ISBN-7-80639-917-8/F.57,比客户更了解客户！ 在客户尚未明确自己需要什么的时候，通过市场预测及观察其行为预测客户将会需要什么，并引导客户消费。 重点研究客户而不是研究竞争对手，因为竞争对手的变化是很难把握的，而客户的偏好相对比较容易把握。因此与客户结盟，做客户的顾问。 这

6、样，当其他公司在接到订单之前猜测客户需要什么样的产品和服务时，我们已经有了答案，因为客户在产品问世之前就明白表达了需求。,客户需求分析的步骤,1、确定客户及其需求,谁是我们的客户？,他们有什么需求,2、客户需求分类与排序,Kano分析,3、将客户需求转换成CTQ,QFD质量功能展开,收集的信息,客户包含哪些类别 不同的客户或者不同的细分市场的需求是什么 哪些流程能够满足这些需求 目前这些流程的表现如何 改进这些流程的成本和收益如何 改进这些流程是否有助于提高公司的竞争力,项目来源几种途径,企业战略,客户需求,CTQ1,CTQ2,CTQ3,CTQ4,Y11 Y12 Y13,Y21 Y22 Y23

7、,Y31 Y32 Y33,Y41 Y42 Y43,核心流程,核心流程,核心流程,核心流程,如何选择需要解决的问题？,产品与流程分析,黑带与绿带通过改进流程来消除所选CTQs的缺陷,子产品 A,CTQ1 CTQ2 CTQ3 CTQ4 CTQ5 CTQ6 CTQ7 CTQ8 CTQ9,过程 1 过程 2 过程 3 过程 4,对客户重要的方面,子产品 B,子产品 C,产品,单个 项目,基于过程的项目,基于CTQ,客户需求 过程要求,定义产品或过程树状图来识别产品和过程CTQs,如何将客户的CTQs转化成项目 CTQs,产品/过程结构树图,需要避免的项目,目标模糊 难以界定 与财务无关 涉及范围太广

8、与战略或年度计划无关 已有明确的解决方案 目标过多,一、项目选择的路径 二、明确客户需求 三、确定项目CTQ 四、确定项目Y 五、确定项目计划,课程目录,主要内容,明确客户需求 确定项目CTQ 确定定项目Y,明确客户需求,保持我们成功的最好办法是 帮助我们的客户成长和获利,客户中心原则,把你听到的 告诉公司.,让客户知道我们正在干什么.,内部和外部的交流是至关重要的！,交 流:,内部交流：,外部交流：,客户中心原则,持续改进,任何改进都建立在倾听客户的呼声基础上,市场战略 业务流程改进 产品设计 提高客户满意度项目 流程再造 服务改善,VOC-客户的呼声,实施理解客户需求的战略,理解客户需求战

9、略是通过各种方式收集客 户的信息，我们需要： 明确客户 收集哪些信息 选择收集方法 制定可行的信息收集渠道,客户的信息很容易被误解，必须有一些行动、 访问或者记录以充分了解客户的信息。,客 户,员 工,股 东,大的要求：,让人自豪的工作,大的要求：,净资产增长率,大的要求：,帮助客户获得成功,小的要求：,对我的建议给以明确的答复，或者告 诉我为什么不行,让我知道公司和经理对我的评价,创造一个令人愉快和高效的工作环境,人力资本投资，员工同公司一起成长,公平的报酬，对我的贡献给以奖励,让我成为团队的一员,小的要求：,让我得到更多的新客户和定单,帮助我留住更多的现有客户,给我始终如一的优质产品和服务

10、,满足我的全部需要,帮助我提高效率,VOE,VOS,VOC,小的 要求Ys,了解客户的需求,会见Interview,为了了解特定的客户需求（尤其是关键少数客户）, 客户对产品/服务的问题和需求的态度，度量方法。,专题小组Focus Group,为了整理从一组客户群中搜集来的客户需求信息(例如“首要”客户群),客户调查Survey,通过对市场分割后的我们所关注的群体对我们产品/服务的性能的评价来测量客户的需求及客户对我们产品和服务的评价，通过确定平台的特性来为多种不同市场分割的客户服务,内部调查，倾听，竞争力分析,来研究客户需求，产品/服务对客户的贡献，客户的评价和权重，从其它来源对产品性能的指

11、示和测量,主动Active,被动Passive,收集客户需求的方法,现有客户数据来源,Customer Surveys客户调研 Complaints投诉 Benchmarking Data标杆数据 Market Strategies市场战略,如果我们可测量它，就可以制定战略来满足客户需求,Kano分析,目的：并非所有的客户需求对所有的客户都同等重要，Kano分析能够帮助我们将不同的客户需求排序，以决定哪一个需求具有最高的优先级别,客户满意与需求实现的关系,客户不在意的需求 相反需求 可疑需求,客户不会说 客户没有想到的 客户不知道,客户会说出来 可度量 实施范围,不用说的需求 想当然的需求 基

12、本的 如果没有,客户抱怨,富有吸引力的需求（令人兴奋的因素） 客户愿意多花钱买的因素 重要需求（客户关注因素） 越多越好的因素 基本需求（必须达到的因素） 没有会失去客户的因素 无关紧要的需求（客户不在意的因素） 可有可无的因素 相反需求 引起客户反感的因素 可疑需求 引起客户怀疑的因素,关注客户需求的六个方面,客户需求分析举例,富有吸引力的需求 (令人兴奋的) 花园式的环境、好的服务、特色餐饮 基本的需求 (要求) 干净卫生 床、热水 电话 重要需求 价格、交付周期、质量 无关紧要的需求 自助洗衣店、电视机遥控板、电话的一些功能 相反需求 陈旧的外观、卫生设施 可疑需求 低价（XX品牌的汽车

13、）、最迅捷的服务,制定调查表对每一个潜在的客户需求使用一对 问题(功能和功能障碍) 测试调查表，并根据需要修改它 面向客户发送调查表 处理结果 分析结果,进行Kano分析步骤,小于25个成对的问题 一个问题是正面的，例如：如果速度表正常，你感觉如何？ 一个问题是反面的，例如：如果速度表异常, 你感觉如何？ 每个问题给出5级的答案 我喜欢 应该的 我无所谓 我可以忍受 我不喜欢 问题应和要收集的需求直接相关，同时要自然，避免引起偏见 问题要使用客户的语言，而不要用自己的专业术语,卡诺问卷,卡诺分析,负面问题（功能失效）,正面问题（功能正常）,分析时注意事项,列举所有必须达到的基本需求 与市场领先

14、者比较列出重要需求 用富有吸引力的需求定位你的产品 不要将注意力放在无关紧要的需求上 避免相反和可疑的需求,一、项目选择的路径 二、明确客户需求 三、确定项目CTQ 四、确定项目Y 五、确定项目计划,课程目录,评估客户的呼声(VOC) 将VOC转换成CTQ 划分CTQ的优先级别 综合考虑CTQ与企业战略,六西格玛项目始于客户的呼声！,确定CTQs的步骤,什么是CTQ,CTQ（Critical To Quality）：关键质量特性 客户的声音不一定很清晰，由于专业水平等诸多因素的限制，我们必须把客户的语言转化为自己的一些指标，是对客户需求的“提炼” 举例：客户抱怨我们的服务质量不高！对于服务质量

15、，客户关注的到底是什么？响应的及时性？问题解决的彻底性？服务态度？解决问题的时间？还是现场培训？等等。我们应该如何来衡量我们的服务？ 提问： 1、客户的声音是什么？ 2、对这样一种客户声音，采用什么样的CTQ来衡量？是一个还是几个？,QFD是识别CTQs的一个重要工具,如何识别CTQ,CTQ结构树,QFD为CTQ提供了从高到低的下行过程。 下行过程始于客户呼声。 QFD是用于展示各种因素的相对重要性的工具，而不是用于确定质量与各种因素之间的量化关系。,什么是QFD?,什么是QFD?,是一种把用户需求逐层转化为产品与过程技术需求的方法。 美国空军R 可测量的客户需求 房间4 - CTQs 和客户

16、需求的关系. 房间5 - 与竞争者的比较 房间6 - 满足或超过客户期望所需的表现 房间7 - CTQs之间的相互关系(如果存在),QFD的核心模型,1,客户需求 (What),房间1：客户需求,客户需求 由团队进行客户研究/调查/面谈； 建立收集客户呼声的流程； 客户需求要由客户确认。,关于房间1的重要提示,关注需求而不是解决方案； 基本需求必须首先得到满足，如有可能应考虑富有吸引力的需求； 可以通过客户调查、拜访客户等方法收集客户需求。,2,客户评分 等级,重要性,只有客户可以决定需求的重要性； 竞争对手需选择市场领先者或公司关注的潜在对手； 客户会提供竞争对手在满足客户需求方面的有效性；

17、 客户评估的最高等级一般是完美的服务。,房间2：需求评分及竞争力分析,目标: 决定客户需要和要求的重要性； 定义你的组织如何追求竞争的领先地位。,关于需求的竞争力分析,回顾公司的竞争表现 通过对比检查你公司和竞争对手在满足客户需求方面的差距 至少与两个重要竞争对手比较。,5,Accurate Order Entry,Correct Billing,Customer Requirement,3,1 2 345,Competitive Comparison,Import,Key:,Your company,Competitor A,Competitor B,准确的定单录入,正确的票据,亮度,节能,

18、寿命,及时交货,比较专业销售人员,专业的客户服务人员,目标,1 2 3 4 5,竞争的比较,Import,Key:,公司,竞争者1,竞争者2,订单处理快,3,3,4,4,5,5,3,4,2,竞争力分析示例,目标 把客户的需求转化为技术需求 (CTQs) 对于每个属性数据，你将如何满足客户需求，将用何种技术需求来显示满足客户需求的程度?,房间3：需求转化为技术需求,技术需求示例,准确的定单录入,正确的票据,亮度,节能,寿命,及时交货,比较专业销售人员,专业的客户服务人员,目标,1 2 3 4 5,竞争的比较,Import,Key:,公司,竞争者1,竞争者2,订单处理快,3,3,4,4,5,5,3

19、,4,2,应答时间,每小时应答电话的数量,给顾客分配的时间,错误的输入过程数量,回访的数量,电话回访率,平均光通量的输出,平均能量消耗,顾客调整票据的数量,顾客的抱怨数量,订单及时玩的成的数量,不正确型号要求的数量,关于房间3的重要提示,一些需求可能不只一种测量方法，没有必要强求一一对应 有些需求可能没有明显的测量方法 头脑风暴是识别技术需求的有效方法 需要回答的问题：如何测量和评估客户是否得到满足,房间4：需求与技术需求的联系,目标 理解和应用技术需求和客户需求之间的联系 “how” (测量) 能达到“what” (客户要求)吗？联系程度 如何？ 用强、中、弱来衡量 “what” 和 “ho

20、w”之间的联系：,也可以采用19之间的数字表示关系的强弱。,客户需求与技术需求联系示例,技术需求得分(需求重要度需求与要求关联强弱度),准确的定单录入,正确的票据,亮度,节能,寿命,及时交货,比较专业销售人员,专业的客户服务人员,目标,1 2 3 4 5,竞争的比较,Import,Key:,公司,竞争者1,竞争者2,订单处理快,3,3,4,4,5,5,3,4,2,应答时间,每小时应答电话的数量,给顾客分配的时间,错误的输入过程数量,回访的数量,电话回访率,平均光通量的输出,平均能量消耗,顾客调整票据的数量,顾客的抱怨数量,订单及时玩的成的数量,不正确型号要求的数量,50,36,117,87,5

21、3,48,54,54,90,36,42,41,这一步骤的成果是一张关于技术需求相对于满足客户需求的重要性排序清单,房间4的输出及重要提示,重要提示: 保留评估时形成的一些文件 评估过程需要团队讨论并包含重要的利益相关者,5,技术评估,房间5：技术评估,目标 就关键技术需求与你最厉害的竞争对手进行比较。 由指定的人员通过标杆法则来获得关键竞争对手的相关产品或服务信息 由专人对竞争对手的标杆花一些时间进行研究是非常重要的，这样整个团队将对技术方面的需求非常了解 严格的研究每一个关键的测量数据 分析每一个测量数据并且明确对每次测量的结果进行量化 通常仅对50左右的关键技术需求进行标杆对比,技术评估,

22、准确的定单录入,正确的票据,亮度,节能,寿命,及时交货,比较专业销售人员,专业的客户服务人员,目标,1 2 3 4 5,竞争的比较,Import,Key:,公司,竞争者1,竞争者2,订单处理快,3,3,4,4,5,5,3,4,2,应答时间,每小时应答电话的数量,给顾客分配的时间,错误的输入过程数量,回访的数量,电话回访率,平均光通量的输出,平均能量消耗,顾客调整票据的数量,顾客的抱怨数量,订单及时玩的成的数量,不正确型号要求的数量,50,36,117,87,53,48,54,54,90,36,42,41,目标,技术评价,54321,房间6：技术需求目标设定,目标 建立技术需求的预定目标以保证客

23、户的满意 明确需满足或超过客户需求的性能水平 下列问题用来评价目标： 此将满足客户吗? 此将是公司更有竞争力吗? 这些目标与公司的目标一致吗? 我们完成这些技术需求或CTQ的能力有什么?,技术需求目标设定示例,准确的定单录入,正确的票据,亮度,节能,寿命,及时交货,比较专业销售人员,专业的客户服务人员,目标,1 2 3 4 5,竞争的比较,Import,Key:,公司,竞争者1,竞争者2,订单处理快,3,3,4,4,5,5,3,4,2,应答时间,每小时应答电话的数量,给顾客分配的时间,错误的输入过程数量,回访的数量,电话回访率,平均光通量的输出,平均能量消耗,顾客调整票据的数量,顾客的抱怨数量

24、,订单及时玩的成的数量,不正确型号要求的数量,50,36,117,87,53,48,54,54,90,36,42,41,目标,技术评价,54321,0,0,0,875,0,95%,20s,5min,5,5%,14,19,关于房间6的重要提示,项目团队根据客户的需求定义出技术需求可测量的规范目标以使得客户满意 仅仅按照客户的基本需求制定相关目标，可能仅仅满足客户的这些需求，但不能使客户真正的感到出乎意料 不要试图按照当前竞争对手的目标制定（因为我们要超过竞争对手）,目标 确定每个技术需求或CTQ的期望方向 确定技术需求是否需要取最大值(望大)、最小值(望小) 或达到一个目标(望目)O 建立两个规

25、范“hows”间的相关性 正相关性指出他们之间相互促进，负相关指出他们相互对立,+,相关性,正相关,负相关,如果是空的话表示他们之间不存在相关性,房间7：技术需求相关性,+,+,+,+,目标,+,必须在各个技术需求之间进行平衡 需要对两个明显对立的技术需求平衡后才有可能进行创新,+,房间7结果示例,QFD是识别CTQs的一个重要工具,QFD,Pareto,CTQ 识别,如何识别CTQ,CTQ结构树,客户对产品或服务的要求,CTQ,CTQ,CTQ,对产品/服务 的关键需求,第一层次 需求,第三层次 需求,第二层次 需求,客户细分,CTQ结构树,CTQ结构树示例复印机,小于1分钟,重装率小于千分之

26、一,约 一 分 钟,启 动 或“ 吃” 纸 后 重 新 启 动 指 示 灯 在2 分 钟 内 显 示 信 息,使 用,方 便 操 作,纸 张 操 作 简 单,上 纸 简 单,易 于 更 换 复 印 尺 寸,复 印 操 作 简 单,“ 吃” 纸 情 况 少,易 于 启 动,上 纸 快 速,上 纸 连 续,一 个 触 键 可 完 成,指 示 清 楚,操 作 员 可 以 快 捷 地 将 机 器 复 完,对 服 务 热 线 的 快 速 回 应,在 2 小 时 之 内 修 复或 更 换 机 器,打 开 电 源 后 立 即 启 动,启 动 速 度 大 约 30 秒,机 器 工 作 状 态 的 明 确 指

27、示,QFD是识别CTQs的一个重要工具,QFD,Pareto,CTQ 识别,如何识别CTQ,CTQ结构树,柏拉图分析的具体依据是80/20法则，用于确定导致问题发生的关键因素。一般而言，问题的80%是由20%的关键因素造成的。 - J. M. 朱兰 博士 利用柏拉图分析工具，通过量化手段，首先从VOC中找出CTQ，然后再从CTQ中找出项目的Y。,什么是柏拉图,在定义阶段应用柏拉图的目的是用来界定问题！,柏拉图的结构,左纵轴：事件发生的频次,右纵轴：各因素作用百分比,横轴：各因素按频次排名,核心：各因素作用百分比的累积曲线,各因素百分比,累积百分比,建立新的数据文件或调出已有数据文件。 通过统计

28、-质量工具-Pareto Chart打开作图窗口，选择“已整理成表格的数据”，将因素放入“标签位于”中，将频数放入“频率位于”中，点击OK，即可获得柏拉图。,运用Minitab绘制柏拉图,练 习,打开Minitab数据文件：D02-02-某连接器缺陷情况.mtw 然后根据课堂要求绘制某连接器缺陷情况的柏拉图,一、项目选择的路径 二、明确客户需求 三、确定项目CTQ 四、确定项目Y 五、确定项目计划,课程目录,何谓“项目Y” 测量过程输出，从而量化在多大程度上满足CTQ要求 应该是这样一个CTQ，它很清楚地表明正在改进的内容和客户想要改进内容之间的联系，是对CTQ的进一步“提炼” 举例：如果CT

29、Q是服务的及时性，项目Y是完成服务基本单元的周期时间，则客户对服务的及时性是否满意，取决于周期时间是否小于满意的时间规格上限,确定项目Y,讨论：客户抱怨电话费缴纳麻烦的例子，用什么样的Y来量化CTQ?,举 例,项目Y,CTQ,VOC,服务不及时,呼叫接收者必须 应答所有呼叫,应答率 (在20秒钟内应答入局 呼叫的百分比),呼叫接收者必须在20秒钟 内应答95%的入局呼叫 (电话快速应答),服务的响应时间,服务的及时性,当前绩效或预期或需要的绩效之间存在显著差距 “痛”在哪？ 不能清楚解释问题产生的原因 解决办法无法预先决定，最优方案也不是显而易见,6项目的基本条件,问题驱动,客户驱动,项目来源

30、,项目产生原则,客户驱动：外部客户不满意和抱怨，如服务差、产品质量差 问题驱动：内部客户不满意和抱怨，如成本高、库存高,怎样才算一个好的项目,利用QFD、CTQ结构树、柏拉图分析工具可以帮助我们以量化的方式，从所有因素中找出关键的少数，从而使我们能够聚焦重点问题，有的放矢 在定义阶段应用柏拉图的目的是用来界定问题。利用柏拉图分析工具，通过量化手段，首先从VOC中找出CTQ，然后再从CTQ中找出项目的Y,小 结,一、项目选择的路径 二、明确客户需求 三、确定项目CTQ 四、确定项目Y 五、确定项目计划,课程目录,主要内容,一、问题陈述 二、目标陈述 三、项目范围 四、项目计划,确定团队,项目小组

31、由：在项目进行过程中所需要涉及的范围和使改进工作能够持续下去所需要的主要资源组成,举例： 财务部门的成员可能在评审经济效益工作中启用，而不是在利用头脑风暴分析潜在X的工作中启用 客户成员可能在确定项目需求中启用，而不是在分析现状中启用 过程专家成员可能在绘制流程图的会议中启用，而不是在评审项目收益中启用,所涉及的人员在其各自工作的领域都具有极其丰富的经验,在项目中，您将在不同时期根据需要，在支持队伍中启用不同部门的成员。,选择团队成员,项目描述的基本结构,1. 问题陈述：,2. 目标陈述：,通过四个月努力，将发货差错率由3128PPM降低到223PPM。,2007年7月至12月发货差错率平均值

32、高达3128PPM,上述问题的存在直接影响客户满意度，增加质量成本，从而导致市场份额的降低，利润的回落。,（案例：降低发货出错率）,3. 效益预测: (此处从略）,第一部分 问题陈述,问题陈述,何处错了或未达客户要求 问题在何时何地发生 问题大小 问题影响,“痛”在哪里,问题陈述的结构,问题陈述：定义好问题至关重要。问题的定义要清晰地表现现状，要具体，要量化,现状： 描述目前所面临的问题 不应包括原因 不应隐含解决方案 应尽可能具体，并包括量化指标,举例：对15%的服务呼叫，我们的响应时间超过2小时。,注意事项,问题是基于观察(事实) 还是假设(猜想) 问题陈述本身是否已蕴含发生原因 团队可以

33、通过收集数据来验证和分析问题吗 太狭窄或太广泛 是否暗示了结论 客户是否满意,典型毛病,项目Y与CTQ未相联 项目Y没有被量化 量化建立在异常的信息上 测试单位及标准没有得到客户数据的支持 阐述的不是问题而是问题的原因或一个预定 的解决方案,第二部分 目标陈述,目标描述,定义团队追求的改进目标 用动词开始（减少，消除，控制，提高） 可测的目标与完成时间,确定项目目标,项目目标陈述5W1H 要做什么或不做什么（What) 为什么要做(Why) 何时完成（最好到日期）(When) 需要什么资源(What resources) 如何评价（接受评估指标）(How) 在哪里做(Where),请使用动词和

34、名词，不要使用形容词和副词,定义达成的目标,客户指定的目标？如果没有，我们必须向客户进行咨询调查 由直接领导或上级领导根据实际情况决定 由项目负责人根据当前的人员，公司现状，技术力量，时间的限制等因素进行衡量 Benchmarking,SMART原则,Specific 明确的 Measurable 可测的 Attainable 可行的 Relevant 相关的 Time Bound 有时间限制的,通过问题的解决达到目标；尽可能客观；尽可能明确具体，包括衡量的指标,注意事项,目标定义不能盲目，“拍脑袋” 是典型问题 结合行业标杆、竞争对手的水平综合考虑 如果条件许可，进行Benchmarking

35、。标竿定义必须充分考虑客户的需求，所谓行业标准等规范性的指导文件要慎重使用 目标定义要在团队的基础上进行,练习,请结合自己的项目，进行问题描述与目标陈述。 时间：15分钟,第三部分 项目范围,高端流程图以简单、直观的形式提供一个过程的结构。高端流程图提供整个过程概况，并为了解更多细节奠定基础，确定供应商、输入、输出、客户和过程中最重要的步骤。SIPOC图为系统解决问题的出发点,高端流程图,客户 CUSTOMER,过 程 PROCESS,输 入 INPUT,输 出 OUTPUT,供应商 SUPPLY,SIPOC,SIPOC格式指导,流程从哪里开始,每个输出的客户是谁？,需要哪些输入以确保流程,流

36、程对每个输入的希望是什么,流程的输出是什么？,每个输入的提供者是？,每个客户对每个输出的希望？,6,7,3,8,2,1,举 例,练习,选择一个新小组协调人，制作小组项目的SIPOC,第四部分 项目计划,Pain,Time,好计划,差计划,项目成员的痛苦与项目计划关系,为什么需要做计划,列出项目任务：包括工作、控制、交流、承诺和评估活动，以及这些任务的负责人 明确任务之间的重要关系 一项任务的起始时间是否取决于其它任务 一项任务的持续时间是否取决于其它任务 产生关键路径：确保项目中的关键工作和资源分配 创建 Gantt图：将任务、完成时间、负责人和各项任务之间的关系转换成为Gantt图(项目进展计划),制定项目计划的步骤,定义：工作任务分解结构（WBS）表明所有工作单元的逻辑特性，必须制定出来以保证没有被遗漏的工作；WBS也表明如何跟踪项目 WBS可有以下几种方法： 按项目阶段（时间） 按项目结果（结构） 按项目进行的地理位置（结构）,工作任务分解,注意：不要按部门来分!,WBS示意,大型/复杂事物的逻辑分解方法,整体,部分,部分可连续分解，直至每一部分可以管理,6项目WBS结构,D,M,A,I,C,Project,Phase,Del