采购管理培训讲义(2017.4)

1、采购培训讲义,主讲:邱老师,课 堂 要 求,课前预习课程,课堂认真听讲. 忘记工作和生活琐事,调整进入学习状态. 放松心情，课间和同学相互交流. 积极参与课堂问答,问答得越多收获越多. 调整手机到振动，尊重一起上课的同学.,题外话：,采购人员的职业生涯规划,1、职业生涯规划的步骤： （1）、自我评估 （2）、组织与社会环境分析 （3）、职业生涯机会评估 （4）、职业生涯目标确定 （5）、制定行动计划 （6）、评估与反馈,采购人员需要具备的专业知识,名家对采购工作的点评:,裘维新,苏州宝新无缝钢管有限公司 总经理 优秀的采购要有供应链思维，作为内部和外部资源链接的桥梁，具备高度专业知识的同时，沟

2、通能力及积极的工作态度也非常重要。,张利江 易招标 创始人兼CEO 企业的每个部门都必须思考如何基于互联网重构自己的业务流程和管理模式。采购更加需要用好互联网,玛氏饮品 中国区总经理 采购对提高企业竞争能力、降低经营风险有极其重要的作用。一个好的采购经理除了具备优秀专业技能以外，还应该有好的品德。并与供应商着眼长期和共赢的发展。,顾建党 菲尼克斯 中国区总裁 新常态呼唤新采购，战略引领、全价值链价值导向；好采购连接市场行情和企业需求、持续提升专业技能、跨部门合作协同；对外公平公正，高效透明，价值导向、合作共赢。,名家对采购工作的点评:,施斌 上海轨道交通设备发展有限公司 总经理 好采购的标准：

3、专业，职业，敬业。身正，影直，品佳。为企业省钱，为事业烧钱，为老板挣钱。开始的时候一定要心中有数，过程的中间一定要数字量化，最后的结果一定要实现目标。一句话：创造价值，而非破坏交易！,徐颖 江苏前程工业包装有限公司 总经理 一个好采购，在内清晰公司战略，有抓大放小重点明确的采购策略，在外洞悉供应链上游发展趋势，利用公司资源吸引和发展重量级供应伙伴；在内外部间找出增值点推动伙伴关系不断发展，建立高效协作而有竞争力的供应链条！,陆林奎 中国一汽原常务副总经理、一汽大众总经理 好采购应能为企业争得战略性潜在资源，从而使企业长期保持强势的竞争力。,翟冕 北京爱康集团 高级副总裁 只简单购买的采购不是好

4、采购，专业采购需要有战略思维，考虑全生命周期总成本，用尽可能低的成本获得高质量的产品和服务。,开篇故事:,某公司招聘一个负责采购物品的临时员工，很多人前来应聘。招聘者经过一番测试后，留下了三名优胜者参加面试。面试的最后一道题目是：假定公司派你到某工厂采购2000支铅笔，你需要从公司带去多少钱？第一名应聘者的答案是120美元。主考官问他是怎么计算的，他说：“采购2000支铅笔可能要100美元，其它杂用就算20美元吧。”主考官未置可否。 第二名应聘者的答案是110美元。对此，他解释道：2000支铅笔需要100美元左右，另外杂用可能需要10美元左右。主考官同样没表态。最 后一名应聘者的答案比较特别，

5、是113.86美元。他解释说：铅笔每支5美分，2000支是100美元；从公司到铅笔厂，乘汽车来回票价4.8美元；午餐费2美元；从工厂到汽车站为半英里，请搬运工人需用15美元；还有因此，总费用为113.86美元。主考官听完，露出赞许的微笑。这名应聘者自然 被采用了，他就是后来大名鼎鼎的卡耐基。,尾数的作用,第二部份：采购管理知识内容,第一章: 需求分析 第二章: 采购计划制订 第三章: 采购过程控制 第四章: 供应商管理 第五章: 采购信息管理 第六章：采购培训与指导,第一章: 需求分析,要进行采购，首先要分析弄清采购管理机构所代理的全体需求者们究竟需要什么,需要多少,什么时候需要的问题,从而明

6、确应当采购什么,采购多少、什么时候采购以及怎样采购的问题得到一份确实可靠,科学合理的采购任务清单. 需求分析是采购工作的第一步，是制定采购计划的基础和前提。,一:了解市场供应状况的调查与分析；,制造企业了解内外采购环境的关键，为预测采购需求奠定基础。,零售业基于采购与销售的整个市场调查,第一章: 需求分析,第一节:市场研究,一、采购市场基础调查的组织策划程序,第一章: 需求分析,第一节:市场研究,二:采购的市场研究任务 1、宏观经济形势分析 2、宏观经济政策分析 3、行业状况与商品供求形势分析 4、预测特定商品价格走势 5、国际市场行情分析,第一章: 需求分析,第一节:市场研究,采购预测的步骤

7、 1、确定采购预测目标 2、收集,分析调查资料 3、选择市场预测方法 4、修正预测结果. 5、作出最终预测,1:宏观经济形势分析 (1)准确把握宏观经济运行态势（考点） A：宏观经济运行态势分析需要把握长期经济增长以及总产出的周期波动，失业率和通货膨胀，货币供给和预算赤字，国际贸易与金融状况，认识这些宏观变量之间的关系。 B：宏观经济运行的主要目标是高水平和快速增长的产出率，低失业率，稳定的价格水平和对外平衡。 （2）跟踪宏观经济变量,第一章: 需求分析,第一节:市场研究,第一章: 需求分析,2、宏观经济政策分析 （1）跟踪宏观经济政策目标变化 （2）把握财政政策变化 （3）把握货币政策变化

8、（4）预估宏观经济政策调控效果,（3）分析宏观经济形势变化对采购市场的影响,考点：通货膨胀的类型（有3种） A：温和通货膨胀 B：急剧通货膨胀 C：恶性通货膨胀,宏观经济流动图（货币形势）,3、行业状况与商品供求形势分析 （1）分析行业发展状况的方法（考点） A:波特产业竞争力五力模型P12(概念） 五力模型认为：企业所要进入的产业竞争状况决定于五种基本竞争力量，即现有竞争对手间的竞争，进入威胁，买方议价能力，替代品威胁，供方议价能力五方面。,第一节:市场研究,第一章: 需求分析,（1）分析行业发展状况的方法（考点） B:GE-麦肯锡业务组合分析模型P14（概念） GE九盒矩阵认为：企业特定业

9、务状况和相应战略取决于其所 处行业的吸引力和该业务相对于主要竞争对手的竞争地位。,第一节:市场研究,第一章: 需求分析,GE-麦肯锡业务组合分析模型,第一章 需求分析,(2）预测行业发展趋势P16(考点) 行业发展趋势预测框架和基本因素包括： A：市场规模与结构 B：市场供需 C：市场竞争格局 D：市场发展因素 E：市场趋势 F：市场发展预测 （3）预估产业政策调控效果 （4）根据历史资料绘制重点商品供销曲线,第一节:市场研究,第一章 需求分析,4、预测特定商品价格走势 （1）调查商品价格历史资料 （2）绘制历年重点商品价格曲线 （3）预测商品价格变化趋势(变化趋势有4种)(考点） A：确定性

10、运行趋势 B：与一般市场运行相符合的周期性波动趋势。 C：不规则性波动趋势 D：确定性波动趋势与不规则波动趋势组合 （4）商品价格变化趋势分析例举P23 (期货交易市场/金属交易市场) 价格信息发布部门 中国人民银行研究局 国家统计局国家信息中心经济预测部 国家发改委价格监测中心,第一节:市场研究,第一章 需求分析,第一章 需求分析,第一章 需求分析,第一章 需求分析,第一章 需求分析,第一章 需求分析,第一章 需求分析,第一章 需求分析,国际市场价格总水平变化趋势 联合国、国际货币基金组织、世界银行等权威机构定期发布的关于世界经济增长的预测报告，是观察国际市场价格变化的权威基础性资料。 国际

11、市场商品价格月刊 ,第一节:市场研究,第一章 需求分析,5、国际市场行情分析 (1):识别经济周期P25(考点) 经济周期分为:危机,萧条,复苏,高涨四个阶段.周期各阶段的变化顺序是:危机-萧条-复苏-高涨危机 (2):鉴别市场行情指标P27 (3):分析工业生产与订单变化P29 (4):分析国内贸易和商品库存P31 (5):跟踪综合商品价格指数变化P32 (6):研究世界市场行情P34 (7）全球采购市场的综合分析P36 A:不同市场的份额分析 B:各国采购量变化趋势分析 C:出口市场竞争状况分析 D:对现有市场进行分析和监控 E:市场交易量/价比较分析,第一节:市场研究,第一章 需求分析,

12、第一章 需求分析,第一章 需求分析,第一章 需求分析,总供给取决于价格水平，经济的生产能力和成本水平,相关知识：GDP概念：(考点) 是指一定时期内一国企业所愿生产的出售的物品和劳务的总量，总供给说是总收入，也就是GDP。用公式表示如下： 总供给总收入消费品+投资品+税收+进口,第一章 需求分析,第一章 需求分析,PMI指数英文全称Purchase Management Index，采购经理指数。 PMI是一套月度发布的、综合性的经济监测指标体系，分为制造业PMI、服务业PMI，也有一些国家建立了建筑业PMI。目前，全球已有20多个国家建立了PMI体系，世界制造业和服务业PMI已经建立。PMI

13、是通过对采购经理的月度调查汇总出来的指数，反映了经济的变化趋势 中国制造业采购经理指数体系共包括11个指数： 新订单、生产、就业、供应商配送、存货、新出口订单、采购、产成品库存、购进价格、进口、积压订单。以上各项指标指数基于对样本企业采购经理的月度问卷调查所得数据合成得出，再对生产量、订单数量、雇员人数、供应商配送时间与原材料库存五项类指标加权计算得到制造业PMI综合指数。 制造业采购经理指数（PMI）是一个综合指数，计算方法全球统一。如制造业PMI指数在50%以上，反映制造业经济总体扩张；低于50%，则通常反映制造业经济总体衰退。 PMI计算出来之后，可以与上月进行比较。如果PMI大于50%

14、，表示经济上升，反之则趋向下降。一般来说，汇总后的制造业综合指数高于50%，表示整个制造业经济在增长，低于50%表示制造业经济下降。,采购经理人指数:,第一章 需求分析,第一节:市场研究,采购经理人指数:,PMI指数体系无论对于政府部门、金融机构、投资公司，还是企业来说，在经济预测和商业分析方面都有重要的意义. 首先，是政府部门调控、金融机构与投资公司决策的重要依据。它是一个先行的指标。根据美国专家的分析，PMI指数与GDP具有高度相关性，且其转折点往往领先于GDP几个月。在过去40多年里，美国制造业PMI的峰值可领先商业高潮六个月以上，领先商业低潮也有数月。另外可以用它来分析产业信息。可以根

15、据产业与GDP的关系，分析各产业发展趋势及其变化。 第二，企业应用PMI可及时判断行业供应及整体走势，从而更好的进行决策。企业可利用PMI评估当前或未来经济走势，判断其对企业目标实现的潜在影响。同时，企业也可根据整体经济状况对市场的影响，从而确定采购与价格策略.,第一章 需求分析,第一节:市场研究,采购经理人指数:,据中国物流与采购联合会发布的信息，2016年全国制造业采购经理指数（PMI）从8月开始均高于50.0%，该指数连续六个月位于临界点50%以上，表明制造业经济总体持续稳步回升。,第一章 需求分析,1、预测企业中长期内部需求变化P50 (1):企业增长态势分析 (2):企业成长性财务状

16、况分析 (3):中长期内部需求分析 A、影响需求的内在变量P54 B、影响需求的外在变量P56（考点） a.影响特定商品市场供给的主要因素是价格因素和外部环境因素。 b.价格因素包括商品价格，相关商品价格，生产要素价格和生产者预期价格四类。 c.影响特定商品市场需求的主要因素是价格因素，消费者因素和市场环境因素三类。,内在因素 外在因素,1）历年生产计划及其调整过程2）历年销售计划及其调整过程 3）库存情况P55 4）其它内部需求变化,第二节:需求确定,第一章 需求分析,2、修订需求计划P57（考点） (1)、确定需求计划修订与调整的目标和重点 （2）、与计划接口部门沟通，进行供产销综合评审。

17、 A：召开要货计划评审会 B：召开供产销评审会 3、调整需求计划 A：修订调整采购需求计划的品种 和数量 B：修订调整采购需求计划价,第二节:需求确定,案例：滚动采购需求计划编制,你的采购需求计划的最佳滚动周期是多长？,第一章 需求分析,第二节:需求确定,滚动式采购计划模版,二月采购量：KDGAH； 三月准备采购量：LEGBI； 预计三月初结存：BKAD； 四月份预测采购量：MFGCJ；,第二节:需求确定,第一章 需求分析,第一章 需求分析,本章需掌握的相关知识：,第一章 需求分析,上ERP是找死，不上ERP是等死，怎样不死？,“上ERP是找死，不上ERP是等死”这句话流行了很多年，现在已经有

18、很大程度改善，但为什么现在还有人说？ 最近，很多人感慨“企业上了ERP后，部门间扯皮多了、抱怨多了，觉得还不如不上呢？”我说，企业上ERP一般要找IT咨询公司，也就是不光要买个ERP软件，还要找专门的ERP咨询公司，帮助学会使用ERP。很多给我讲，“咨询IT公司了，他们好多让人总是说上ERP是找死，不上ERP是等死这句话啥意思？企业花了近千万的钱上ERP怎么还不如不上呢？！” 企业产品结构复杂、品种多样、客户需求经常变化，靠人脑手工，天才也不行，不上ERP就是等死，所以只要是有些规模的企业都会上ERP，当然很多是先上MRP，然后MRPII，再ERP。 这个道理人人懂，但上了ERP，企业管理水平

19、跟不上，结果ERP把人限制死了，上了ERP还不如不上，人们手忙脚乱、数据杂乱无章，让人痛苦不堪。我碰到一个企业搞起了“两张皮”，手工一份资料、计算机一份资料，人们纷纷抱怨，上ERP就是找死。 为什么会出现，如何避免这种现象，弄清楚BOM是关键。这里有两个关键问题要搞清楚：,第一章 需求分析,一、EBOM、PBOM、DBOM是不同的BOM（区别） 1、工程BOME-BOM(Engineering BOM) 产品工程设计管理中使用的数据结构，它通常精确地描述了产品的设计指标和零件与零件之间的设计关系。对应文件形式主要有产品明细表、图样目录、材料定额明细表、产品各种分类明细表等等。E-BOM通常仅限

20、于图纸零件明细表出现的物料，说明图纸的层次和从属关系，做好技术文档管理，虽然也有指导采购和估算报价的功能，但主要是为了管理图纸。 2、计划BOMP-BOM(Plan BOM) 是工艺工程师根据工厂的加工水平和能力，对EBOM再设计出来的。它用于工艺设计和生产制造管理，使用它可以明确地了解零件与零件之间的制造关系，跟踪零件是如何制造出来的，在哪里制造、由谁制造、用什么制造等信息。同时，PBOM也是 MRP/ERP生产管理的关键管理数据结构。 3、设计BOMD-BOM(Design BOM) 设计部门的DBOM是产品的总体信息，对应常见文本格式表现形式包括产品明细表、图样目录、材料定额明细表等等。

21、 设计BOM信息来源一般是设计部门提供的成套设计图纸中标题栏和明细栏信息。有时候也涉及工艺部门编制的工艺卡片上部分信息。 设计BOM一般在设计结束时汇总产生，如果存在大量借用关系的设计情况可以在设计阶段开始就基本将设计BOM汇总出来，然后根据新产生的零部件安排设计任,第一章 需求分析,二、BOM表与零件表的区别 物料清单同我们熟悉的产品零件明细表是有区别的，主要表面在以下方面： 1、物料清单上的每一种物料均有其唯一的编码，即物料号，十分明确所构成的物料。一般零件表明细表没有这样严格的规定。零件明细表附属于个别产品不一定考虑到整个企业物料编码的唯一性。 2、物料清单中的零件、部门的层次关系一定要

22、反映实际的装配过程，有些图纸上的组装件在实际装配过程中并不一定出现，在物料清单上也可能出现。 3、物料清单中要包括产品所需的原料、毛坯和某些消耗品，还要考虑成品率。而零件明细表既不包括图纸上不出现的物料，也不反映材料的消耗定额。物料清单主要用于计划与控制，因此所有的计划对象原则上都可以包括上物料清单上。 4、根据管理的需要，在物料清单中把一个零件的几种不同形状，如铸锻毛坯同加工后的零件、加工后的零件同再油漆形不同颜色的零件，都要给予不同的编码，以便区别和管理。零件明细表一般不这样处理。 5、什么物料应挂在物料清单上是非常灵活的，完全可以由用户自行定义。比如加工某个冲压件除了原材料钢板外，还需要

23、一个专用模具。在建立物料清单时，就可以在冲压件下层，把模具作为一个外购件挂上，它同冲压件的数量关系，就是模具消耗定额。 6、物料清单中一个母件子属子件的顺序要反映各子件装配的顺序，而零件明细表上零件编号的顺序主要是为了看图方便。,第一章 需求分析,三、制作BOM表有哪些要求呢？ ERP系统本身是一个计划系统，而BOM表是这个计划系统的框架，BOM表制作质量直接决定ERP系统运行的质量。因此，BOM表制作是整个数据准备工作重中之重，要求之高近乎苛刻，具体要求有二方面： 1、覆盖率：对于正在生产的产品都需要制作BOM，因此覆盖率要达到99%以上。因为没有产品BOM表，就不可能计算出采购需求计划和制

24、造计划，也不可能进行套料控制； 2、及时率：BOM的制作更改和工程更改都需要及时，BOM必须在MRP之前完成，工程更改需要在发套料之前。这有二方面的含义：1）、制作及时；2）、更新及时。且这二者要紧紧相扣，杜绝“二张皮”。 3、准确率：BOM表的准确率要达到98%以上。测评要求为：随意拆卸一件实际组装件与物料清单相比，以单层结构为单元进行统计，有一处不符时，该层结构的准确度即为0。 产品数据库（BOM）建立对实施ERP的制约是可想而知，众人都说实施ERP难，我们体会其中最难的就是产品数据库的完善，不少企业实施ERP进展缓慢或实施不正常往往就卡在数据库的不完善问题上。,第一章 需求分析,1:主观

25、概率法 是指预测人员对预测事件发生的概率作出主观的估 计,然后通过运算找出平均值求得结果的方法。,常用的市场预测法介绍：,2：一元线性回归法 即运用回归分析方法预测需求量。所谓回归分析，就是对 已经建立起自变量及因变量之间相关的数学模型，运用数 量运算分析，找出其变化规律的一种数理统计方法。,3：最小二乘法原理 就是从X，Y（自变量、因变量）的统计数据中找出一条趋势 直线，让其比任何直线都更能接近所有统计数字。,第一章 需求分析,常用的需求分析方法：,一:采购成本、物料成本、采购管理成本的计算公式。 采购成本=物料成本+采购管理成本+存储成本 物料成本=商品单价*数量+运输费+通关手续费 采购

26、管理成本=人力成本+办公费用+差旅费用+其他杂费 二:定量订购法及其核心步骤。 1:原理：定量订购法，是预先确定一个订货点和订货批量，随时检查库存，当库存下降到订货点时就发出订货。 2:实施步骤 (1):确定订货点,需要考虑需求速率和订货提前期； (2):确定订货批量； (3):确定经济订货批量(EOQ)；P32 (4):实施。,第一章 需求分析,常用的需求分析方法：,经济订货批量计算（EOQ） 例题:某公司是生产某机械产品的制造业，依计划每年需要采购X零件40000 个，该零件的单位购买价格是20元。一次订购费200元。每个零件年仓储 保管成本是16元，求X零件的经济订货批量，每年的总库存成

27、本，每年的 订货次数和订货之间的间隔时间。,解：D-代表每年需要量 P-代表物料的单位购买价格 I-代表每次订货的成本 J-代表单位物料仓储成本 F-代表单位商品仓储成本与单位购买价格的比率 经济订货量EOQ= 2DI/J开平方=2*40000*200/16开平方1000个 每年总库存成本TCD*P+2D*I*J开平方816000元 年订购次N=D/Q=40000/1000=40次 每次订货间隔时间T=365/40=9.125天,第一章 需求分析,MRP和ERP的关系。 1:MRP与ERP系统的主题功能是BOM、MRP、库存、销售合同、采购系统，围绕BOM展开企业的销售发货、库存进出、采购收发

28、是必要功能，是企业从手工管理向计算机化管理转变的标志 2:MRP是以计算机为工具，把制造企业的生产经营及财务活动集中一起。主要目的：既要连续均衡的进行生产，又要根据实际情况最大限度地降低各种物料存量，消除生产过程中一切无效的劳动和制造资源，进而提高企业的管理水平和经济效益。因此MRP被广泛应用国内外具有离散、重复和连续生产特点的工业企业。 3:ERP超越了传统的MRP的概念，吸收了准时生产、精良生产和全面质量管理等先进的管理思想，极大地扩展了管理信息系统的范围，将企业各方面的资源进行管理，并合理调配、准确利用、使企业在激烈的市场竞争中全方位的发挥能量。主要宗旨是建立高效率的供应链、减少库存、提

29、高生产率、降低成本、提高客户服务水平，从而提高资金运营水平。,需要了解的二个关系：,第一章 需求分析,实操案例：有色金属采购的：266购买策略,定义：266策略是指有两个策略，一个是定价策略，一个是购买策略，这两个策略各有6种方法。称之为266购买策略。,一、定价策略的6种定价方法,1、固定价格法：发现行情涨势占优，采用固定价格法，你买的时候便宜，将来涨价了，你是原价，当然就赚了。 2、变动价格法：市场行情变化大，难决策，采用变动价格法，本地人行入市。这种方法好处是：不会随价格下降而吃亏，不赔不赚。 3、价格指数法：市场波动导致频繁谈价，采用价格指数法，将价格同某个指数关联起来，比如通货膨胀指

30、数，LME（伦敦金属交易所），汇率等。 4、公式法：价格指数法多用于单个金属，要是有多种金属，采用公式法，就是根据不同物料的成本按比例计算，每种物料可以同时锁定一个指数，如LEM，也可以锁定不同指数。这种方法就是公式法。,第一章 需求分析,5、市场投机法：如果预测将来价格会上涨，现在就可以多买一点，超过实际用量，以在将来价格上涨时出售赚取差价，这种方式就是投机，也可以赚取利润。称市场投机法。 6、市场联动法：采购和销售定价要沟通，信息要交流，采购和销售定价策略要一致，节拍要一致。这就是市场联动法。,二、购买策略的6种方法 1、零星购买：如果未来价格不稳定，为了规避风险，现买现用。 2、按需购买

31、：如果能看清一定时间的行情，在此期间多买一点，一般是按3个月为限。 3、超前购买：购买量比实际需求大，可以超过3个月使用量，判断将来价格会上涨，现在多买一些。 4、投机购买：预测将来价格上涨明显，购买超出实际用量的数量，投面性购买。 5、汇率购买：依据汇率变动情况进行购，通过赚取外汇差价获取利润。 6、套期购买：通过期货市场和现货市场的相反操作以对冲风险，达到套期保值的作用。,制定和实施采购战略 采购计划的生成过程,第二章 采购计划制定,高级采购师的 基本职责,采购师的 基本职责,第一节:采购战略制订,第二章 采购计划制定,一:如何制定和实施企业的采购战略(考点） 1:进行采购环境分析 1)采

32、购宏观环境:是指那些可能对企业采购活动带来机会和威胁的主要社会经济因素. 2)供应商所处行业的市场结构可分为完全竞争市场,垄断竞争市场,寡头垄断市场和完全垄断市场. 2:明确采购战略目标 3:谋划与选择采购策略 4:形成采购战略规划 5:实施采购战略,第一节:采购战略制订,第二章 采购计划制定,（一）、如何进行采购环境分析？ (1): 分析内容 供应环境分析 内部采购环境分析 (2): 分析步骤,采购的宏观环境 供应商所处行业环境分析 供应商因素分析,采购在企业管理中的地位 各部门（生产、销售和财务）对采购的支持力度 信息技术在采购工作中的应用程度,确定采购环境分析目标,搜集、整理和分析资料,

33、进一步调研？,设计采购环境调研方案,实施采购环境调查,编写采购环境分析报告,停止,是,否,采购环境分析流程,第二章 采购计划制定,第二章 采购计划制定,（二）、明确采购战略目标 采购目的 衡量实现采购目的的具体指标 应该实现的采购指标 实现采购目标的时间表,标杆法,与标杆企业的采购供应活动,将行业中出类拔萃的企业作为企业目标的测定基准或标杆，称为标杆法。（考点）,第二章 采购计划制定,（三）、谋划与选择采购策略 A.采购物品战略定位 B.采购品种策略 采购品种策略(即品种种类、性质、数量、质量等的选择) C.自制与外购决策 D.采购模式（即采购主体、采购技术、采购途径、联合方式等的选择） E.

34、谈判策略 F.供应商选择与开发战略 G.采购成本战略 H.物流策略（诸如运输方式、运输途径、运输商等的选择等） I.采购人员开发战略,第二章 采购计划制定,采购品种策略举例,第二章 采购计划制定,（四）.形成采购战略规划 采购理念与宗旨 采购目标（长期目标、年度或季度目标） 具体策略 采购方案（包括预算和应急计划）P69表,采购策略最终要转换成行动（执行）方案,第二章 采购计划制定,（五）、实施采购战略 采购组织 采购人员 采购目标分解与落实 采购作业流程调整与改造 进度控制 保证措施,第二章 采购计划制定,二：企业外包战略-如何制订分包与外包采购方案？,1：制定分包采购方案步骤 （1）：建立

35、分包制度 （2）：确定分包任务(分包任务分:产量导向型分包 与专业导向型分包) （3）：选择专业公司 （4）：签订分包协议 2：制订业务外包方案步骤 （1）识别核心能力，确定外包任务 （2）：选择外包公司（供应商） （3）：预测外包效益（考点）P74 企业在自制与外购成本收益分析时，首先考虑的就 是预测外包效益。 （4）：制订外包方案及管理制度 （5）：外包进度控制,第二章 采购计划制定,三：采购政策制定流程 1：采购政策制定步骤 A：获得高层主管的支持与认同 B：收集相关题材及政策和程序范本。 C：收集整理公司内部相关题材资料。 D：列出一份暂时隆流程政策及程序大纲。 E：评审考察目前的政策

36、、程序和经验。 F：检查现行采购政策。 G：草拟采购政策与程序。 H：整理获得共识的草案。 I：提出正式的采购政策，并得到高层认同。 J：采购政策实施发布.,第二章 采购计划制定,三：采购政策制定流程 2：采购政策的评估与修订P77 3：采购手册的编写P77（考点） A：构造采购手册的基本框架 每一个企业或机构的采购手册，都是依据企业的特定需求来确定的。 B：确定采购手册的基本内容与模版 采购手册的内容是根据企业整体政策制定的。 C：组织编写班子 成立编写组，选定执笔人，组织人员编写,第二章 采购计划制定,组织高水平的编写班子，是编写好采购手册的关键。,第二章 采购计划制定,采购政策的制定即是

37、企业采购流程的确定与编写!,相关知识点：,第二章 采购计划制定,一、战略管理的三个层次P81,企业战略管理金字塔,第二章 采购计划制定,第二章 采购计划制定,二、战略型采购供应管理 在制定战略型采购计划，首先要明确资源战略，而 对于供应商战略管理主要是回答供应商在哪里及如 何管理的问题： （1）哪个供应商能够提供总成本最低、质量最高、提前期最短以及最好的服务？ （2）哪个供应商能提供提高产品技术的途径？ （3）每个潜在供应商的相对优势是什么？ （4）每个可选供应商的相对风险是什么 ？,第二章 采购计划制定,三、MRO外包与第三方采购的区别 外包:英文缩写MRO ,即由内部生产投入品（有形商品，

38、服务知识产权等）转变为从包部供应商处购买，企业只保留最核心的业务（如市场、关键系统设计和系统集成、总装配以及销售）.从价值链的角度看，外包是指截取过去价值链的一部分，缩小经营范围的转变 .其特点是为保持组织的运转,而将需要的间接材料或用于消耗的物品采购的外包。 第三方采购： 是指企业将属于自己处理和采购活动，以合同方式委托专业的采购公司进行的采购模式。,第二章 采购计划制定,（一）：第三方采购及其优点P85（考点） A：提高采购活动的计划性 B：降低采购成本 C：提升采购质量 D：有效防止采购舞弊。 E：提高效率，降低风险。 （二）、外包与第三方采购服务的新方法P88 A：供应合伙关系或联盟

39、B：一体化供应 C：准时制（JIT）采购 D：供应商城 E：分销商合作 F：采购者合作,第二章 采购计划制定,四、企业如何做自制与外购（外包）决策 自制与外购决策是企业采购战略管理中的重大问题 （1）：影响自制与外购决策的因素 P89 A：一般因素 B：成本因素 C：生产质量与控制 D：技术风险 E：其它因素 如何选择？ （1）定量分析 （2）定性分析,第二章 采购计划制定,例：某商品可以以每单位25元购入，或者由其分厂在生产率 为一年10000单位时以23元制出。自制的生产准备成本为50 元，外购的订货成本为5元。该商品的年需求量为2500单位 储存成本为10%，问该商品应外购还是自制？,第

40、二章 采购计划制定,外购,经济订货量（EOQ）=,(单位),总成本（TC）=2500*25+2.50*100=62750（元）,自制,经济生产量（EPQ）=,(单位),总成本（TC）=,（元）,因为自制总成本58156元外购总成本62750元，所以此商品需自制。,第二章 采购计划制定,工厂将生产外包的效益增长比较,第二章 采购计划制定,五、采购政策的基本内容,1）物料采购是集中或分散采购机制处理。 2）物料采购计划是根据物料需求计划而拟订。 3）对储备物料采用预购务用方式，非储备物料采用现用现购方式。 4）公开招标，比价，议价方式的决定原则。 5）国内或国外采购的办理方式、 6）向制造商或通过

41、经销商，代理商采购的原则。 7）在一定金额上，询价与报价厂商的数量规定。 8）长期或短期合约方式采购的原则。 9）品质，价格，交期，以何为先的原则。 10）供应商下单原则（合格供应商才可下单） 11）采购人员工作态度与职业操守管控原则。,集中采购,分散采购,1、采购计划生成,第二节:采购计划审核,第二章 采购计划制定,一、采购计划生成及审核步骤,采购计划生成过程,第二章 采购计划制定,2、审核和修订采购计划P92（考点） 1）审核采购计划的编制是否依据市场预测资料和采购决策 方案. 2）审核采购计划是否采取适当的措施，有关人员的责任是 否明确. 3）审核采购计划是否得到了适当的控制. 4）审查

42、采购计划的执行结果是否达到了预期的目标.,第二章 采购计划制定,二、审核、修订商品结构优化计划（超市） 商品结构优化主要是针对超市采购而言，主要涉及商品组织结构，定价原则，毛利率设定和商品选择方法等. （1）：审核商品结构构建的程序P93 商品结构决策的难度在于对需要的采购商品予以分类并不存在唯一的标准,必须以消费者需求为中心,根据公司定位,充分把握竞争对手情况,并在此基础上,再考虑商品的品种结构,品牌结构,产地结构等,最终构建合理的商品结构. （考点） 审核商品结构构建的程序是否得当,主要考察以下几点: A：是否对竞争对手进行全面周密分析？ B：是否收集了兄弟公司的价格资料？ C：本店的商品

43、组织架构是否符合总部要求？ D：货源组织方法是否得当？渠道上否充分？ （2）：商品结构优化方法 A：制定管理制度 B：建立合适的系统使分析工作更加深入。 C：召开专家会议，评审公司商品结构是否合理。,第二章 采购计划制定,(2).采购商品结构优化方案。 1.确定目标客户群。 2.划分商品品类、层级。 3.分析企业历史资料。 4.分析市场调研结果。 5.了解竞争对手商品结构。 6.熟悉企业的经营战略。 7.制定商品结构优化方案。,第二章 采购计划制定,(3):商品品类管理流程,品类管理流程图,品类定义：确定品类的组织及结构。 品类角色：根据品类在企业经营中,根据重要性来划分和分配资源。 品类评估

44、：获取和分析品类构成的信息,确认现阶段的品类结构的表现,确定重点发展品类。 品类评分表:由零售商和供货商共同设定,此目标与制定的品类角色相互一致. 品类策略:市场策划，供应，店内服务策略。 品类战术:进行产品的选择，定价，货架摆放和促销等优化管理 执行计划：付诸实践。,第二章 采购计划制定,1.:自有品牌的概念P94 (1):自有品牌的概念：自有品牌是零售业采购经营中的一种新概念。零售企业实施自有品牌开发战略，是企业通过收集、整理、分析消费者对某类商品需求特性的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发和设计要求，进而选择合适的生产企业进行开发生产，最终由零售企业使用自己的商标对新产品注册并

45、在本企业内销售的战略。 (2):自有品牌是商业竞争发展到一定阶段的产物，一般从代理制造开始。自有品牌的核心是商品以企业名称或者企业自己确定的名称作为品牌，在本企业内销售，而不是使用传统的制造商品牌对外销售。,三、制定自有品牌开发计划,第二章 采购计划制定,三、制定自有品牌开发计划 2.自有品牌开发要点 （1）自身条件评估和时机选择 零售商自有品牌必须具备两个基本条件:(考点) A.具备相当的规模和经营实力 B.具有良好的商誉和品牌优势 （2）商品选择： （考点） 适合自有品牌开发的产品特点 A 技术含量不高的商品 B 品牌意识不强的商品 C 单价较低的商品 D 购买频率较高的商品 （3）品牌选

46、择 （4）制定价格与促销策略 （5）采购与质检人员的培训与遴选,第二章 采购计划制定,3：自有品牌开发方式选择 （1）：贴牌生产（OEM） （2）：投资、并购生产企业 （3）：自产自销（ODM）,4、制定贴牌生产计划步骤（OEM) （1）制定OEM合作标准流程P100 （2）选择委托加工制造商 选择最合适的委托加工制造商是OEM成 功的关键(考点) （3）选择途径 （4）签订OEM合作协议,三、制定自有品牌开发计划,第二章 采购计划制定,5：OEM合作的一般流程,第二章 采购计划制定,四：多事业部集团公司管控模式与采购计划 P111 （一）：三种管控模式（考点） A：操作管控型（GE公司/IB

47、M公司） B：战略管控型 （壳牌、飞利浦） C：财务管控型 （和记黄浦） （二）：多事业部集团公司采购体制 P116 1：集中采购的概念（P116）（考点） 集中采购：是指相对于分散采购而言，企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。跨国公司采购部门建设是集中采购的典型应用。,第二章 采购计划制定,2、 集中采购的8大优势（考点）,1）有利于获得采购规模效益，降低进货成本与物流成本，争取主动权。 2）易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发，货款结算及售后服务等多方面的支持与合作。 3）采用公开招标，集体决策的方式，可以有效制止腐败。 4）有利于在采

48、购决策中专业化分工及技能发展，有利于提高工作效率。 5）采购决策集中控制，有利于实现所购物料标准化。 6）减少管理上的重复劳动，节约工作成本。 7）可以节省运费和获得供应商折扣。 8）对于供应商而言，集中采购可以推动其有效管理。,第二章 采购计划制定,3：集中采购所适用的采购主体与客体 （考点） 适用主体：集团范围实施的采购，跨国公司的采购，连锁经营，OEM厂商，特许经营企业。 适用客体：大宗或批量物品，价值高总价高物料，关键零部件，原材料或战略物资。 4：集中采购的步骤P117 A:制定采购战略 B:确定采购计划 C:做出集中采购决策 D:实施采购分析,进行 采购战术安排. E:实施采购,产

49、品交付.,(三)、选择集中采购与分散采购的标准（考点） 在决定采购是集中采购或分散采购时，应考虑下列因素或标准 A：采购需求的通用性 B：地理位置 C：供应市场结构 D：潜在的节约 E：所城的专门技术 F：价格波动 G：客户需求 在选择集中采购时，除以上因素外，还应考虑有利于资源的合 理配置。,第二章 采购计划制定,相关知识:采购预算,一:采购预算的作用和类型。 1:采购预算的作用： 1).保障战略计划和作业计划的执行，确保组织向良好的方向发展； 2).协调企业的经营资源； 3).在部门之间合理安排有限资金，保证资金分配的效率； 4).通过审批和拨款过程以及差异分析控制支出； 5).将目前的收

50、入与预算收支进行比较，对企业财务状况进行监控。 2:采购预算类型： 1).按时间长短分:长期预算和短期预算 2).按涉及范围分:全面预算和分类预算 3).按内容分:财务预算,决策预算,业务预算三类 3:采购预算编制方法P91 (1)弹性预算、 (2)概率预算 (3)零基预算。 (4)滚动预算,第二章 采购计划制定,二:编制采购预算的流程 采购预算的编制流程主要包括： 1.审查企业的及部门的战略目标。 2.制定明确的工作计划。制定详细的工作计划表，从而确定这些部门所带来的产出。 3.确定所需要的资源。 4.提出准确的预算数字。 5.汇总。汇总各个部门的、各个分单元的的预算，并形成总的预算。 6.

51、根据实际情况对预算进行调整。,三.采购预算编制的影响因素 1.物料标准成本的设定。在编制采购计划的时候，多以标准成本来替代拟采购物品的价格。标准成本与实际购入价格的差异会影响预算的准确性。 2.生产效率。生产效率的高低将使预计的物料需求量与实际的消耗量产生误差。若生产效率低，会导致原物料的单位消耗提高，同时，采购预算也随之提高。因此，当生产效率低的时候，采购预算必须将这额外部分的消耗计算进去，避免原材料短缺的情况。 3.预期价格。考虑采购商品市场走向、汇率变动以及季节性波动等情况，为采购决策提供依据。,第二章 采购计划制定,四:采购预算编制的注意事项 1.加强采购部门与生产经营部门和其他部门的

52、沟通。企业管理者应当与采购部门主管就目标积极开展沟通，调查要求和期望，考虑假设条件和参数的变动，制定劳动力和资金需求计划。 2.适当改变绩效评估方式。人力资源部门对采购部门进行评估的时候，应当要对采购部门的绩效评估方式有所转变，免除采购部门主管的后顾之忧，使得他们的预算更趋合理. 3.选择恰当的预算形式，注重现金流。企业各个部门所采用预算的形式应把重点放在现金流上而不是收入或者利润上. 4.建立趋势模型。为了使得采购预算更具有实际价值，应当建立一个趋势模型，以反映实际的材料需求和市场行情变化.,实例:XX公司通用物料采购计划,第二章 采购计划制定,1:电子五金通用物料采购申请表,2:采购申请表

53、.xls,第三章 采购过程控制,一：企业采购流程规划三个战略要点 （考点）,第一节：采购流程规划,第三章 采购过程控制,二：企业采购流程规划的基本步骤 P120 1.明确功能设置、作业环节及其先后顺序与时效控制 2：设置采购作业关键点 3：明确权责和任务划分 4：程序繁简或被重视程度 5：处理程序因地、因时制宜，与时俱进，体现便利化的要求,第三章 采购过程控制,三：企业常规采购的流程规划 P121： 1：采购的标准程序,程序设计注意：采购业务人员、采购部门接口部门和财务部门的权责划分,第三章 采购过程控制,2:零售（连锁）企业采购流程规划 P122,第三章 采购过程控制,3:制造业企业采购流程

54、规划P123,纺织企业流程图,第三章 采购过程控制,4:企业国际采购流程规划 P124,外贸交易流程图,第三章 采购过程控制,5:准时制（JIT）下的采购流程规划（考点）P124 1）:创建准时化采购班组 2）:制定计划，确保采购流程规划采购策略有计划、有 步骤地实施 3）:精选少数供应商，建立伙伴关系 4）:搞好供应商的培训，确定共同目标 5）:进行试点工作,第三章 采购过程控制,JIT采购的定义： JIT采购是指企业只在需要的时候，按需要的数量，将企业生产所需要的合格的原材料和外购件采购回来的一种采购模式。,JIT生产的定义： JIT生产是指通过合理规划和简化采购，生产及销售过程，实现零部

55、件，原材料恰好在所需的时间到达需要它的工作地点的一种精益生产体制。,JIT采购成功的基石：选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理。 JIT采购成功的钥匙：供应商同用户要紧密合作。 JIT采购成功的保证：卓有成效的采购质理过程控制。,JIT的核心是：消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止地追求完美！,第三章 采购过程控制,四:JIT 采购特点和意义（考点） 1:特点: A:供应商选择的特殊性 B:对交货准时性要求高 C:信息共享 D:小批量采购 2:意义 A:减少库存 B:提高采购物品质量 C: 降低价格 D:节约能源,提高生产率,减少浪费,第三章 采购过程控制,JIT采购与传统采购的

56、区别,名企实例:,公司背景： 施乐欧洲公司（前身为 ）有一个成功应用即时制采购系统的案例。 作为施乐公司在美国之外的最大机构，施乐欧洲与英国兰克这两家公司（）的合作企业，生产和修理中等规模的复印机设备，并在世界范围内销售。 20世纪80年代，施乐欧洲公司开始实施即时制采购。作为即时制采购计划的一部分，公司还安装了自动化物料和采购信息的处理系统，同时也修正了生产流程。 作为即时制采购和其它相关系统采用的结果，施乐欧洲公司取得了一系列显著的成效。 施乐欧洲公司实施即时制采购后的显著成效： （1）其供应商从3，000个减少到了300个； （2）入库交货的准时率高达98%，其中有79%是在需要时的1小

57、时内送达； （3）仓库库存从3个月的供给下降到半个月； （4）整体物料成本减少了约40%； （5）由于供应商物料质量的提高，绝大多数入库产品质检站被相应地撤销了； （6）因产品质量不佳而被拒收的水平从17%剧降到了08%； （7）由于标准化的包装，40多个负责重新包装的职位被取消了； （8）入库运输配送总成本减少了40%； （9）仓库给生产线的物料配送准时率提高了28%。 在采购物流战略管理方面，还取得了以下成效： （1）形成了完整的采购绩效评估体系； （2）在企业组织架构中，对有关战略物流和采购的决策权进行了有效的授权； （3）来自不同部门的高层经理人广泛地参与了制订物流采购策略； （4）随

58、着公司规模的不断扩大，高级物流采购经理人的控制范围也正在相应地扩大； （5）同时也带动性地改进了组织其它部门的绩效。,施乐公司的JIT采购系统,名企实例:,一汽如何实施即时制采购,中国第一汽车制造厂利用看板对其生产作业进行调整，实现了在制品零库存的极限。 早在1982年用看板送货的零部件就已达到总数的43%，并在此基础上，又实行了零部件直送工位制度。一汽与周边15个协作厂，就两千种原材料签定了直送工位的协议，改变了厂内层层设库储备的老办法，从而取消了15个中间仓库。例如刹车碲片，过去由石棉厂，每月分4次送往供应处总仓库，再由总仓库分发到分仓库，再从分仓库分发到生产现场，现改为直送生产现场，减少

59、了重复劳动，当年就节约了流动资金15万元。 橡胶厂供应的轮胎过去集中发货，最多时一次发货20火车皮，使轮胎库存竟高达两万套。现在实行多批分发，使轮胎储备从过去的15天降到现在的两天，共节约流动资金高达190万元。 轴承座生产线的7道工序，现只由1个人操作，把扎在生产线第一道工序上的信号灯作为看板，每当后一道生产线取走一个零件时，信号灯显示为绿色，工人即按步骤地进行生产。该生产线7道工序除了工序上加工的工件外，只有一个待加工工件，工序件的在制品基本为零。,第三章 采购过程控制,第三章 采购过程控制,一:确定供应商选择标准（考点） P130 在确定供应商选择标准前，采购经理人员应同公司高层决策者以采 购战略为指导，作出如下决策： 1:自制与外包采购的选择 2:单一供应商与多家供应商的选择 3:国内供应商与国际供应商的选择 4:直接采购与间接采购的选择,第二节:采购洽商管理,二:决定供应商选择的方法 1、采购人员自行决定 是一种主观性较强的判断方法，主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意 见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。,第三章 采购过程控制,2、建立专门审核小组 （1）调查了解供应商 初步调查：此阶段主要调查其产品的品种规格、